项目组全套管理制度.docx

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项目组全套管理制度

项目组全套管理制度

一、背景、目的和原则

1、背景

本项目是我司与鸿博堂公司共同操作此项目，而本项目的代理合同是鸿博堂公司与发展商签定的，到目前为止，发展商并不知道我公司的存在，目前我公司派出人员均以鸿博堂的名义在工作。

2、目的和原则

顺利完成此项目的营销代理工作，获得本项目设定的利润，维护我司与鸿博堂公司的利益，控制我司风险和投入，锻炼培养我司的专业人员，实战训练我司作为专业营销代理公司的管理和操盘流程和能力，是本套管理制度的核心目的。

在以上目的指引下，本项目宜以项目组名义独立运作：

项目组作为具体操作本项目的专业机构，相对独立操作：

独立财务，独立行政，独立人事，独立经营权。

由我司和鸿博堂公司共同派人组建成项目组，共同管理此项目组。

二、项目组构架和人员组建

1、项目组构架（表示垂直管理关系）

2、项目组部门职责

（1）确保案场销售工作高效有序地进行。

（2）负责客户接待工作（包括来人、来电），及时办理客户成交手续。

（3）负责到期房款的催收，以利资金及时回笼。

（4）为客户提供优质服务，树立并维护楼盘及开发企业形象。

（5）负责客户资料的汇总、统计与分析，及时根据统计分析结果向开发企业提出可行性意见。

（5）制订销售和推广策略。

（6）负责宣传包装工作。

（7）根据销售情况适时调整销售策略，主要对销售价格与销售房源进行控制。

（8）协调围绕项目的各部门、单位之间的配合工作。

（9）向开发商结佣工作。

3、项目组岗位职责

项目总监：

负责制定本项目整体营销计划、年度营销计划、季度营销计划和月度营销计划；负责全项目组各项工作执行和监控；负责与发展商沟通；负责结佣工作；负责成本控制。

具体分工如下：

项目总监2主要负责项目营销工作策略、项目组经营工作监控；项目总监1主要负责与发展商沟通、结佣及成本控制工作。

项目经理：

负责本项目的营销执行工作，并协助项目总监1完成各项目工作：

主要是与发展商沟通、结佣及成本控制。

在项目营销执行上，对项目总监负责。

具体工作详述如下：

（1）负责现场销售控制及人员管理，确保案场销售工作高效有序地进行。

（2）协助公司制定案场管理制度，并监督执行案场管理制度。

（3）负责制定与执行年度及阶段性销售计划，并根据即时销售情况调整阶段性销售计划。

（4）协调围绕项目的各部门、单位之间的配合工作。

（5）定期向开发企业全面汇报，应及时根据变化反映情况并做出或提出相应的销售及产品修正建议。

（6）主持每周例会。

（7）协助完成业务。

（8）根据销售情况及时分析，并制作《本周销售情况汇总》。

（9）向开发商结佣工作。

（10）及时制定月度部门收支预算。

（11）牵头组织安排策划、媒介、设计等团队成员的工作。

（12）领导该项目组团队，完成该项目的相关工作。

（13）协助项目总监协调开发商关系，与开发商定期举行例会沟通。

（14）全面负责案场与开发商就项目问题的所有沟通、协调。

项目主管：

协助项目经理工作，主要负责各类报表制作；置业顾问管理、考核；协助置业顾问进行业务接待等。

项目主管对项目经理负责。

具体工作详述如下：

（1）为客户提供优质服务，树立并维护楼盘及开发企业的形象。

（2）负责现场来电、来访客户的接待、介绍和成交事宜。

（3）负责整个销售流程的事务（包括收定、收款、签约等）。

（4）及时反馈销售中存在的问题，做好与同事、上级之间的信息沟通与工作协调。

（5）负责监督客户房款及时到位。

（6）协助项目经理完成各项工作。

（7）监督执行各项部门规章。

（8）负责制定阶段性工作计划、销售指标及考评。

（9）协助完成业务。

（10）负责督促业务员对意向客户的跟踪。

（11）及时向项目经理反馈销售情况。

（12）结合实际销售情况，及时发现销售中存在的问题，并解决；无法解决的，及时上报项目经理。

（13）监督置业顾问的业务流程。

（14）及时制作《销售周报》。

（15）及时完成部门内部工作布置的任务。

（16）负责主持每天的业务晨会。

（17）参与销售，销售业绩为公共业绩。

置业顾问：

完成接待——签约之间的一系列工作，并完成项目经理或项目主管布置的其他工作。

置业顾问对项目主管负责。

（对于项目经理授权项目主管外的工作，置业顾问直接对项目经理负责。

）具体工作详述如下：

（1）为客户提供优质服务，树立并维护楼盘及开发企业形象。

（2）负责现场来电、来访客户的接待、介绍和成交事宜。

（3）负责整个销售流程的事务（包括收定、收款、签约等）。

（4）及时反馈销售中存在的问题，做好与同事、上级之间的信息沟通与工作协调。

（5）负责客户房款及时到位。

（6）完成个人业绩指标。

（7）及时完成部门内部布置的其它任务。

行政助理：

负责项目组行政、人事、财务等相关工作。

行政助理直接对项目经理负责。

详述如下：

（1）负责销售部财产的登记核查，每月核查上报一次。

（2）负责急需用品的购买，每月汇总一次。

（3）负责行政用品的领用、保管及发放。

（4）排班、考勤汇总。

（5）负责现场行政作业及例行报表作业，及时将现场各种情况资讯整理归档。

（6）负责每周例会的会议记录。

（7）负责案场每月各项费用的及时汇总。

（8）协助项目经理完成项目操作费用的支付。

策划专案：

全面负责项目组策划推广执行工作。

策划专案对项目经理负责。

设计专案：

全面负责项目组设计包装执行工作。

设计专案对项目经理负责。

4、人员组建

人员安排

项目总监1：

姜洪（鸿博堂公司）

项目总监2：

姚惠（名盛宏源公司）

项目经理：

夏冰（名盛宏源公司）

项目主管1：

现有人员中鸿博堂方人员

项目主管2：

名盛宏源方指派

置业顾问：

现有人员重新考核留任＋市场招聘：

原则是“三老带三新”（三名熟手＋三名新手）

行政助理：

现有人员中选择或方指派

策划专案：

后看项目发展，可考虑招聘一位策划专案。

设计专案：

目前由鸿博堂公司招聘的设计师做。

经双方考核后，若合格则继续做；若不合格，则酌情由名盛宏源方提供设计支持或给予辞退，另外寻找设计专案。

人员薪酬福利

见《项目组行政人事制度》

人员绩效与考核

见《项目组行政管理制度》

5、项目组操作流程

5.1策略方面

项目总监通过沟通，综合各方面的因素，在1个月之内制定出本项目整体营销计划和方案；然后根据此营销计划和方案，制定出项目季度营销计划和方案；在季度营销计划和方案的前提下，制定出项目月度营销计划和方案。

所有计划和方案经充分讨论后，严格执行。

若在执行中根据实际情况需作重大调整的，需两位项目总监与项目经理沟通后确认。

5.2销售方面

项目经理协助项目总监制定案场管理制度，管理制度经项目总监批准后由项目经理监督执行。

案场管理制度可根据实际情况抄送开发商部分内容。

项目经理协助项目总监制定项目各阶段营销计划和方案，并充分理解、认同此方案。

一旦方案确定，需无条件执行此方案。

在执行过程中，可根据实际销售情况在保证策略不变的情况下自行调整细节。

大的策略调整必须上报项目总监，项目总监批准后方可执行。

如有争议，先互相说服，统一意见。

如无法统一，解决的方式是下级服从上级。

项目主管协助项目经理工作，主要任务是基本业务指导、案场报表设计、培训等工作。

项目主管的直接上级是项目经理，项目主管与项目经理观点有争议，先互相说服，统一意见。

如无法统一，解决的方式是下级服从上级。

现场置业顾问在工作中，如遇需开发商协调、配合之内容，则工作程序如下：

置业顾问——将问题反映到项目主管/经理处——项目主管/经理与开发商协调解决（必要时需置业顾问协助）——解决不了，反馈到项目总监处。

案场实行垂直管理体制，置业顾问服从项目主管/经理。

5.3策划方面

所有企划工作由企划专案组织协调设计、媒介以及其他人员来完成。

所有企划方案的出稿程序是：

项目组内部先统一意见，然后项目组组织提报，由项目经理批准后执行。

如有争议，先充分沟通，互相说服，统一意见。

若无法统一意见，解决的方式是设计、文案服从策划，策划服从项目经理，项目经理服从项目总监1。

在企划和销售过程中，涉及费用及报价部分，操作程序如下：

项目组出推广宣传方案———经提报后，项目总监批准后执行———报策划专案第一次核价———报项目总监1第二次核价———报行政助理第三次核价————报总经理批准（公司出费用）或报开发商后执行（开发商出费用）。

所有提交给开发商的文件（无论是秀稿还是定稿），需项目经理和项目总监1签字确认。

5.4行政财务方面

行政助理工作直接对项目经理负责，负责在规定的额度权限内完成购买、报销等工作。

（其流程详见案场行政财务管理制度）

三、固始项目组工作流程（详细）

1.目的

为保证项目的顺利开展，规范项目组的工作流程，特制定本制度。

2.适用范围

适用于固始项目组。

3.内容

3.1年度营销计划

3.1.1项目经理协助项目总监根据项目的施工进度和销售代理合同起草年度营销计划。

3.1.2项目年度营销计划经过讨论后确定，并下发至项目组。

3.1.3项目经理按照确定后的年度营销计划组织执行，在执行过程中，若计划有必要调整须及时上报总经理办公会研究批准。

3.2月度营销计划

3.2.1项目组每月25日前提出下月度营销计划，其中月销售计划由项目经理拟定，月策划方案（含媒体计划）由项目策划专案提出。

3.2.2月度销售计划和策划方案，项目组内部必须先经沟通后取得统一意见，当策划专案和项目经理有意见分歧时，提倡相互讨论、说服，若沟通后仍存在分歧，则策划专案服从项目经理。

3.2.3项目下月度销售计划和策划方案由项目经理于每月27日前提交业务分管领导，经分管领导审批后于每月30日前下发项目组执行（月度营销计划格式见附件一），无特殊原因逾期未交者，每次罚款100元，直接从当月工资中扣除（特殊原因由业务分管领导同意并界定）。

3.2.4项目经理根据月度营销计划，会同策划专案列出详细的、分工明确的时间表（时间表格式见附件二），时间表由项目经理每月27日前交送业务分管领导审批后，由项目经理监督执行，无特殊原因逾期未交者，每次罚款100元，直接从当月工资中扣除（特殊原因由业务分管领导同意并界定）。

3.3周工作计划

3.3.1项目组周工作计划由项目经理每周六上午10点之前报送分管业务领导，

周工作计划内容包括销售案场、策划、媒介、置业顾问等项目组所有工作（周工作计划格式见附件三），无特殊原因逾期未交者，每次罚款50元，直接从当月工资中扣除（特殊原因由业务分管领导同意并界定）。

3.3.2项目组其他成员关于项目组的周工作计划直接交送项目经理，由项目经理经过汇总、整理后，报送分管业务领导。

3.3.3项目组周工作计划经过审批后，由项目经理组织执行。

3.4销售报表

3.4.1各项目组项目经理应于每周六上午10点前将本周（上周六至本周六）项目销售周报表和客户周分析表报送分管业务领导处（销售周报表格式见附件四、客户周分析表格式见附件五），无特殊原因逾期未交者，每次罚款50元，直接从当月工资中扣除（特殊原因由业务分管领导同意并界定）。

3.5其他

3.5.1项目经理作为项目组的负责人，在组织实施计划时，享有监督、控制、安排的权利，项目组其他成员必须全力配合、支持，服从项目经理的工作安排。

3.5.2若在执行中出现项目组成员不服从、配合项目经理工作安排的现象，则项目经理有权及时提出处理意见，并呈报分管领导，若项目经理未及时作出处理并呈报分管领导，导致工作失误或损失，由项目经理承担责任。

3.5.3项目经理有权在公司岗位职责的基础上对项目组内的工作进行具体分工和安排。

3.5.4本地项目组项目经理每周一必须参加公司工作例会，例会后在公司主持召开各项目组例会。

异地项