华为的治理结构大平台管理和三权分立.docx

华为的治理结构大平台管理和三权分立.docx

《华为的治理结构大平台管理和三权分立.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为的治理结构大平台管理和三权分立.docx（30页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

华为的治理结构大平台管理和三权分立

华为的治理结构：

大平台管理和三权分立

华为的治理结构：

大平台管理和三权分立

改革开放30年，30年盛世，涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄。

中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前，任总的讲话，大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。

因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学，如何治人，经验更是汗牛充栋。

要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业，在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身，一次次蜕变，迎来一次次新生。

   在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。

任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役，扩展了一片片疆土。

历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折，被迫隐退，如IBM的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。

华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。

持续的高速增长的张力，企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花，交织在一起，以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。

多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。

1000亿收入不是一个简单的数字，而是代表一个企业管理的国际化水平。

   从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿，花了3年时间；从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。

而中国大部份企业在这几个区间里，困顿不前，因为每个区间的突破都需要管理的进步。

华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构。

其核心是大平台管理和三权分立。

大平台管理

   中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域。

子公司将母公司拖垮的案例比比皆是，这有体制的原因，也有企业家的格局观的原因；如三九制药。

也有人说GE模式不是很成功吗？

但是，韦尔奇的原则：

不能进入行业前3位的公司都要砍掉。

相对中国的那些多元化公司，几十亿人民币甚至几亿人民币规模的一个个小舢板怎能拼凑起航空母舰。

   华为到40亿的规模时，也有人提出事业部制，前华为副总裁李玉琢在《我与商业领袖的合作与冲突》书中曾经提到，98年，任总在其办公室门背后贴着事业部的利与弊的纸条，说明当时的华为也在考虑是走向大平台还是事业部。

最终，华为选择了大平台的组织，正是这次选择，在中国产生了一个千亿收入、专注于通信领域、在100个国家设有分支机构的跨国公司。

   在华为有五大平台，销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。

在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。

   在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸。

其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管考核，业务上归公司财务部考核。

其目标是一致的，考核的重点有所不同。

另外业务线还是业务能力建设的中心。

这样的好处是：

信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子；同时资源能最大限度的共享。

这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。

这就像一个分布式网络结构，既有中央处理器也有各个分处理器，各个业务单元既是独立的作战中心（有自己的大脑和决策权），也是纵横交错的一个网元，可以得到“网络”上各个体系的及时指导、支援和信息。

另外，公司提倡谁离客户最近，谁就是领导阶级，把指挥决策中心建到“听得见炮声”的地方，充分（最大限度）给一线授权。

2008年，将全球原来的8个片区拆分成20多个地区部，使指挥作战中心进一步向一线转移。

举个例子：

华为的各级管理层很年轻，开会时常常争吵得不可开交，往往两种人占上风，一种人说：

老板（华为人称任总为老板）怎么说的……；一种人说：

客户怎么说的……。

这两句话只要说出一句，争论往往自然结束。

公司总部机关主要是起参谋服务作用。

如：

统领全球100多个国家分支机构2万多人的全球销售部，其机关除了必要的业务支撑单位外，非常精简，也就百八十号人。

   华为的研发体系，分为无线、核心网、网络、业务与软件四大产品线，及终端、芯片、安全与存储分公司，分公司在研发上也是按产品线来管理。

其组织结构也经历了较大的变革，一些产品线以解决方案为主线，也有产品线是以技术平台为主线。

其目的是共享硬件和软件平台，如核心网产品线，主要专注核心网，其平台为无线和有线产品线共享。

这样就能迅速量产和降低成本。

向客户区域延伸时，在销售服务体系成立了产品行销部，负责形成客户解决方案的包装和集成。

同时产品线内部也有Marketing部门，派驻到各个区域和国家，主要职能是收集和鉴别客户需求来驱动研发及新产品的孵化。

   中国有很多企业做国际市场，是市场销售部门在做，在2002年前，华为也是这样，2003年后，华为是整个公司在做国际市场，各大体系都在向国际一线延伸，业务目标、组织建设、业务流程、人员规划都从全球市场的角度去建设；研发的产品规划里开始有不同国家的版本规划，以客户需求来驱动，以前主要是把中国市场的产品往外卖。

做国际市场和国际化是两个概念，所以说2003年后华为才是一个逐渐国际化的跨国公司。

大平台化其优势是资源最大限度共享，适合大兵团作战。

其缺点是层级多，部门墙厚，矩阵管理也存在员工在两个老板间博弈。

所以要运作好，必须有跨部门的全业务流程支撑，将组织建设成为以客户为导向的流程型组织。

   一个好的组织形式应该具有自我修复、自我更新的能力。

在华为，组织结构每一年一小动、每三年一大动，干部能上能下，使自己的组织不断适应市场及竞争形势的变化。

但是华为也遇到挑战，因为网状组织结构和传统的森严的等级制度在华为并存，而后者越来越占上风，等级制度的拥护者总是以信息安全的理由去封闭信息的共享，因为这样才能显出他们的高明，也就大大降低了网状组织结构的效率。

任总经常批评中层不决策，其实主要原因是高层不授权，中层的责权不对等。

华为的三权分立

   黄卫伟先生的《拧麻花》一文，实际上是任总公司治理哲学的精华。

文中讲到：

“扩张与效益，团队与个性，控制与活力，过程与结果……这些都是企业管理中既相互对立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏废，它们是共同推动企业发展的两股力量。

　　那么，怎么实现既要扩张，又要效益，既要团队，又要个性，既要有效控制，又要充满活力，既要强调结果，又要规范过程呢？

能不能同时实现两股力量、两个矛盾方面的均衡作用呢？

能不能建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制，避免发展的大起大落呢？

这是企业均衡发展、可持续成长的一个根本命题。

　　实践表明，这是可以做到的，而且只要可能，还必须如此。

这是一种矛盾管理方式，用华为公司总裁任正非先生的话来说，这叫做“拧麻花”。

两股对立的力量同时作用，相反相成。

就像拧麻绳一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧。

任总有一次还特别提到，当他参观埃及金字塔时，在展厅里发现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳，至今还拧得紧紧的。

”

华为的治理结构里，在各3级部门以上的组织，都会成立办公会议、行政管理团队，在公司级各功能组织间成立跨部门的委员会，如：

战略与客户委员会、人力资源委员会等。

办公会议、行政管理团队、委员会等三种组织其职责各有不同，议事规则也不同。

在提议权、批准权、否决权间实行三权分立。

如：

办公会议主要负责部门日常业务运作，强调首长负责制，首长有最后的批准权；行政管理团队主要负责人力资源相关工作，如干部任命等，强调集体决策，一人一票，但团队领导有最后的否决权，没有最后的批准权；委员会侧重于务虚，讨论公司的未来发展方向等。

对重大决策有否决权。

在干部任命上，更强调三权分立，如部门首长有提名权，没批准权；管理团队有批准权，没有提名权；委员会有否决权。

另外，党委考察干部品德，有一票否决权。

这种分权的治理模式，可能使效率下降一点，但是也避免出现决策的重大失误，因为，在中国做一个国际化的跨国公司，在100多个国家设有分支结构，聘有上万名外籍员工，毕竟没有经验可循，只有战战兢兢、如履薄冰，一步一个脚印。

   正是这种“拧麻花”的思想，建立了矛盾双方既对立又相互促进的机制；使华为在100亿收入后，还能保持连续8年的30%的复合增长率。

华为：

组织架构随需而变

如何让组织架构适应变化？

创新关键词：

阶段性变形

　　为适应急剧变化的速度，华为建立起一个既可保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织结构。

一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇，而非整个公司行动。

在这个过程中，相互关联的要素（流程）不发生变化，只是联系的数量和内容发生了变化。

当阶段性的任务完成后，就会恢复到常态。

　　任正非的一句话概括了华为对创新的态度：

“不创新才是华为最大的风险。

”

　　2005年上半年，华为实现全球销售额330亿元人民币，比去年同期增长85%。

海外销售达24.7亿美元，占销售总额的62%，并已超过2004年全年的国际市场销售额。

　　85%的增长率靠什么支撑﹖“创新解决方案的增长是动力。

”华为人力资源部门的一位高级经理说（为表述方便，此经理我们用X经理表示）。

　　创新“基本法”

　　“回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。

在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。

”任正非说。

　　17年的积淀，华为对创新形成了自己的观点：

其一，不创新是华为最大的风险。

这个观点是对创新的肯定。

因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。

　　其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗。

这个观点解决了华为创新动力来源的问题。

　　其三，创新的内容主要在技术上和管理上。

目前后者是关键。

这个观点回答了华为要在什么地方创新。

　　其四，在创新的方式上，主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。

这个观点解决了华为的创新方式。

集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功提供了方法保障。

　　随需而变的组织结构

　　对于创新管理，与很多主张建立三角形组织结构，强调组织结构稳定的企业管理专家不同，任正非主张建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。

　　“华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，但这些变化一般都是随着业务的需要而进行的。

”X经理说。

　　据X经理透露，华为把创新转化为价值的基础就是迅速地进行有利于该创新技术的组织架构调整，但这个架构调整的具体方向是随着业务的需要而定的。

比如在GSM领域，华为推出了面向3G的解决方案，其亮点之一在于可全面支持3G并支持专业集群功能，配合专业的集群手机，可以满足高端用户的调度、会议广播，以及紧急呼叫等需求。

毋庸置疑，在

窗体顶端

窗体底端

信息化极度膨胀的今天，这项创新有着广阔的市场空间，华为立即出手，组织一部分市场营销和推广人员和技术创新人员一起组建一个事业部，从事这项创新的运营工作。

　　“这个事业部相当于是临时根据3G业务的需要而搭建的，当3G已经顺利地投入运营并可以收益的时候，该项技术创新面临的问题就是服务等市场跟进工作了，那么临时搭建的事业部就应该回归了，因为服务等市场跟进工作就可以由公司常规设立的市场部和客服部统一负责了。

”X经理说。

　　这项进退自如的创业管理机制是任正非在摸索中逐渐建立的。

1998年，华为员工近8000人，但在组织结构上，华为仍在沿用集中管理制度，管理难度大、效率低下，更为严重的是，无法促发新的增长点，部分华为人产生了一定程度的依赖性