人才培育训战模式学练考赛.docx
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人才培育训战模式学练考赛
人才培育训战模式：
学—练—考—赛
人才培育训战模式：
学—练—考—赛
如何才能快速地把靶心能力赋能给员工呢？
这就牵涉到人才培育的模式问题。
我一直坚持这样一个观点：
战场是检验绩效能力的最佳场所。
而在战场上产出高绩效的战果又源于哪里呢？
训战。
20年的职业生涯告诉我一件事：
真正的人才往往不是培训出来的，也不是上课上出来的，而是通过训战成长起来的。
训战是我们提升员工靶心能力的最有效的方法。
“训战”一词最早是由华为提出的。
华为在人才培育上强调训战结合、边训边战，在培训中贯穿实战案例，在工作中又用实战来检验培训效果。
培训是手段，战胜是目的。
对于华为的训战模式，我高度认同。
回顾我20年的职业生涯，我将真正用于实战的一套方法论总结为人才培育的训战模式。
如何来理解这个训战模式？
我们回到企业的靶心战略：
企业要以战略为靶，以战果为心。
要达到这个目的，我们的人才培育就要围绕战果来进行学、练、考、赛。
这四个步骤是一个闭环，训战就是在这个闭环中优化员工的能力，最终培育出员工的靶心能力（见图3-1）。
图3-1靶心能力的训战模式
学：
不能大水漫灌，而要求极度精准
在与企业沟通的过程中，关于“学”，我发现普遍存在的最大问题就是，企业及员工经常会陷入泛学习状态。
随着知识的获取越来越简单，大家普遍认为，学要越多越好，越广越好。
如今是一个信息爆炸的时代，面对全方位的信息轰炸，许多信息对于我们而言不是营养，而是噪声污染。
我们学习的目标必须直击靶心，而真正能用于工作岗位的知识是什么呢？
只有回归工作场景，我们的所学才能真正产出高绩效。
所以，在学的过程中，我们一定不能大水漫灌，而要求极度精准。
我曾经问过一个90后：
“你们学的方式是什么？
”他告诉我：
“当对一个东西不了解的时候，我们的第一动作是去问‘度娘’、问知乎，再不清楚去问专家、问高手，最后才是等企业来培训。
”这说明什么？
我们往往低估了员工的自学能力。
对于企业来讲，通识类的认知无须老师教学，而应该让员工自学，只有这样，我们才能把时间和资源聚焦于靶心。
我们要教给员工的，绝对不是随处可见的通识，而是网络上学不到且只能在企业里学到的知识，这样才能达到极度精准。
那么，为了达到极度精准，我们还需要注意哪些方面？
结合自己的实践经历和辅导经验，我认为有三个方面是最值得企业关注的。
一要回归工作场景。
就像前文中提到的那家美容化妆品生产企业，过去它依赖门店店员做销售，接下来它要转型到依靠线上直播，那么直播就是一个典型的工作场景。
于是企业就要去梳理，到底在这个工作场景里，主播要具备的能力是什么？
我们把主播需要具备的能力称为岗位标准。
最后，我们还要把这些标准全部汇编成册，并将它们发给员工去自学。
假设我们要考驾照，那么它的场景是什么？
回到你开车的场景，你要学习道路法规、交通法规和文明驾驶。
为了掌握这些知识，交管部门有没有安排老师为你上课？
并没有，还是靠你自学，但是驾校会发放一本书，这本书就是一本驾驶员岗位的标准手册。
二要聚焦关键动作。
在工作岗位当中，我们要胜任各种工作，这种胜任能力被称为应会能力。
这种能力来不得半点含糊，会就是会，不会就是不会。
在这个过程中，我们可以梳理一些关键动作。
比如，在主播这个岗位上，你要做五个关键动作，那么每个动作的标准是什么？
找到对应的标准，我们就可以把这些关键动作整理为标准流程。
三要关注核心障碍。
在工作过程中，员工知道了岗位标准，熟悉了工作流程，但在执行时还是会遇到各种各样的麻烦事。
那些重复出现的麻烦事就是这个岗位的核心障碍，也是员工要去学的内容。
我们可以把这些核心障碍整理出来，把前人解决这些障碍的方法提炼出来，以工具、表格、话术等形式加以呈现。
这些落地方法都是解决障碍最好的工具包。
在今天的移动互联网时代，利用在线学习，我们时刻都可以进行即时分享。
对于上述三个方面的大部分内容，我们都可以将其固化为标准手册，让员工去自学。
需要提醒的是，学不是一劳永逸的，而是一项永远都不会完结的任务，因为市场是瞬息万变的，我们的岗位标准、动作流程和工具包也应该随之升级。
对于这些更新的部分，我们可以采用直播的方式来“打补丁”，也可以组织业务标杆实时在线分享。
比如在行动教育，“夜校分享”每周都会在一个固定时间把标杆的经验、话术、工具表单通过直播分享给全国各地的小伙伴。
所以，在学习方向上，我们必须抓住关键——企业的重心不要放在课堂培训上，而要放在标准梳理上。
在学习内容上，我们也不能大水漫灌，贪大求多，而要聚焦靶心能力，回归工作岗位，把岗位的能力标准、关键动作和核心障碍找出来，编辑成标准手册、工具包等供学员参考和借鉴。
在学习形式上，企业不要做主导，而要以“考”和“练”的方式逼迫员工自学。
练：
不是自嗨式苦练，而是对标标杆精准训练
训战模式的第二个环节是“练”。
我们所提倡的“练”，不是自嗨式苦练。
自嗨式苦练就好比练肌肉，如果没有掌握核心方法，即使做无数次俯卧撑，你也不可能练出肌肉来。
怎么练才能练出效果呢？
方法其实很简单，对标标杆。
每个冠军的背后一定有一位优秀的教练。
教练最大的价值是什么？
他知道该练什么、练到什么程度、练的标准是什么。
对于企业中的任何一个岗位，为了进行精准训练，我们首先必须找到标杆。
标杆是我们的参照系，只有看到自己和标杆之间具体的差距，我们才能找准训练的方向。
而更直接有效的方法是，把标杆变成我们的教练，让教练直接教我们怎么练。
找到了标杆以后，更重要的一个步骤是分解动作。
为什么很多时候我们把标准流程走完了，却没有产出成果呢？
因为我们还没有把流程背后的关键动作做到位。
以考驾照为例，为什么驾考中设置的科目二必考五个动作？
因为那五个动作就是掌握驾驶技术的关键动作，它们是你在开车过程中使用频率最高的或者说风险最大的五个动作。
因此，教练会帮助你把这五个关键动作分解出来，让你逐个加以练习，最后实现各个击破。
当把时间都花在五个关键动作的练习上时，我们就会熟能生巧，最终掌握开车技能。
也就是说，对于每个动作，我们既要有数量的标准，也要有质量的标准。
前文提到的那家美容化妆品生产企业，在练的环节，就把主播的核心动作分解出来了：
如何做自我介绍，如何引流，如何跟粉丝互动，如何让粉丝裂变……即使是一个最简单的自我介绍，它也要做出好几个版本——5秒钟的、10秒钟的、30秒钟的，最后让员工按照定好的标准去训练。
只有这样，我们才能真正地把我们的所学转化成自身能力。
所以，我们一定要重新定义“练”：
“练”就是训，通过对标标杆，分解标杆的核心动作，找到核心动作的数量标准和质量标准，然后让员工有针对性地加以练习，最终真正把靶心能力赋予到员工身上。
但是，这里还有一个核心问题没有解决：
如何才能找到关键岗位的关键动作呢？
一位从事推拿行业的老板问了我这个问题。
他经营企业至今已经有30年了，企业的关键岗位也很明确，就是前台接待。
那么，针对前台接待这个岗位，如何提炼出它的关键动作呢？
在训战靶心能力的过程中，我们一定要找到命中十环的关键动作。
如果你做了10个动作都没有命中靶心，那么它们都不叫关键动作，而针对那10个动作的培训纯属浪费资源。
所以，要加强训战能力，动作不在于多，而在于找到最精准的关键动作。
那么，前台接待的靶心是什么呢？
我认为只有一个，那就是服务创造价值。
围绕前台接待这个岗位，哪些关键动作能提升服务价值呢？
针对靶心能力提炼关键动作，我们还是要回到“精、准、狠”这三个字上。
“精”表现在哪里？
对于前台接待每天所做的事情，我们可以将其加以汇总，然后找到关键事情。
假设前台接待的关键事情是打电话，那么接下来我们还要求“准”：
在打电话这件事情中，我们的关键动作是什么？
不是一天打100通电话，而是希望通过这100通电话达到创造价值的目的。
在打电话这件事情中，创造更大价值的关键动作有三个：
一是通过电话回访让客户续费；二是通过电话回访得知客户体验良好，努力促成其答应转介新客户；三是通过电话回访，让客户下次再来店消费。
这些才是我们要做的关键动作，而不是拼命地打电话。
如果没达到目的，即使打了200通电话，也等于做无用功。
“狠”是什么？
要保证关键动作的高品质。
优秀的人往往会抓住关键动作，练习10000次，使效率提升100倍。
所以，我们还必须把关键动作的品质标准整理出来。
比如，对于打电话回访这个动作，在客户消费完三天后，我们打电话时该说些什么？
一个星期后，我们该说些什么？
客户一个月没有回来消费，我们又该说些什么？
如果我们能把这种“371”话术给整理出来，那么你说这个动作狠不狠？
按照精、准、狠的逻辑提炼出来的标准动作，能够助力我们事半功倍。
最后，我们再进一步把这个逻辑落地为一张可管理的表格——关键动作跟进表。
我们要先找到靶心岗位目标是什么：
如果要打到十环，关键事情是什么？
关键事情的关键动作是什么？
这个动作的频次和标准是什么，完成时间是什么？
我相信，只要企业能整理出这样一张表格来，它们管理起来就会得心应手。
以前台接待为例，我针对表格的填写提供了一个模板（见表3-1）。
前台岗位的靶心目标是什么？
通过服务把业绩提升20%。
对于这个靶心目标，我们千万不要隐晦，一定要形成具体的数据，比如把业绩提升20%。
表3-1前台接待关键动作跟进表
这个岗位的关键事情是什么呢？
包括三件事情：
一是顾客预约，二是顾客接待，三是顾客回访。
其中顾客预约和顾客回访可能都是通过打电话这个动作来实现的。
由于关键事情不一样，前台接待打电话的内容、标准也会不一样：
顾客预约是为了实现客户的精准消费，而顾客回访是为了实现顾客复购和转介绍，它们的动作和量化标准是完全不同的。
我们以顾客预约这件关键事情为例，预约的目的是让所有的技师都不要闲着，所以它要保证的是预约准确，预约了就不要取消；其次，预约还要确定客户消费哪些项目，预约哪个技师，客户充值卡需不需要充值……这一系列的动作就是为了精准匹配客户、技师、项目和时间。
假设前台接待能把这四个要素都确定下来，那么他们便做到了精、准、狠。
如果企业能够把每个岗位的核心动作按照表3-1的逻辑梳理出来，那么管理者便会轻松许多。
员工会很开心，因为他们不会像无头苍蝇一样乱撞，知道做了什么动作，业绩就会有保障；管理者也会很开心，因为他们只需要针对这个表格中的各项要求做督导检查即可。
考：
不是拿满分，而是找差距
“考”是什么？
“考”是针对我们的“学”和“练”做最后的扎口袋。
只有通过“考”，我们才能检测“练”得是否到位，“学”得是否扎实。
所以，在整个人才培育的过程中，“考”相当于一个督察官的角色。
过去的人力资源部门对“考”的理解相当肤浅，往往局限于培训后的一个随堂考试。
这种考试有没有必要？
有，但是随堂考试只能对基础认知进行检测。
现在，我们的“考”要围绕靶心能力来开展，要检测的不仅仅是学员的基础认知，还要考核学员能不能击中靶心和拿到战果。
所以，在“考”这个流程上，我们不仅仅要考认知，更关键的是要考实战能力。
通过对实战能力的检测，找到个人能力与靶心能力之间的差距以及影响个人能力提升的障碍，然后再回到“学”和“练”的环节针对性地进行查缺补漏，这才是“考”的目的。
因此，“考”本质上不是为了拿满分，而是要找到与靶心能力之间的差距，然后针对差距再回头去学、去练。
具体来说，我们应该考核哪些方面，用什么方式去考核呢？
根据实践经验，我认为最好的考核方式是模拟通关考核。
请注意，模拟通关考核不等同于考试，考试只是针对“学”，而模拟通关考核针对的是“学”和“练”这两个环节。
模拟通关考核的内容涉及动作和场景两个维度，即针对一个人在某个场景下应该做什么事情进行考核。
比如：
针对销售来模拟真实的销售场景，这叫模拟通关；模拟完成一个完整的作品、一次试讲、一次推拿服务……这些都可以算作模拟通关。
模拟通关考核结束以后，我们还要进行点评打分，这个动作太重要了。
只有通过点评打分，学员才能找到自己的能力差距。
找到差距以后，分析核心障碍在哪里，你才能有针对性地去解除障碍和弥补差距。
我相信没有人愿意一错再错，之所以一错再错，是因为人们不知道问题出在哪里（在这种情况下，再怎么勤学苦练也没有用）。
只有通过“考”检测出差距，分析其中的核心障碍所在，我们才能进行针对性的学和练——这是一个以考促学、以考促练的过程。
因此，“考”不是为了要考100分，因为考试成绩只能够反映一个人“学”的成果。
要想员工真正获得靶心能力，我们还要检测他“练”的能力，而这个能力只能通过模拟通关来考核。
只有通过“考”，我们才能够发现问题出在哪里，障碍点在哪里，谁是值得我们培育的有潜力的对象，谁在“考”的过程中一直都没办法把问题解决掉。
只有这样，我们才能够找到关键人才，真正训练出关键人才所要具备的靶心能力。
曾经有一位从事美容行业的老板向我阐述了他的困惑：
由于行业特点，他的企业中绝大部分员工都是年轻女性，而且文化程度偏低，那么对于美容技师这个岗位，他们该如何设计模拟通关模式呢？
在回答这个问题之前，我先向这位老板了解了一下这家企业过去是怎么来考的。
果然不出我所料，这家企业过去的考试形式都是普通笔试。
老板自己也抱怨，即使员工考了100分，等到了一线，其能力还是不尽如人意。
这个问题非常具有代表性。
首先我要说明的是，这位老板归因不对，不是员工学历低就培育不出来，而是我们没有找到正确的培育方法。
回到考这个环节，我们必须对这家企业的考核形式做一个矫正。
美容技师的模拟通关内容应该包含两个方面：
一是认知，包括产品、价格、政策等基础认知，它们通过笔试就可以检查和考核出来；二是动作标准，这是笔试考不出来的——你的动作到没到位，只有内行才能看得出来，外行是看不出门道的。
针对美容行业，我认为最好的模拟通关考核维度是顾客体验，也就是员工要亲临“战场”，接受顾客的评定。
但是，由于考核的方向不同，我们就必须安排不同的顾客来体验。
通过盘点，我认为至少有三种人可以来当这个顾客。
老板和管理者可以当这个顾客。
老板和管理者主要考核员工哪些方面呢？
一是对产品的认知：
咱们这个季度主推哪些产品？
每个产品是什么价格？
如果员工回答起来磕磕巴巴，这说明其在认知方面还有所欠缺。
二是检测技能：
当一名技师为你做美容的时候，你能够对他的技能做出基本的判断。
三是检查技师接待客户的能力，比如，你可以扮演客户要求充值，看看技师如何应对。
最后，你还可以提出一些刁难的问题，看技师如何应答。
如果你每个月能够到每个门店走一圈，你很快就能对不同技师的技能水平了然于胸。
除了老板和管理者，谁还可以当顾客呢？
内部专家。
我们还可以用专家交叉的方法来考核员工。
什么叫专家交叉？
例如，你可以调A门店的技师去考核B门店的技师，专家看专家，他们一眼就能看透对方的动作标不标准。
再加上两个人是同行，往往考核的标准会更加严格。
所以，专家交叉侧重于考核专业技能，这种专业技能的考核会比管理者考核更加精准。
第三种人是真正的陌生顾客。
过去，我们在外资企业考核员工，经常会用到“陌生拜访”这一招。
在通常情况下，员工并不知道这是公司指派过来体验的顾客，所以这时候员工是毫无防备的，而我们观察到的就是真正的顾客体验。
我们也可以借鉴这一招，邀请一些陌生顾客免费体验服务。
但是，免费的前提是，顾客必须在体验之后的一天内将服务评分的表格反馈给公司。
所以，在通关考核之前，我们还要制定好通关评分表格，想清楚我们要从哪几个维度去考核，最后把评分标准制定出来，让顾客能够按照标准来评分。
我相信，如果这家企业能把这三招用起来，其创造的价值将远远超过普通笔试。
紧接着，我们还要对员工做点评：
通过上周的服务体验，我们综合评定下来，你在××方面做得很好，而在××方面是需要改进的。
千万要记住，我们考的目的不是为难员工，而是帮助他们找到差距和分析不足。
只有这样，员工才会感受到自己与企业在共同成长。
同时，通过考的过程，员工自己也能感觉到专业技能有没有提升。
在通关的过程中，员工也会对照标杆去找差距：
为什么业务标杆的客户转介绍更多呢？
经过通关考核和点评，员工还会发现自己的障碍点，从而驱动自己主动学习。
考完以后，我们还需要做最后一个动作：
定级定薪。
你考核出来的是优等的，那么他匹配的薪酬是多少？
定级定薪这个动作解决了人性的根本问题——在多数情况下，人们只有看到了好处才会提升自己。
所以，我们要把考核的成果与薪资甚至职位挂钩。
如果还要加一个动作，那就是定期考核，例如每半年进行一次技术大练兵。
只有循环往复，让所有的技师在战斗的过程中通关，他们的能级才能不知不觉地得到提升。
赛：
要的不是比赛形式，而是赛出冠军，比出量级
“赛”是什么？
有了“考”不就可以了吗，我们为什么还要“赛”？
别忘了，我们最终要的是员工具备命中靶心的能力，要的是战果。
“赛”就是要把真正能拿到前三名的靶心人才挑选出来。
所以，“赛”是用来检测我们成果的，即所谓的“以赛逼考”。
其实，今天许多企业都会举行各种各样的比赛，然而大多数企业的比赛只是形式上的比赛，一旦比赛结束，一切就都结束了。
以赛逼考要的不是比赛的形式，而是通过比赛拿到成果，比出人才的量级。
所以，“赛”不仅仅是一种形式主义。
企业如何才能“赛”出成果呢？
我建议企业采用“两赛”+“两法”。
第一种叫作淘汰赛，这是最直接的做法，即经过“学”“练”“考”三关后，我们最后来“赛”。
对于考试通关的人，我们可以让他们通过终极对决来一较高下。
淘汰赛能够把我们不需要的人挡在门外，留下的都是具备靶心能力的人才。
在第10章中，我们还会展开讲奥运式集训，它在本质上可谓把“赛”字用到了极致。
第二种叫作技能赛。
通过技能赛，我们可以挑到优秀的技能标杆和技术能手。
“两赛”的形式多种多样，比如奥运式集训、员工竞赛等等。
不要小看比赛的价值，这是驱动员工最好的方法。
为了能够在大赛中脱颖而出，真正有抱负的人才必会回到前端去学、练、考，最终实现以赛逼考。
接下来，我们还要推行“两法”。
第一个方法是积分排位法，这是一个持续性的过程。
我们每个季度都要进行排位，因为排位能够促进企业内部形成你追我赶的氛围，从而真正产出成果。
第二种方法是奖励激励法，即我们要用奖励的方式让员工赛出成果。
不管是淘汰赛还是技能赛，不管是积分排位法还是奖励激励法，都是为了让“赛”的机制能够持续下去。
最后你会发现，学什么、考什么、练什么、赛什么，它们永远都离不开靶心能力——围绕战略，围绕我们要的战果，以战导学，以战促练，以战训考，以战促赛。
所有的一切都围绕靶心和靶心能力，只有这样，我们的人才培育才不会跑偏。
“学”“练”“考”“赛”的目的就在于以战略靶心、战略成果为导向，形成一套训战模式，最终拿到高绩效的战果。
情商自测问卷：
我的情商素质——自我调节有多高？
请从下面的问题中，选择一个和自己最切合的答案。
（1从不/2几乎不/3一半时间/4大多数时间/5总是）
（1）我拥有明确的目的。
（2）我拥有强烈的愿望实现目标并达到要求。
（3）我善于设定具有挑战性的目标。
（4）我喜欢讨论并愿意做高风险的工作。
（5）我善于分析并应对潜在风险。
（6）我总是尽量想办法把工作做得更好。
（7）我鼓励并支持他人提出建设性的意见。
（8）我通过学习，完善工作表现，不断进步。
（9）我的行为遵循规范和准则。
（10）我发挥自身的特质，值得信赖。
（11）我待人真诚。
（12）我勇于承认自己的错误。
（13）我能够当面指出他人的错误行为。
（14）我遵循规律，即使这样做可能引发不满。
（15）我做事一贯尽职尽责。
（16）我信守承诺，言而有信。
（17）我工作条理清晰，认真细致。
（18）为了实现远大目标，我能够超越个人得失。
（19）参与重大的任务时，我保有强烈的目的感。
（20）我会依据团队共识来作决定，作选择。
（21）我会积极寻找机会完成团队的任务。
（22）我能够灵活地处理多种要求。
（23）我能够灵活调整做事的优先顺序。
（24）我应对变化反应迅速。
（25）我会调整自己的方法和策略，以应对环境的变化。
（26）我能够从多个不同的角度看待事物，保持灵活开放。
（27）我乐于讨论和尝试新观点、新方法。
（28）我主动尝试不同的方法解决问题。
（29）我善于分析风险，敢于冒险。
（30）我善于保持幽默。
（答案12345的分数分别为：
1分、2分、3分、4分、5分）
总计得分：
___________。
情商自测问卷：
社交意识有多高？
请从下面的问题中，选择一个和自己最切合的答案。
（1从不/2几乎不/3一半时间/4大多数时间/5总是）
（1）我能够觉察他人情绪方面的蛛丝马迹。
（2）我善于倾听。
（3）我善于观察他人的肢体语言。
（4）我善于观察面部表情。
（5）我能够理解他人的想法。
（6）我对别人的情绪和观点保证敏感。
（7）我经常调整自己的言行以适应他人。
（8）我经常因为理解他人的需求和感受而伸出援手。
（9）我善于识别他人的能力和特长。
（10）我鼓励他人发挥自己的优势、技能和潜力。
（11）我为他人提供有价值的信息反馈。
（12）我能够发现他人的发展需求。
（13）我及时给他人提供指导。
（14）我通过分配有挑战性的任务来帮助他人成长。
（15）我能够为客户提供满意的产品和服务。
（16）我尝试多种方法让客户称心如意。
（17）我乐意为客户提供延伸性的配套服务。
（18）我能够把握客户心理，提供令人信赖的建议和忠告。
（19）我尊重来自不同生活背景的人。
（20）我理解不同的世界观。
（21）我能够察觉不同群体间存在的差异。
（22）我把多样性看成机会。
（23）我善于引导畅所欲言的讨论会议。
（24）我善于营造不同人群成功和发展的环境。
（25）我敢于挑战偏见。
（26）我能够准确识别具有影响作用的人际关系。
（27）我看得出重要的社会关系网络。
（28）我能够准确判断组织内外事态的发展变化。
（29）我对周围变化的蛛丝马迹保持敏感。
（30）我对组织氛围的变化保持敏感。
（答案12345，从左至右分数分别为：
1分、2分、3分、4分、5分）
总计得分：
_________。
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