《管理学》考研辅导班讲义.docx
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《管理学》考研辅导班讲义
管理学讲义
问题1：
管理的研究对象
案例：
a小明自己打酱油
b小明的哥哥命令小明打酱油，请问管理的存在于？
管理的研究对象是组织，组织存在的意义、组织的构成和组织的基本活动。
什么是组织？
组织是由多个人所构成的群体，这个群体有自己的目标，内部有详细的分工，大家通过相互协作完成组织的共同目标。
组织的基本要素
N个人构成的群体、共同的目标、协作分工的基本结构。
问题2：
管理的基本概念与相关观点
效率与效果
德鲁克的定义：
效果做正确的事情；效率正确的做事情。
效果界定了管理的方向；效率明确了管理的技能与方法，管理既要有效率又要有效果。
2009考题：
简述管理的效率与效果原则
罗宾斯的定义：
管理是一个协调工作的过程，以便能够有效率有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
通过管理学的基本定义我们可以看出：
管理的本质是协调；管理并不是管理者自己做事情而是与他人合作或通过他人完成某一具体的行为，所以管理是管人与管事的结合；管理的目的是实现组织目标，对目标的实现又有两个基本的要求：
有效率和有效果。
管理的系统观点与权变观点
系统是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体，整体性、结构性、开放性是系统的本质特征，这里所讲的管理的系统观点指的就是组织是一个复杂的系统，那么对组织的管理也要充分考虑组织的系统性特点，具体的管理模式也要具备系统性的基本特征。
组织作为一个开放性系统，那么组织与外部环境就存在着一系列的资源的交换，具体的管理需要根据内外环境的变化而不断调整。
考题：
管理中的权变（2008）
问题3：
古典管理理论
我们现在对古典管理理论做一下基本介绍，这里我希望大家养成一种习惯：
任何一种理论的提出都是在既定的历史背景条件下提出的，由于当时的条件限制，理论本身具有无法避免的缺陷，希望大家能够尽量将自己还原于当时的历史情境下去看待这一理论，避免由于理论的缺陷而导致对理论的反感。
1泰罗制
a科学管理的中心问题是提高劳动生产率；b为此必须配备“第一流的工人”；c并且要使他们掌握标准化的操作方法；d对工人的激励采取“有差别的计件工资制”；e工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”,变对抗为信任,共同为提高劳动生产率而努力；f把计划职能同执行职能相分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法；g实行职能工长制；h在管理控制上实行例外原则。
带给我们的思考：
泰罗研究的出发点是工厂的操作层面，实际上是动作研究，分工拆解的思想贯穿其中，将复杂行为通过有效拆解变为简单动作，同时在拆解过程中剔除不必要的动作，以降低工作难度，提高生产效率。
除此之外，泰罗还对工人激励、劳资关系、管理控制做出了一些简单的探讨，但并没有形成系统的体系。
大家思考这样一个问题：
泰罗制只不过是对工厂作业层面的研究，为什么他会开科学管理之先河？
key：
在资源约束条件不变的情况下，通过引入科学管理可以改变生产效率，这一事实说明：
管理是一个资源变量，可以改变生产效率。
2法约尔
法约尔的理论贡献体现在他的著作《工业管理与一般管理》（1916年），在本书中他从四个方面阐述了管理理论：
企业职能不同于管理职能，后者包含在前者之中；管理教育的必要性与可能性；分工、职员与职权、纪律等管理十四条原则；管理五要素问题，其中，关于管理组织与管理过程职能划分理论，对后来的管理理论研究具有深远影响。
基本要点
管理的14条基本原则
1、劳动分工。
劳动分工是劳动专业化的客观要求，它不是仅仅只适用技术工作和基础岗位，而且应在管理和职能权限划分方面普遍采用。
2、权利与责任。
二者相辅相成，任何一个岗位都是权利与责任的统一。
3、纪律。
“纪律实际上是以企业与雇员之间协定为依据的服从、勤勉、积极、规矩和尊重的表示”。
4、统一指挥。
一个下属只能接受一个领导的命令和指挥。
5、统一领导。
实际上是指统一的管理思维和计划。
领导可以是单人的，也可以是集体的。
6、个别利益服从整体利益。
要注意克服整体与个体之间的冲突情绪。
7、人员的报酬。
付酬的方式很多，人员的报酬应该合理，并有一定的激励机制。
8、集权与分权。
提高下属重要性的做法是分权，降低下属重要性的做法是集权。
9、等级序列。
要确定从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列。
10、秩序。
每件东西和每个人都应有恰当而合理的位置。
11、公平。
在对待所属人员时管理者应该特别注意善意与公道的结合。
12、人员稳定。
有秩序地安排人员和补充人力资源，人员特别是管理人员的经常变动对企业很不利。
13、首创精神。
领导和员工都应该同时具备这种精神。
14、集体精神。
团结就是力量。
在组织内部要形成团结和谐的氛围。
管理的五项基本职能：
计划，为最高管理阶层的主要责任（战略与计划）；
命令，是一种建立在职位和权威基础上的工作方法，它设法让每个人都能履行自己的职能；
协调，调和所有的活动及力量，这是管理过程的核心；
控制，使所有的活动都按照规定的标准和下达的命令来进行；
组织，是根据所订立的目标，诠释组织的内部结构即权责分工的具体情况，使之成为实现目标的功能保障。
我对法约尔的管理职能进行了组合与优化，变成四项基本职能：
组织、计划、控制与领导。
我个人对管理的诠释：
一个组织必须根据自己所处的内外环境，设定自己的目标并在此基础上对目标进行时空上的细化（计划）；然后对组织内部成员进行有效分工，厘定权责体系（组织设计）；其次通过合理的沟通与激励。
调动组织成员的积极性，使之为实现组织目标向同一方向努力；最后，一旦组织的具体行为偏离了既定目标的实现，需要及时调整偏差，转到正确的道路上（控制）。
管理的四大基本职能也是罗宾斯《管理学》一书的基本线索。
3科层制
科层制又称理性官僚制或官僚制，由德国社会学家马克斯·韦伯提出。
基本要点：
（1）组织内部进行合理有效的分工，明确规定组织成员的权力和责任边界。
（2）在组织内部形成有序职位等级序列，下级接受上级指挥。
（3）组织成员都具备各专业技术资格而被选中。
（4）管理人员是专职的公职人员，而不是该企业的所有者。
（5）组织内部有严格的规定、纪律、并毫无例外地普遍适用，形成一种理性权威。
（6）组织内部排除私人感情，成员间关系只是工作关系。
总结：
明确的等级序列；严格而缜密的规则；清晰的分工；公司关系分离；量才用人；管理权力依附于职位，而不依附于个人。
韦伯的权力基础：
传统权力（TraditionalAuthority）：
传统惯例或世袭得来；超凡权力（CharismaAuthority）：
来源于别人的崇拜与追随；法定权力（LegalAuthority）：
理性——法律规定的权力（韦伯的观点）。
问题4：
目标与目标体系
SMART原则
Specific明确；Measurable可测量；Attainable可达到；Relevant相关的；Time-scoped有时间限度的
目标价值排序——丰田的故事
MBO
缩写MBO有两种含义：
一种是管理层收购（managerbuy-outs），目标公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购买，以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结构的改变，实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司，进而获得产权预期收益的一种收购行为。
一种是目标管理（managementbyobjectives），这里指目标管理。
目标管理（MBO）的概念
是由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。
目标管理的基本内涵：
（1）明确目标；
（2）参与决策；（3）规定时限；（4）评价绩效。
目标管理的评价
优点：
（1）形成激励。
当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。
特别当这种结果实现时，组织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大。
从目标成为激励因素来看，这种目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标。
（2）有效管理。
目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。
目标管理方式比计划管理方式在推进组织工作进展，保证组织最终目标完成方面更胜一筹。
因为目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划的活动式工作。
这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现。
在目标管理方式中，一旦分解目标确定，且不规定各个层次、各个部门及各个组织成员完成各自目标的方式、手段、反而给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理的效率。
（3）明确任务。
目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。
这些方面职责的明确，使得主管人员也知道，为了完成目标必须给予下级相应的权力，而不是大权独揽，小权也不分散。
另一方面，许多着手实施目标管理方式的公司或其他组织，通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。
（4）自我管理。
目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。
在实施目标管理过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指导导和决策，组织成员此时已成为有明确规定目标的单位或个人。
一方面组织成员们已参与了目标的制订，并取得了组织的认可；另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外，如何实现目标则是他们自己决定的事，从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性试验。
（5）控制有效。
目标管理方式本身也是一种控制的试，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。
目标管理并不是目标分解下去便没有事了，事实上组织高层在目标管理过程中要经常检查、对比目标，进行评比，看谁做得好，如果有偏差就及时纠正。
从另一个方面来看，一个组织如果有一套明确的可考核的目标体系，那么其本身就是进行监督控制的最好依据。
缺点：
（1）强调短期目标。
大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：
年度的、季度的、月度的等。
短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。
所以，在目标管理方式的这施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。
这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员的脑海中和行为中，将对组织发展没有好处。
（2）目标设置困难。
真正可用于考核的目标很难设定，尤其组织实际上是一处产出联合体，它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现是大家共同合作的成果，这种合作中很难确定你已做多少，他应做多少，因此可度量的目标确定也就十分困难。
一个组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是困难的，例如组织后勤部门有效服务于组织成员，虽然可以采取一些量化指标来度量，但完有成了这些指标，可以肯定地说未必达成了"有效服务于组织成员"这一目标。
（3）无法权变。
目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织的混乱。
事实上目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。
中国有句俗话叫做"以不变应万变"许多人认为这僵化的观点，非权变的观点，实际上所谓不变的不是组织本身，而是客观规律，掌握了客观规律就能应万变，这实际上是真正的更高层次的权变同。
MBO的意义
由于目标管理是超前性的管理、系统整体的管理和重视成果的管理以及重视人的管理，因此有以下功能：
（1）克服传统管理的弊端。
传统管理主要有两大弊端：
一是工作缺乏预见和计划，没事的时候，尽可悠闲自得，一旦意外事件发生，就忙成一团，成天在事务中兜圈子；二是不少组织中的领导信奉传统官僚学的理论，认为权力集中控制才能使力量集中、指挥统一和效率提高。
（2）提高工作成效。
目标管理不同于以往的那种只重视按照规定的工作范围和工作程序和方法进行工作的做法，而是在各自目标明晰、成员工作目标和组织总目标直接关联的基础上，鼓励组织成员完成目标。
同时，目标同客观的评价基准和奖励相配套。
这有利于全面提高管理的绩效。
（3）使个体的能力得到激励和提高。
在管理目标建立的过程中，成员可以各抒己见，各显其能，有表现其才能、发挥其潜能的权利和机会；工作成员为了更好地完成其职责和个人目标，必然加强自我训练和学习，不断充电，提高能力；目标管理的确定，既根据个人的能力，又具有某种挑战性，要达到目标，必须努力才有可能。
（4）改善人际关系。
根据目标进行管理，组织的上下级沟通会有很大的改善，原因在于：
第一，目标制定时，上级为了让员工真正了解组织希望达到的目标，必须和成员商量，必须先有良好的上下沟通和取得一致的意见，这就容易形成团体意识。
第二，目标管理理念是每个组织成员的目标，是为组织整体完成并且根据整体目标而制订的。
问题6：
计划篇
计划的概念
在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。
其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。
无论是计划工作还是计划形式，计划都是根据社会的需要以及组织的自身能力，通过计划的编制、执行和检查，确定组织在一定时期内的奋斗目标，有效地利用组织的人力、物力、财力等资源，协调安排好组织的各项活动，取得最佳的经济效益和社会效益。
动词的含义：
制定计划；名词的含义：
计划工作完成之后的产物。
计划的类型
主要分类的标准：
重要性、时间界限、明确性和涵盖范围，依据这些分类标准进行划分，所得到的计划类型并不是相互独立的，而是密切联系的。
比如，短期计划和长期计划，战略计划和作业计划等。
（1）按计划的重要性划分，可以将计划分为战略计划和作业计划。
应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划。
规定总体目标如何实现的细节的计划称为作业计划。
战略计划与作业计划在时间框架上，在范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。
战略计划趋向于包含持久的时间间隔，通常为5年甚至更长，它们覆盖较宽的领域和不规定具体的细节。
此外，战略计划的一个重要的任务是设立目标；而作业计划假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。
（2）按计划的时期界限分，长中短期计划。
长期计划描述了组织在较长时期（通常5年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。
短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。
很多企业都会制定五年规划，中国的民营企业家很多都是老毛的粉丝，他们对毛选有一种近乎变态的执着。
（3）按计划内容的明确性，可以将计划分为具体性计划和指导性计划。
（4）按计划内容的涵盖范围，可以将计划分为战略性计划和战术性计划。
计划制定的基本程序
任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤。
虽然小型计划比较简单，大型计划复杂些，但是，管理人员在编制计划时，其工作步骤都是相似的，依次包括以下内容：
（1）分析内外环境，识别机会与威胁，组织自身的优劣势（SWOT分析）
认识机会先于实际的计划工作开始以前，严格来讲，它不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。
因为它预测到了未来可能出现的变化，清晰而完整地认识到组织发展的机会，搞清了组织的优势、弱点及所处的地位，认识到组织利用机会的能力，意识到不确定因素对组织可能发生的影响程度等。
（2）确定目标
制定计划的第二个步骤是在认识机会的基础上，为整个组织及其所属的下级单位确定目标。
目标是指期望达到的成果，它为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。
计划的主要任务，就是将组织目标进行层层分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。
（3）确定前提条件
所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，简言之，即计划实施时的预期环境。
负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调。
按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件；还可以按可控程度，将计划工作前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件。
外部前提条件大多为不可控的和部分可控的，而内部前提条件大多数是可控的。
不可控的前提条件越多，不肯定性越大，就愈需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小。
（4）拟定可供选择的可行方案
编制计划的第四个步骤是，寻求、拟定、选择可行的行动方案。
“条条道路通罗马”，描述了实现某一目标的方案途径是多条的。
通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案，对过去方案稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案，一个不引人注目的方案或通常人提不出的方案，效果却往往是最佳的，这里体现了方案创新性的重要。
此外，方案也不是越多越好。
编制计划时没有可供选择的合理方案的情况是不多见的，更加常见的不是寻找更多的可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以分析最有希望的方案。
即使用数学方法和计算机，我们还是要对可供选择方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。
（5）评价可供选择的方案
在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后，下一步就是根据前提条件和目标，权衡它们的轻重优劣，对可供选择的方案进行评估。
评估实质上是一种价值判断，它一方面取决于评价者所采用的评价标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权重。
一个方案看起来可能是最有利可图的，但是需要投入大量现金，而回收资金很慢；另一方案看起来可能获利较少，但是风险较小；第三个方案眼前看没有多大的利益，但可能更适合公司的长远目标。
应该用运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法、多目标评价法，进行评价和比较。
如果唯一的目标是要在某项业务里取得最大限度的当前利润，如果将来不是不确定的，如果无需为现金和资本可用性焦虑，如果大多数因素可以分解成确定数据，这样条件下的评估将是相对容易的。
但是，由于计划工作者通常都面对很多不确定因素，资本短缺问题以及各种各样无形因素，评估工作通常很困难，甚至比较简单的问题也是这样。
一家公司主要为了声誉，而想生产一种新产品；而预测结果表明，这样做可能造成财务损失，但声誉的收获是否能抵消这种损失，仍然是一个没有解决的问题。
因为在多数情况下，存在很多可供选择的方案，而且有很多应考虑的可变因素和限制条件，评估会极其困难。
评估可供选择的方案，要注意考虑以下几点：
第一，认真考察每一个计划的制约因素和隐患；第二，要用总体的效益观点来衡量计划；第三，既要考虑到每一个计划的有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到无形的、不能用数量表示出来的因素；第四，要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。
（6）明确标准，筛选方案
计划工作的第六步是选定方案。
这是在前五步工作的基础上，作出的关键一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段。
可能遇到的情况是，有时会发现同时有两个以上可取方案。
在这种情况下，必须确定出首先采取哪个方案，而将其他方案也进行细化和完善，以作为后备方案。
（7）制定派生计划
基本计划还需要派生计划的支持。
比如，一家公司年初制定了“当年销售额比上年增长15%”的销售计划，与这一计划相连的有许多计划，如生产计划、促销计划等。
再如当一家公司决定开拓一项新的业务时，这个决策需要制定很多派生计划作为支撑，比如雇佣和培训各种人员的计划、筹集资金计划、广告计划等等。
（8）编制预算
在做出决策和确定计划后，计划工作的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。
编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。
定性的计划往往可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划具有较硬的约束。
计划的意义
（1）计划是组织协调的基本前提；
现代社会的各行各业的组织以及它们内部的各个组成部分之间，分工越来越精细，过程越来越复杂，协调关系更趋严密。
要把这些繁杂的有机体科学地组织起来，让各个环节和部门的活动都能在时间、空间和数量上相互衔接，既围绕整体目标，又各行其是，互相协调，就必须要有一个严密的计划。
管理中的组织、协调、控制等如果没有计划，那就好比汽车总装厂事先没有流程设计一样不可想象。
（2）计划是控制的标准；
（3）计划是减少浪费的有效方法：
资源的获取需要时间、工作有先后顺序、计划可发挥批量效益；
（4）计划可把不确定因素的影响降到最小。
补充：
预测、决策、计划三者关系：
共同点：
面向未来事件；面临未来的不确定因素；都依赖于包含在历史资料中的信息。
三步曲：
预测：
描述一定条件下将要发生的事件，是后两者的前提。
决策：
在此基础上结合目标对多方案的选择。
计划：
在预测、决策基础上进行指向目标的行为安排。
问题7：
决策篇
决策的概念
西蒙的决策理论：
有限理性假定与满意标准。
2007年考题：
简述西蒙的决策理论
决策类型
（1）按决策的影响范围和重要程度不同，分为战略决策和战术决策
战略决策是指对企业发展方向和发展远景做出的决策，是关系到企业发展的全局性、长远性、方向性的重大决策。
如对企业的经营方向、经营方针、新产品开发等决策。
战略决策由企业最高层领导做出。
它具有影响时间长、涉及范围广、作用程度深刻的特点，是战术决策的依据和中心目标。
它的正确与否，直接决定企业的兴衰成败，决定企业发展前景。
战术决策是指企业为保证战略决策的实现而对局部的经营管理业务工作做出的决策。
如企业原材料和机器设备的采购，生产、销售的计划、商品的进货来源、人员的调配等属此类决策。
战术决策一般由企业中层管理人员做出的。
战术决策要为战略决策服务。
（2）按决策的主体不同，分为个人决策和集体决策
个人决策是由企业领导者凭借个人的智慧、经验及所掌握的信息进行的决策。
决策速度快、效率高是其特点，适用于常规事务及紧迫性问题的决策。
个人决策的最大缺点是带有主观和片面性，因此，对全局性重大问题则不宜采用。
集体决策是指由会议机构和上下相结合的决策。
会议机构决策是通过董事会、经理扩大会、职工代表大会等权力机构集体成员共同做出的决策。
上下相结合决策则是领导机构与下属相关机构结合、领导与群众相结合形成的决策。
集体决策的优点是能充分发挥集团智慧，集思广益，决策慎重，从而保证决策的正确性、有效性；缺点是决策过程较复杂，耗费时间较多。
它适宜于制定长远规划、全局性的决策。
（3）按决策总是是否重复，分为程序化决策和非程序化决策
程序化决策，是指决策的问题是经常出现的问题，已经有了处理的经验、程序、规则，可以按常规办法来解决。
故程序化决策也称为“常规决策”。
例如，企业生产的产品质量不合格如果处理？
商店销售过期的食品如何解决？
就属程序化决策。
非程序化决策是指决策的问题是不常出现的，没有固定的模式、经验去解决，要靠决策者做出新的判断来解决。
非程序化决策也叫非常规决策。
如企业开辟新的销售市场、商品流通渠调整，选择新的促销方式等属于非常规决策。
（4）按决策问题所处条件不同，分为在
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