酒店管理财务企业预算与预计财务报表的编制叶予舜.docx

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酒店管理财务企业预算与预计财务报表的编制叶予舜

酒店管理财务企业预算与预计财务报表的编制

企业财务预算的意义与体系

一、企业财务预算的含义

企业财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指针的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。

编制企业财务预算是企业财务管理的一项重要工作。

企业财务预算的编制需要以财务预测的结果为根据，并受到财务预测质量的制约；企业财务预算必须服从决策目标的要求，使决策目标具体化、系统化、定量化。

二、企业财务预算在全面预算体系中的地位

全面预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。

具体包括特种决策预算、日常业务预算与企业财务预算三大类内容。

其中特种决策预算最能直接体现决策的结果，它实际是中选方案的进一步规划，如资本支出预算，其编制的依据可追溯到决策之前搜集到的有关数据，只不过预算比决策估算更细致、更精确一些。

日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。

具体包括销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接工资及其他直接支出预算、制造费用预算、产品生产成本预算、经营及管理费用预算等，这些预算前后衔接，相互勾稽，既有实物量指针，又有价值量和时间量指针。

企业财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果，亦称为总预算，其余预算则相应称为辅助预算或分预算。

显然，企业财务预算在全面预算体系中占有举足轻重的地位。

企业财务预算的编制方法

一、固定预算与弹性预算

编制预算的方法按其业务量基础的数量特征不同，可分为固定预算的方法和弹性预算的方法两大类。

（一）固定预算的方法

1.固定预算的定义

固定预算的方法简称固定预算，又称静态预算，是指根据预算期限内正常的、可实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平作为惟一基础来编制预算的方法。

传统预算大多采用固定预算方法。

2.固定预算的缺点及适用范围

固定预算方法的缺点有二：

1）过于机械呆板，因为编制预算的业务量基础是事先假定的某个业务量。

在此方法下，不论预算期内业务量水平可能发生哪些变动，都只按事先确定的某一业务量水平作为编制预算的基础。

2）可比性差，这是该方法的致命缺点。

当实际的业务量与编制预算所根据的业务量发生较大差异时，有关预算指针的实际数与预算数就会因业务量基础不同而失去可比性。

因此，按照固定预算方法编制的预算不利于正确地控制、考核和评价企业预算的执行的情况。

固定预算只能适用于那些业务量水平较为稳定的企业或非营利组织编制预算时采用。

（二）弹性能预算的方法

1.弹性预算的定义

弹性预算的方法简称弹性预算，是为克服固定预算的缺点而设计的，又称变动预算或滑动预算。

它是指在成本习性分析的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应多种情况预算的方法。

编制弹性预算所依据的业务量可以是产量、销售量、直接人工工时、机器工时、材料消耗量和直接人工工资等。

2.弹性预算的优点

与固定预算相比，弹性预算具有如下两个显著的优点：

1）预算范围宽。

弹性预算能够反映预算期内与一定相关范围内的可预见的多种业务量水平相对应的不同预算额，从而扩大了预算的适用范围，便于预算批标的调整。

因为弹性预算不再是只适应一个业务量水平的一个预算，而是能够随业务量水平的变动作机动调整的一组预算。

2）可比性强。

在预算期实际业务量与计划业务量不一致的情况下，可以将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，从而能够使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观和可比的基础上，便于更好地发挥预算的控制作用。

3.弹性预算的适用范围

由于未来业务量的变动会影响到成本、利润等各个方面，因此，弹性预算从理论上讲适用于编制全面预算中所有与业务量有关的各种预算，但从实用角度看，主要用于编制弹性成本费用预算和弹性利润预算等。

在实务中，由于收入、利润可按照概率的方法进行风险分析预算，直接材料、直接人工可按标准成本制度进行标准预算，只有制造费用、推销及行政管理费用等间接费用应用弹性预算频率较高，以致于有人将弹性预算误认为只是编制费用预算的一种方法。

4.弹性成本预算的编制

1）业务量的选择

编制弹性成本预算首先要选择适当的业务量，包括选择业务量计量单位和业务量范围两部分内容。

业务量计量单位应根据企业的具体情况进行选择，一般来说，生产单一产品的部门，可以选用产品实物量；生产多品种产品的部门，可以选用人工工时、机器工时等；修理部门可以选用修理工时等。

以手工操作为主的企业应选用人工工时；机械化程度较高的企业选用机器工时更为适宜。

业务量范围是指弹性预算所适用的业务量区间。

业务量范围的选择应根据企业的具体情况而定。

一般来说，可定在正常生产能力的70%~110%之间，或以历史上的最高业务量或最低业务量为其上下限。

2）公式法。

在成本习性分析的基础上，可将任何成本近似地表示为Yi=ai+bi·xi（bi=0时，Yi为固定成本项目；ai=0时，Yi为变动成本项目；当ai和bi均不为零时，Yi为混合成本。

xi可以为多种业务量指标如产量、直接人工工时等）。

在公式法下，如果事先确定了有关业务量xi的变动范围，只要根据有关成本项目的a和b参数，就可以很方便地推算出业务量在允许范围内任何水平上的各项预算成本。

该方法的优点是在一定范围内不受业务量波动影响,缺点是逐项甚至按细目分解成本比较麻烦,同时又不能直接查出特定业务量下的总成本预算额,并有一定的误差。

尽力如此，我们还是应当看到：

预算本身就是对未来的推算，允许出现误码差；另外，在成本水平变动不大的情况下，也不必在每个预算期都进行成本分解。

3）列表法。

是指通过列表的方式，在相关范围内每隔一定业务量间隔计算相关数值预算，来编制弹性成本预算的方法。

此法在一定程度上能克服公式法无法直接查到不同业务量下总成本预算的弱点。

5.弹性利润预算的编制

编制弹性利润预算能够反映不同销售业务量条件下相应的预算利润水平，方法有二：

1）因素法，是指根据受业务量变动影响的有关收入、成本等因素与利润的关系，列表反映这些因素分别变动时相应的预算利润水平。

本法适于单一品种经营或采用分算法处理固定成本的多品种经营的企业。

2）百分比法，又称销售额百分比法，即按不同销售额的百分比编制弹性预算的方法。

此法适用于多品种经营的企业，比较简单，但必须假定销售收入百分比的上下限均不突破相关范围，即固定成本在固定预算的基础上不变动和变动成本随销售收入变动百分比而同比例变动。

二、增量预算与零基预算

编制成本费用预算的方法按其出发点的特征不同，可分为增量预算的方法和零基预算的方法两大类。

（一）增量预算的方法

1、增量预算的定义

增量预算的方法简称增量预算，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有费用项目而编制的方法。

2、增量预算的基本假设

1）现有的业务活动是企业必需的。

只有保留企业现有的每项业务活动，才能使企业的经营过程得到正常发展。

2）原有的各项开支都是合理的。

既然现有的业务活动是必需的，那么原有的各项费用开支都是合理的，必须予以保留。

3）增加费用预算是值得的。

3、增量预算的缺点

增量预算以过去的经验为基础，实际上是承认过去所发生的一切都是合理的，主张不需在预算内容上做较大改进，而是因循沿袭以前的预算项目。

这种方法可能导致以上不足：

1）受原有费用项目限制，可能导致保护落后。

由于按这种方法编制预算，往往不加分析地保留或接受原有的成本项目，可能使原来为合理的费用开支继续存在下去，形成不必要开支合理化，造成预算上的浪费。

2）滋长预算中的“平均主义”和“简单化”。

采用此法，容易鼓励预算编制人员凭借主观臆断按成本项目平均削减预算或只增不减，不利于调动各部门降低费用的积极性。

3）不利于企业未来的发展。

按照这种方法编制的费用预算，对于那些未来实际需要开支的项目可能因没有考虑未来情况的变化而造成预算的不足。

（二）零基预算的方法

1.零基预算的定义

零基预算的方法全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，简称零基预算。

是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出均为零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。

此法是为克服增量预算的缺点而设计的，最初是由美国德州仪器公司彼得·派尔在20世纪60年代末提出来的，现已被西方国家广泛采用作为管理间接费用的一种新的有效方法。

2.零基预算的程序

1）动员与讨论。

即动员企业内部所有部门，在充分讨论的基础上提出本部门在预算期内应发生的费用项目，并确定其预算数额，而不考虑这些费用项目以往是否发生以及发生额多少。

2）划分不可避免项目和可避免项目。

即将全部费用划分为不可避免项目和可避免项目，前者是指在预算期内必须发生的费用项目，后者是指在预算期内通过采取措施可以不发生的费用项目。

在预算编制过程中，对不可避免项目必须保证资金供应；对可避免项目则需要进行成本——效益分析，按照各项目开支必要性的大小确定各项费用预算的优先级。

3）划分不可延缓项目和可延缓项目。

即将纳入预算的各项费用进一步划分为不可延缓项目和可延缓项目，前者是指必须在预算期内足额支付的费用项目，后者是指可以在预算期内分期支付或延缓支付的费用项目。

在编制预算的过程中，必须根据预算期内可供支配的资金数额在各费用项目之间进行分配。

应优先保证满足不可延缓项目的开支，然后再根据需要和可能，按照项目的轻重缓急确定可延缓项目的开支标准。

3.零基预算的优缺点和适用范围

零基预算的优点是：

1）不受现有费用项目限制。

这种方法可以促使企业合理有效地进行资源分配，将有限的资金用在刀刃上。

2）能够调动各方面降低费用的积极性。

这种方法可以充分发挥各级管理人员的积极性、主动性和创造性，促进各预算部门精打细算，量力而行，合理使用资金，提高资金的利用效果。

3）有助于企业未来发展。

由于这种方法以零为出发点，对一切费用一视同仁，有利于企业面向未来发展考虑预算问题。

零基预算的缺点在于这种方法一切从零出发，在编制费用预算时需要完成大量的基础工作，如历史数据分析、市场状况分析、现有资金使用分析和投入产出分析等等，这势必带来浩繁的工作量，搞不好会顾此失彼，难以突出重点，而且也需要比较长的编制时间。

为了克服零基预算的缺点，简化预算编制的工作量，不需要每年都按零基预算的方法编制预算，而是每隔几年才按此方法编制一次预算。

此法特别适用于产出较难辩认的服务性部门费用预算的编制。

三、定期预算与滚动预算

编制预算的方法按其预算期的时间特征不同，可分为定期预算的方法和滚动预算的方法两大类：

（一）定期预算的方法

1、定期预算的定义

定期预算的方法简称定期预算，是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。

2、定期预算的优缺点

定期预算的惟一优点是能够使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果。

按照定期预算方法编制的预算主要有以下缺点：

1）盲目性。

由于定期预算往往是在年初甚至提前两三个月编制的，对于整个预算年度的生产经营活动很难作出准确的预算，尤其是对预算后期的预算只能进行笼统地估算，数据笼统含糊，缺乏远期指导性，给预算的执行带来很多困难，不利于对生产经营活动的考核与评价。

2）滞后性。

由于定期预算不能随情况的变化及时调整，当预算中所规划的各种活动在预算期内发生重大变化时（如预算期临时中途转产），就会造成预算滞后过时，使之成为虚假预算。

3）间断性。

由于受预算期间的限制，致使经营管理者们的决策视野局限于本期规划的经营活动，通常不考虑下期。

例如，一些企业提前完成本期预算后，以为可以松一口气，其他事等来年再说，形成人为的预算间断。

因此，按固定预算方法编制的预算不能适应连续不断的经营过程，从而不利于企业的长远发展。

为了克服定期预算的缺点，在实践中可采用滚动预算的方法编制预算。

（二）滚动预算的方法

1、滚动预算的定义

滚动预算的方法简称滚动预算，又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为12个月的一种方法。

其具体做法是：

每过一个季度（或月份），立即根据前一个季度（或月份）的预算执行情况，对以后季度（或月份）进行修订，并增加一个季度（或月份）的预算。

这样如此以逐期向后滚动、连续不断地预算形式规划企业未来手经营活动。

见图7~1所示

×××1年度预算

第一季度

第二季度

第三季度

第四季度

1月

2月

3月

预算总额

预算总额

预算总额

×××2年度预算

×××3年

第二季度

第三季度

第四季度

第一季度

4月

5月

6月

图7~1滚动预算示意图

2、滚动预算的优缺点

与传统的定期预算相比，按滚动预算方法编制的预算具有以下优点：

1）透明度高。

由于编制预算不再是预算年度开始之前几个月的事情，而是实现了与日常管理的紧密衔接，可以使管理人员始终能够从动态的角度把握住企业近期的规划目标和远期的战略布局，使预算具有较高透明度。

2）及时性。

由于滚动预算能根据前期预算的执行情况，结合各种因素的变动影响，及时调整和修订近期预算，从而使预算更加切合实际，能够充分发挥预算的指导和控制作用。

3）连续性、完整性和稳定性突出。

由于滚动预算在时间上不再受日历年度的限制，能够连续不断地规划未来的经营活动，不会造成预算的人为间断，同时可以使企业管理人员了解未来12个月内企业的总体规划与近期预算目标，能够确保企业管理工作的完整性与稳定性。

采用滚动预算的方法编制预算的惟一缺点就是预算工作量较大。