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商业模式案例集锦
商业模式案例集锦来源：
高健的日志
以下有十二个较为新颖的公司商业模式案例，贴出来和大家分享，希望能给大家一些启发。
深有感触的是，看似是截然不同的行业，但确是有着相似甚至是相同的商业模式。
商业模式就像一个套子，你将不同的行业往里装，可能都会适用，有时甚至会比原先行业更加好用
一、返利网：
掮客传
返利网与XX或者其他广告不同，最大的优势便在于提高了商家的用户转化率。
返利网，成立时间：
年
返利网的商业模式并不复杂。
简单来说，用户通过返利网端口进入网站如京东商城、亚马逊中国等进行购物时，可以获得返利网给予的积分，当积分累积到一定规模便可以折现返回。
折现返还给消费者的实惠实际上是网站支付给它的广告费用，而返利网的收入来自于其中的利差。
年，不到岁的葛永昌在工作之余研发了返利网。
当时，同济大学工程系毕业的他已经有了年多的互联网技术从业经验，一次偶然的机遇，葛永昌邂逅了美国软件，一个能够给企业带来订单，还能帮助用户省钱的赚钱软件。
仔细研究的模式之后，葛永昌意识到，这种一举三得的模式似乎也可以运用在领域，他便在工作之余，自己开发了返利网。
在葛永昌看来，返利网与XX或者其他广告不同，最大的优势便在于提高了商家的用户转化率。
普通的购物网站用户转化率只有千分之一，即便京东商城、淘宝也分别只有和，而返利网的用户转化率高达。
由于此类服务网站属于轻资产运营，葛永昌只投入了多万元，在短短几个月内便开始赢利，葛永昌索性辞去工作。
年，由于网络购物井喷式发展，返利网也迎来了真正的爆发性增长。
葛永昌透露，目前返利网注册用户已有万，每月新增用户万～万;每月生成万笔订单，为网站带去超过亿元人民币的销售额，为此，返利网每月差不多要给消费者带来万～万元的返利优惠。
返利网的商业模式更像是链接消费者与网站的入口，这种返利模式若要获得成功，一方面必须拥有庞大的商家资源，给用户更多的购物选择;而另一方面也必须拥有足够多的注册用户，让商家依赖你。
如今，对于返利网而言，它的挑战依旧是如何进一步扩大自己的用户规模。
事实上，目前一淘网已经开始推广这种返利模式，而支付宝在推广其支付宝登录时，也已经开始采用这种方式。
而伴随着今年互联网的“开放”热潮，连这样的公司也进入了这一领域。
葛永昌并不畏惧竞争，在他看来，商业不仅需要精确的数学模型，更需要艺术的执行。
腾讯也推出过返利模式，但并未成功。
返利网模式给以消费者的购物体验，不仅仅是便宜和便利，价格战不可持续，更为关键的是留住用户，为他们提供更加多维的购物体验。
目前，返利网正试图让入口变得更像一个社区，这样一来便于吸引更多的用户参与使用，同时也能增加现有用户的黏性，真正地留住他们。
为此，返利网建立了自己的论坛，每天都有上万张照片上传进行晒单，分享购物体验。
不仅如此，返利网还为他们开设了的优惠券交易平台。
葛永昌分析说，很多用户拿到优惠券，如果不用浪费了很可惜，不如和那些有需要的用户进行交易，让他们的需求互补起来。
万注册用户对于返利网而言，已足以支撑它的运营，但葛永昌的野心不止如此，他坚信，随着电子商务的持续发展，返利网依旧还有很大的发展空间。
当然，他的挑战依旧不小，就返利的模式本质而言，也是互联网“开放”模式的一种，任何“开放”的背后都需要用户基础，返利网若要进一步获得增长，增加用户数依旧首当其冲。
二、客多传媒：
店铺
客多传媒是在寻求为店铺做更精准、低成本的营销，即模式。
客多传媒，成立时间：
年
“那些住得太远的顾客对店铺来说，没有太大的意义”，客多传媒郑志祥说。
店铺的目标受众以上肯定都是生活在周边的消费者，这一点也是团购网难以解决的模式缺陷之一，消费者可能受价格吸引从城市的另一头跑过来体验，但很难形成消费习惯。
因此，锁定店铺周边的消费者，使之成为回头客，对店铺来说更为现实。
一般来说，区域里开一定密度的连锁店,除可以在收益上聚沙成塔之外，在营销上的作用也不可小觑。
问题是，绝大多数店铺的经营采取的都是单店形式，很难“锁住”住在附近的消费者，就算很多连锁经营的店铺，店铺本身也并不少，但是，消费者在分店消费时，往往就不能去分店消费。
个体无法产生社会权力是社会学家眼里的一个普遍真理，个体必须被组织起来才能有社会权力。
同理，单店经营的店铺在营销上也明显处于弱势地位，郑志祥认为必须通过某种方式将消费领域的单店在营销上组织起来。
而在移动互联技术日益普及的今天，这种组织成为可能。
基于店铺的这种需求，客多传媒开发出了客多宝软件，将不具同业竞争的店铺在营销上整合起来。
具体做法就是在店铺中设置液晶屏作为展示窗口，商盟里店铺的打折等促销信息会在屏幕上滚动显示。
在推广的初期，由客多传媒主导，一个店铺目前可以和多家店铺结盟。
当联盟结成后，店铺所要做的就是根据比较“淡”的时段，设计要推出的优惠，然后把广告投放在周边店铺的液晶屏上。
例如一名消费者在一家餐馆吃饭时，就可以看到旁边理发店的促销信息。
当然，对于客多传媒来说，自身也存在一个新客营销问题，就是如何在店铺中推广。
客多传媒会在商圈里选出家店铺，分成个群，先投入个液晶屏和个月的免费课程，让店铺免费体验个月。
郑志祥说：
“样板间做好了，就会产生滚雪球一样的效应。
”人有从众心理，不想被孤立，就店铺而言也是如此，关系网就如“黑洞”一般，有吸力。
在此模式下，店铺发放的优惠券和会员卡多以“数字”呈现，前者是彩信，后者是顾客的手机号码。
客多传媒收费采取年费为主，小店铺元一年，有几个收银台的单店元一年;连锁店、总店每年需交纳元，每一个分店再加收元。
此外，商家向会员发送短信、彩信，则需要向客多传媒采购，客多传媒再与移动、联通分成。
如果店铺需要客多传媒替它做推广，则需向客多传媒支付交易额，这一点类似团购。
不过郑志祥认为，不同之处在于，团购不能保护商家的利益，消费者的信息数据也只是积淀在团购网站自身的平台上，而在客多传媒模式下，消费者的信息数据也是属于店铺的。
若商家利益受损，模式本身就难以为继。
归根结底，客多传媒是在寻求为店铺做更精准、低成本的营销，即模式。
郑志祥认为，这是一个类似群的软件，最终它是开放的，店铺可以自主增加盟友。
他不认为腾讯以后在此类业务上会威胁到客多传媒，在他看来，腾讯的思维定式基于，而非。
今年客多传媒营收数千万元，明年可能过亿。
在郑志祥看来，理想状态是店铺像装电话一样需要客多宝，客多传媒以后可能会设实体的营业厅，也可能只设在网站上。
他同时认为客多宝作为社交工具，中小店铺高死亡率不会对它构成影响，如群一般，“有人进，有人出”。
三、乐行网：
新渠道商造鞋
乐行网与乐淘、好乐买等其他鞋类电子商务有一个相似的开头，却走上了一条完全不同的发展道路。
乐行网，上线时间：
年
乐行网与乐淘、好乐买等其他鞋类电子商务有一个相似的开头，却走上了一条完全不同的发展道路。
年月，有着年从业经历的姜杰对电子商务产生了浓厚的兴趣。
在简单分析过服装、鞋、日用百货等多种品类的电子商务化现状之后，姜杰将目光锁定在了鞋类产品的电子商务上。
起初，姜杰想建立一个与乐淘极为相似的购物平台，将自身定位于渠道商。
在平台建设过程中，姜杰的团队开始了对外招商，然而，这项工作进行得并不顺利。
与所有的平台商一样，乐行或者要有足够多的消费者来吸引品牌商入驻，或者要有足够好的品牌商入驻来吸引消费者。
但是，从未有过制鞋经验，又没有平台入口资源的乐行很难让这个循环有效运转起来。
姜杰必须另想办法，先让这个平台运转起来。
北京广州两地跑的他突然想到，中国是全球最大的鞋产地，尤其珠三角是中国中高端皮鞋的制造基地。
能否利用强大的中国制造自创一个品牌，然后让这个品牌的产品先装满乐行网的货架?
在考察过珠三角的制鞋企业之后，姜杰推出自有品牌的想法逐渐成形，不久乐行网自有品牌“乐行仕”开始运作。
在设计环节，乐行仕以自主开发和工厂选版相结合的模式为主;在生产环节则是轻资产运作，全部交由外部生产。
年月日，乐行网正式上线，主要销售以自主品牌乐行仕为主的产品。
在运营一段时间之后，姜杰发现乐行仕的品牌发展比预期的要好，于是，开始和淘宝商城、拍拍网、当当网等渠道商合作。
年，上线仅仅一年的乐行仕的销售额达到了万元。
随着乐行仕销量的增加，姜杰的想法也随之改变：
“开始起步时，我们的想法是做一个网站来卖鞋，做到现在，我们已经完全转变成做好一双鞋，通过网络来卖。
我想这是电子商务的本质，所有电子商务，电子只是一种手段。
”
在某种意义上讲，如今的乐行仕更像是一个淘品牌。
相比淘品牌，它的优势在于，首先它是一个定位在中高端，具有完全自主开发权的品牌。
随着时间的积累，品牌价值也在逐渐升高。
同时经过年的摸索，乐行仕有了一些稳定的工厂合作资源。
另外，相比较淘品牌，除了淘宝商城等第三方渠道资源外，乐行仕还有自己的销售平台，受第三方限制的可能性更低。
与此同时，乐行仕也面临着一些不利的局面。
单从市场竞争的角度来说，乐行仕主要面临两方面的竞争：
一方面来自以往传统品牌的竞争。
过去，传统品牌对电子商务都是一种观望或者是排斥的态度，而如今很多传统品牌对电子商务已经非常认可。
尤其从今年开始，很多品牌大举进攻电子商务。
当这些传统品牌进来以后，对所谓的网络品牌确实产生了强烈的冲击，毕竟，这些品牌无论在产品开发、市场推广、物流、供应链管理，还是品牌运营方面，都已经沉淀了很长的时间。
另外一方面的竞争则来自与乐行仕相似，完全依托于互联网的网络品牌商。
在淘宝商城，与乐行仕相似的淘品牌并不少，并且，更多的新兴网络品牌也在不断出现。
以上两方面的竞争必然会让乐行仕面临比较严峻的竞争。
四、每克拉美：
“钻石”落地
“我们其实和苏宁、国美没有差别，唯一的差别是我们卖的是钻石，他们卖的是电器。
”每克拉美创始人兼总裁郝毅这样定义刚刚成立一年的每克拉美钻石购物广场。
每克拉美，成立时间：
年
“我们其实和苏宁、国美没有差别，唯一的差别是我们卖的是钻石，他们卖的是电器。
”每克拉美创始人兼总裁郝毅这样定义刚刚成立一年的每克拉美钻石购物广场。
年，做过互联网、投资过商业地产的郝毅，决定做一些商业模式上创新的生意，并把目光投向了珠宝行业。
充斥满大街的珠宝城以及名目众多的品牌，让这个历史悠久的行业，无论是生产环节还是渠道看上去都很拥挤，但在分析之后，郝毅依然觉得这个市场大有可为。
过去的钻石珠宝行业，除了卡地亚、蒂芙尼等少数国际高端品牌之外，大部分中档珠宝都是一些港产品牌或是国内品牌，这些企业大都将着力点放在到产品本身。
而在流通环节，有品牌的企业大都以百货公司为主要渠道，没有品牌的企业则以鱼龙混杂、良莠不齐的珠宝城为主要渠道。
于是，郝毅想要以另外一种方式切入珠宝行业——专业卖场。
与遍布大街的珠宝城不同，郝毅想要做一家在全国范围内价格最优、规模最大、品种最全的专业卖场，并将业务集中在钻石这一品类。
然而，这种在其他行业，如家电、母婴行业已经尝试过的商业模式，能否在珠宝行业复制?
事实上，即便在珠宝行业，专业卖场也并不是什么新鲜之物。
年，北京的菜市口百货公司就提出了“买黄金到菜百”的差异化路线。
如今，年销售达近百亿的菜市口百货公司是全国最大的黄金类产品专业卖场。
郝毅也明白，具体到钻石，又有很多与黄金不同的地方。
首先，在过去很长的一段时间，钻石都是一个保守的行业，圈子比较窄，国外的大部分钻石生意控制在犹太人手里，而在国内则控制在潮州人手里。
其次，在过去，消费者对于钻石的认识还是一个奢侈品牌，即便是结婚，很多人也还只是购买黄金产品而不舍得购买钻石产品。
而如今，无论是消费者还是行业都发生了一些改变。
“我们的模式只适合当下，如果早年，市场需求可能还不能支持;如果晚年，我们的模式也有可能不受欢迎了。
”郝毅所说的需求，其实是他看到的新兴崛起的后一代消费者。
在他看来，不同于老一代消费者，后消费者大部分在结婚时都要买钻戒，无论大小，都要拥有自己的钻石，这使得钻石在最近几年成为了刚性需求。
另外，由于高端客户的积累，钻石也成为了投资的一种选择。
年元旦，第一家每克拉美钻石广场在北京蓝色港湾购物中心正式开业。
开业后，每克拉美一方面投入了大量精力进行市场营销活动;另一方面，也通过各种方式来打消消费者的疑虑。
普通消费者消费宝石,最大的疑虑莫过于对宝石价值的判断。
不同于翡翠、玉等宝石，钻石可以根据重量、颜色、净度、切割的不同而形成国际认证产品。
每克拉美为商场中每一个待售产品出具两份证书，一份是国际上通行的，另外是由中国国家宝玉石检验中心出具的证书。
如今，每克拉美在北京、重庆等城市共有家门店，年，每克拉美的销售额为亿元。
五、荣昌科技：
“腾讯”洗衣
张荣耀希望荣昌的商业模式能跳出洗衣业，做一个家庭服务的集成商。
荣昌科技，成立时间：
年
洗衣业看上去是一个无比传统乃至乏善可陈的行业，即便在技术土壤最肥沃的美国，其也被评论为“或许是年来科技进步最为缓慢的行业”，因为全部的科技含量似乎都凝结在店铺里的那个洗衣机上;至于商业模式，好像无非就是加盟连锁和特许经营，而且规模不经济。
荣昌科技服务有限责任公司董事长兼总经理张荣耀试图翻新这个传统行业的商业模式，他在年就开始思考如何破解“一店一（洗衣）机”的复制和扩张方式。
到了年，他名片上的公司介绍悄然从“荣昌洗衣”变成了“荣昌科技”。
这时，张荣耀希望荣昌的商业模式能跳出洗衣业，做一个家庭服务的集成商。
“盛世”危言
洗衣业的门槛并不高，其复制和扩张方式相比超市等业态也相对简单，通常只要在前期投入一笔资金——主要是洗衣设备，后期因为往往是加盟店独立运营，不需要进行持续的货物配送和管理，管理和运营的模式也相对固定，因此其连锁和特许经营的“效率”非常高。
另一方面，连锁运营企业的盈利模式也相对简单，早期以技术转让费为主，如今加盟费和设备售卖费并行，而一台设备的利润空间在早些年非常大。
有业内人士称，当时几万元的设备可以卖到十几万元，因而步入新世纪后，洗衣业很是经历了一段“盛世”，大家忙不迭地跑马圈地，增长的动力主要来于吸引加盟商开新店的能力，而不是持续运营。
张荣耀和他领导的荣昌洗衣自然也经历了这样一段过程，他称自己一度很享受快速增长带来的快感：
年创立荣昌品牌后，“每来一家要转让技术，我们就可以挣万元，每卖一台伊尔萨洗衣设备，就可以挣六七万元”，应该说，那时候所谓“荣昌洗衣”广告更像是顺便为之，荣昌最主要的盈利模式还是技术和设备转让费。
到了年，洗衣业的竞争开始有品牌化的趋势，即用户更愿意选择那些有品牌的洗衣店，而不是不知名的路边作坊。
张荣耀便开始做连锁和特许经营，其每年加盟店的增长速度都在以上，而且吸引了国外一些著名投行前来投石问路。
开始和风投们接触的时候，张荣耀很兴奋，因为他觉得这么传统的行业吸引到风投不容易，但当时一家风投提出的问题让他浑身冒冷汗，比如“行业店铺看上去很多，但销售额都很小，而且现金流不能集中”。
从年开始，洗衣业繁荣背后的隐疾开始越来越显性化，比如相对每一个洗衣店的规模、盈利能力和投资回报周期（一般一个洗衣店开后至少撑过年半的瓶颈期，才谈得上后期的运营和盈利）来看，每个洗衣店包括干洗机、水洗机、烘干、熨烫在内的一套设备就是一笔不小的投资，此后虽然不需要再追加大的投资，但劳动力和铺面租金水涨船高也必然会让洗衣店不堪重负。
同时政府和社会对环保的重视也会渐渐成为洗衣业的命门，北京和上海对洗衣店的准入门槛也越来越高，比如并不是所有的洗衣店都允许放干洗机，那么“为卖设备而吸引加盟店”的扩张模式早晚也会受到崩溃式的打击。
这些问题让张荣耀如坐针毡，他形容自己当时的心情是：
如果不攒设备的钱了，该怎么办?
而且这里面并不是只有一个难题，每个难题又都很难解决。
变现通路
通过两年的思考和学习，张荣耀为荣昌重新制定了商业模式：
“一带四”联网卡。
“一带四”模式是指：
放缓设备店的扩张，加速收衣点建设，比如每开一家设备店，都会搭配四家收衣点提供业务支持。
其中设备店八成以上为加盟店，收衣点全部为直营店。
这种模式虽然在一定时间内，限制了荣昌过去“卖设备”攒钱的路径，但更符合一种合理配置产能、相对“轻资产化”的运营模式，比如收衣点占地面积平方米就够，而且初始投入成本也非常低，“一个大卖场里的点初始投资万元就够”。
网点设置也非常灵活，比如荣昌已经跟家乐福等超市达成协议，不止在社区，还在超市这样的卖场设置收衣点，一方面以更低的成本和同行抢夺客源，另一方面也确实符合顾客能随时随地方便“送衣服去洗衣店”的诉求。
此外，由于收衣点在为设备店配送“货源”的同时也可以享受“佣金”，也扩展了荣昌的盈利模式。
联网卡其实并不是很新鲜的话题，即客户办一张卡，就可以在全部门店通用。
但在洗衣业却是一个大课题，因为很多所谓的充值卡其实都是门店自己发售的，不但不能通用，而且其中不乏“发卡吸金再携款潜逃”的商业模式被衍生出来，其根本原因还是洗衣业过去的“开店卖设备”的商业模式，并不重视信息化建设和统一管理。
对此，张荣耀很自豪，他称公司从年开始，就专门组建团队开发信息化系统，这为发行联网卡提供了最重要的支持能力。
同时，为了保证联网卡的畅通无阻，总部也制定了一些强力政策，比如严格禁止加盟店私自发行，而拒绝采用联网卡系统的加盟店，可能会被“摘牌子”。
当新的商业模式基本建立起来后，张荣耀也开始思考新的课题：
洗衣业的竞争毕竟已经十分激烈了，一个社区周围数家乃至十几家洗衣店的情景多得是，因此局限在行业本身，荣昌的发展和利润增长空间毕竟还是有限。
同时，他意识到荣昌新模式的本质实际上是做两件事情：
建立同客户直接接触的庞大终端网点以及搭建客户数据库。
当意识到自己是在做这两个事情而不是经营洗衣店的生意时，思路就被打开了。
虽然行业迥异，但还是可以参考腾讯做的一切，通过直接接触和抓住用户，然后凭借这种强大的、不可替代的通路优势，输送自己的其他产品，以此建立多样化的盈利模式。
简单地说，就是企业既要有建设通路的能力，还要懂得如何增加用户的黏性，更要有把其“变现”的意识和能力。
张荣耀的“收衣点”其实就是同客户接触的通路，他目前已经通过多种方式开始尝试如何把通路的价值放大和变现：
比如首先借助收衣点的配送能力和联网卡，荣昌开始尝试电子商务;其次，从奢侈品的维修和保养开始，逐渐渗透到奢侈品的养护和二手奢侈品交易市场;第三，尝试同外部公司进行合作，比如快递公司，尝试将收衣点作为货物的中转站。
当然，尝试的效果究竟如何，还有待时间的检验，做法也需要在实践中不停地摸索和改进，但张荣耀坚定相信的一点是：
在业务多元化扩张的同时，还是不能脱离荣昌最核心的能力。
比如奢侈品市场，因为荣昌就是从皮革清洗起家，所以从奢侈品维护切入，而不像许多进入二手奢侈品行当的企业以交易平台开始;此外在一些收衣店开始尝试的“洗涤用品灌装”业务，也是同荣昌的核心业务息息相关的。
他希望通过一次次的小心尝试，让荣昌从一个洗衣连锁企业转型成为用户家庭服务的集成商。
六、上海红酒交易中心：
红酒融金
与股票、份额交易、期货交易不同的是，这里做的全是实物交易，而非如一些网站将瓶千元的白酒分做份挂牌出售。
上海红酒交易中心，成立时间：
年
“年月日，大盘涨跌幅度不大，开盘点，最高点，最低点，收盘点，下跌点，跌幅，当日成交量总计手，交易金额万元”，这不是股市或期货市场，而是上海红酒交易中心的交易数据。
当天，种投资级红酒在其网站上交易。
上海红酒交易中心，每天点半开盘，点收盘，涨跌停板设为，通过电子交易系统买卖。
所谓投资级红酒（）是指那些陈年年以上，并可以随时间延长而增值的葡萄酒，如拉菲、拉图、玛歌、红颜容、金钟等名庄酒，价格上千元到数万元不等。
与股票、份额交易、期货交易不同的是，这里做的全是实物交易，而非如一些网站将瓶千元的白酒分做份挂牌出售。
在上海红酒交易中心看来，投资级红酒，首先是消费品，然后才是某种收藏品。
所以，每一瓶出现在交易平台上红酒，都对应着上海外高桥保税区仓库中的实物，玩家既可随时提货，也可在电子交易系统中买卖，最低每手为瓶。
之所以要创办上海红酒交易中心，在其创始人顾光看来，红酒行业在未来的到年中，在中国将成为亿元规模的产业，中国也将成为世界上最大的红酒消费国。
如今，中国年人均消费红酒仅为升，而在法国高达升。
随着人们健康意识的增加，红酒市场渗透率会迅速提升。
另外，红酒收藏投资也逐渐变得热门，“中国有万千万富翁，这些人掌握了万亿财富，必然有某种消费升级的需求”。
和白酒、茶饮料、牛奶、啤酒等近年来发展迅速且高度整合的消费品行业相比，红酒行业显得非常分散，而且是两头分散。
其上游有成千上万的酒庄，仅法国波尔多一地就有余家酒庄。
而酿造优质的红酒取决于种植葡萄的土壤、当地和当年的气候、酒庄主的酿造技艺，这非工业化大生产能够做到。
其下游则主要分散在餐馆中。
两头都分散的行业往往能产生平台式的企业，这样的企业通过整合二者而创造自身价值。
顾光说：
“如果两头不分散，上游是可口可乐，下游是家乐福的话，我们在中间一点机会都没有。
”
另一问题，尽管从事进口红酒的经销商不少，但大多经营普通级别的红酒，在超市中的价格为一两百元。
那种价格千元，甚至万元以上的红酒市场，仍然是一个没有怎么被开发的市场，在这个市场中，一般渠道商也缺乏很好的解决方案。
这类产品不仅仅是消费品，它的价格也是每日波动的，资源又比较稀缺，顾光认为,如果能把它兼具消费品和投资品的特点结合起来，就能产生一个商业模式。
投资级红酒近五年的年平均回报率为，而波尔多五大名庄的价格涨幅竟在到之间。
不过，中国的顶级红酒市场是非常碎片化的，发展也比较缓慢。
一方面这些名庄并不面对终端消费者，只面对有长期合作关系的酒商。
据说曾有温州商人提着巨款兴冲冲地跑进酒庄，闹了笑话。
另一方面，在国内，这个市场缺乏有公信力的渠道，毕竟投资级红酒的价格非常昂贵，真假很难让人放心。
红酒还需要在恒温、恒湿、避光的环境下保存，对于收藏红酒的人来说，个人资信很难为市场认可，转手更加不易。
上海红酒交易中心的出现，解决了各方所缺乏的信任问题。
平台上交易的红酒全部有来自源头的电子标签，在整个物流的过程中，不可能被人换掉。
另外，红酒存放在与外高桥集团合作的专业酒窖中，保存环境比个人酒窖更有公信力。
投资级红酒的价格每天都在变，但在传统的经销商模式中，具体价格的真假，也难保证。
通过上海红酒交易中心建立的电子交易平台，消费者可以实时看到交易的行情，价格是透明的。
这个价格在关税未付前和全球价格保持一致。
按顾光的说法，交易中心创立以后，整个社会都可以来监督它。
与其类似的模式是年成立的伦敦国际葡萄酒交易所，它已经成为国际葡萄酒交易市场的风向标。
和伦敦交易所不同的是，上海红酒交易中心并不仅仅针对业内机构的交易，而将入场资格放宽到终端消费者这一级。
不过，对于会员，交易中心建议,“万应该是一个参与的起点，因为红酒交易还是相对面对中高端人群，而非一般的大众”。
法国酒商将酒运到上海外高桥保税区，那些存放在专业酒窖中的投资级红酒并非为上海红酒交易中心所有。
资金也采用第三方托管的形式，交易资金全部由工商银行进行第三方监管。
其业务拓展总监王佳琪说：
“钱不在我们口袋里。
”交易手续费按国际标准（伦敦红酒交易中心为，年费另交约到万元人民币）从每笔交易中收取买卖双方的手续费，仓储费用则按照客户的持仓量，年化率，远低于个人用于储存红酒的花销。
如今，上海红酒交易中心投资级红酒的吞吐量已经超过了中国任何一家单一酒商，所以为法国酒商看好，现在，交易中心已与一线酒商排名前位中的多家建立合作。
如果投资者要提取现货，则需要以当天的交易价格加上关税。
王佳琪表示，为了不占用客户时间，客户可以先提货，再以月结的方式补交关税。
不过一旦投资者提走现货，就不能再回收。
由于投资级红酒对保存环境有所要求，物流方式也很特殊。
顾光称，红酒交易中心还有一部分收入来自商品抵押服务，“因为会员的东西都在我们的仓库里面，他们有融资需求的时候，银行将为我们共同推出一个商品抵押”。
上海红酒交易中心骨子里仍是一个基于红酒消费和收藏的服务商，所以与股市、期货有本质区别。
当然，品种的流动性也很重要。
尽管法国勃艮第产区的红酒品质可以媲美波尔多产区，但前者比较小众，难以提供足够的
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