商业模式 文档.docx

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焦青：

各位尊敬的嘉宾,各位媒介的朋友们,下午好。

今天首先我代表我们集团祝大家能够在国庆节有一个非常愉快的节日。

　刚才张总也给大家道了歉，可见黄金周的魅力实在是非常大，我们有一些商业的企业家黄金周非常珍贵,所以也是身不由己,我也非常理解，今天来了非常媒体界的朋友,你们实际是无冕之王,你们对我们商业的模式都非常了解,我希望除了商业界的专家来讨论，媒体界的朋友也能即兴发言，能够对我们二十一世纪的商业管理模式提出自己很好的见解。

　我首先介绍一下大钟寺的基本情况。

我们大钟寺国际广场是北京市6０项重大工程之一,大致布局就是我们这张图（见图）,整个建筑面积是４3万平米，是我们北京市三环以内唯一一条有城铁经过的大型的、综合的商务服务设施。

现在进展是正式在做底板施工,几条路径全部完成，预计到２０06年底要全面竣工和开业。

　大钟寺国际广场这个项目之所以我们今天把它作为一个很重要的论题，主要是因为它是一个非常大的综合体,一些相对来说单一的商业管理模式是比较简单的,但对于这样一个43万平米的综合商业设施，它的管理模式应该值得我们进一步研究和探讨。

大钟寺国际广场我们在长期的定位和研究过程中把它定位成第四代商业模式,这种商业模式实际上是我们流行中所说的城市生活休闲中心,实际上我们的几代模式大家也知道,我们最近一直在讨论,包括张天翔也有自己的定义，我们作为

窗体顶端

窗体底端

开发商也有自己的设想。

　实际上我们认为,第一代应该是处于像过去在中国的模式来说就是过去的供销联社，遍布全国的小的百货店这一代。

第二代是５0年大庆的北京百货大楼，还有东安市场，类似这样的。

第三代是属于从美国,大的ShopｉngMＡLＬ,比如金源。

第四代商业模式主要是增加了休闲和参与类的项目，它的比例可能远远要大于购物的比例,这样的话使这种新的模式，我们称之为城市休闲生活中心。

　它和过去的这些ShｏｐiｎｇＭＡLL和百货商店区别在哪儿，我们也大致做了一个区分，第一个是选址不同，像大的ShopingＭAＬL在城市郊区需要大量的土地资源,需要大面积的停车场,一般的城市休闲中心选在交通比较便利的城市中心,同时自然形成商圈,拥有自己的自然的文化底蕴，比如大钟寺文化广场在三环以内,紧邻三环，也是三环和二环通往中关村的核心要道,清华南路直接可以到达,联想桥也可以到达，同时我们也有城铁经过今后会将天通苑和回龙观一带的客流引进来,所以非常适合。

　另一方面它的建筑模式有所不同，过去大的SｈopｉnｇMALL是一个大壳子,本身的整体性很好,相对来说功能分区和通透性和互相的沟通,相对来说比较差距一些。

到一些大的Shｏpiｎg　MＡLL感觉自己很渺小，很难掌握这样的商业模式，我想这是建筑模式的不同,大钟寺我们本身的地里分为五大块，A、B、C、D、E,A区是很好的广场，B区我们定位在类似于高档的家居或者是电器，C区是酒店,提供一些高档次的餐饮娱乐。

D区是我们主要的购物所在地，像家乐福等等都在这里。

Ｅ区是我们的特色区,后面因为有青年公寓,还有高档的酒店式公寓，还有驻京办事处都设在这儿，基本特色以餐饮、购物这些业态为主。

所以,从建筑模式和业态组合上都有它的不同。

　另外一方面是管理理念的不同，像过去的第三代模式的老模式,我们感觉人与人的交流减少。

另一方面，主要是希望有大量的购物的需求为主。

我们第四代商业模式尽量希望大家能够在大钟寺国际广场能够提供一个很好的休闲、娱乐、体育餐饮、体育休闲，能够社交的一个场所，像有一个红墙酒吧，希望能做成一个北京市很红火的酒吧街,使大家能够在大钟寺领下来休闲参与。

购物对男同志来说可能目的性很强，可能买了东西就走。

而女同志可能还能转转，大钟寺我们希望自己能力参与能够娱乐，使购物能够更人性化、休闲化。

这是我们对城市生活和Ｓhopｉｎｇ　MAＬL的差异和理解。

　另一方面，我们今天主要在探讨21世纪的商业管理模式，我觉得我们作为开发商前期从办手续到拆迁到建设,以及后期我们的销售、招商,这些我认为都是一些比较规范的东西，但是今后怎么样使商场能够经久不衰，能够变成百年老店,像这样大的综合商业设施，我觉得它的管理模式就非常重要了。

特别是我们提到第四代商业模式,肯定要有第四代商业管理模式相配套。

我觉得我们作为一个企业,除了追求利润之外，另外对这个企业长期的、可持续性发展都非常重视。

我觉得商业管理模式对今后的可持续发展是非常重要的,如果不提前考虑到商业管理模式,我觉得对今后任何一个大的商业可能影响都会非常大。

所以我们在这个过程中已经探讨了大钟寺今后的商业管理模式。

　今天毕竟有我们这么多的媒体界朋友,还有商业界的专家，我也想通过大钟寺国际广场的项目提出一些问题。

我们一起来探讨，能不能通过大家的探讨,对今后大钟寺的管理模式提出一些新的思路和理念。

首先我认为从现在的开发模式和管理模式来说,从开发商到我们今后聘任的管理者,一直到我们的业主,实际是我们真正的主任,本身受理念和思路的影响,受开发商思路影响，再加上管理者的思路影响比较大，我认为新的管理模式是反向的，首先通过我们消费者的需求来反向要求我们今后的管理者需要怎么做,再要求我们开发商怎么支持管理者怎么做,毕竟我认为开发商在开发过程中因为掌握着资金权，话语权就比较强,实际上是资本在说话。

　　所以我在和天翔参加很多讨论会的过程中,互相探讨这个问题,怎么样使开发商和我们今后的招商管理者和经营管理者把这个利益统一起来,我觉得非常重要。

实际上开发商到管理者，一直到今后的消费者中间是存在很多矛盾的,所谓的矛盾就是他们的利益、目标是不太一样的。

怎么样能够统一呢？

应该以我们的客户的需求为出发点,反向来思维,最后要求我们直接的经营管理者，特别注重消费者的心理,消费者的需求来满足他们的需求,来对开发商提出新的要求,反向来做。

如果做这个商业模式，我们要有这种服务理念,同时要有这样的思路,才能够达到今后二十一世纪的管理要求。

　另一方面，我认为大钟寺国际广场这样一个４3万平米的项目,是一个综合体，所以管理模式应该是一个系统工程,而不是一个简单的模式。

我刚才已经介绍了,我们今后大钟寺国际广场对外的广场本身就是海淀区的一个亮点，广场的模式不仅有开发商的思路和设计的思路。

据我了解,我们的园林局说必须服从他们的要求,所以实际上是一个政府、企业还有老百姓一起要参与的一个广场，它的管理模式不完全由我们决定，还需要和政府来配合,来做好这个模式。

我们的五星级酒店，按我们现在的要求,我们要请世界一流的酒店管理公司,它的管理模式是有它固定的要求的,可能不一定会按照你开发商的要求去做。

我们酒店是公寓,现在按照公寓的要求既有高档的类似于四五星级的酒店式公寓,同时还有青年旅社,这两种管理模式也是不一样的,同时我们B、C、D、E，B区因为它的业态不同,管理模式也不尽相同，这四个区域业态不一样,管理模式也都需要探讨，所以对大钟寺国际广场的项目来说，这个是一个系统的工程,不是一个简单的模式。

这方面我希望媒体界的朋友,还有商业的专家，能够在这方面予以指点。

　　另一方面我们已经在实践这种管理团队提前进入。

大家也知道,前一段时间我们和禾田摩尔投资顾问有限公司,现在也叫诺丁山商业管理公司，和他们签订了一个今后的管理协议,就是这种意向，可以还需要进一步深入探讨。

这种模式我们希望大钟寺国际广场在招商和销售的过程中，提前与我们国际管理公司和国际管理团队提前介入，这个介入的过程也是对大钟寺项目今后可持续性发展捋顺的过程。

像禾田摩尔这样的公司负责前期的招商工作,招商工作是介入第一线的客户,所以说它对客户的需求最了解。

但是我认为在中国现在也还没有这样的团队有这样的能力管理，像现在我们说第四代商业模式,像大钟寺国际广场这样的项目。

我们也有世界有名的物业管理公司作为顾问,同时天翔在招商和销售上有这样的长处，在管理上大家都是弱项。

　　从这个方面出发，他们就引进了世界有名的国际管理公司——德斯诺特，他们在美国有多年的类似我们这样大的城市生活休闲中心的管理经验,这样使中国对消费者心里有了解的团队，和国外高层次的管理团队有机的结合,使我们今后这种商业管理模式能够达到软着陆的要求，否则的话就很生硬，很难达到中外有机的结合，我认为这种很好的结合，各自发挥优势，优势互补的话，会产生一个很好的管理模式，但我们现在正在探索的过程,也希望各方面的专家能够予以指点。

　我觉得今后我们的管理模式还存在这个风险,需要大家探讨，一方面我们是要租的;另一方面我们从整体上是统一管理的,从总体管理来说，不仅像中外合资的管理模式，小的松散的管理模式会有矛盾。

我举个例子，我们现在在D区的家乐福,将来可能要成为亚洲最大的旗舰店；还有我们世界500强的迪卡农,他们有完全一整套的管理模式，他也不允许你参与他的管理，今后你整体的管理怎么样与主力点相结合。

你整个广场的模式如何像家乐福、迪卡农这样的模式,这都是需要大家探讨和专家研究的。

我们必须要成千上万个松散的客户在里面，这些客户经营的模式和经营的档次都不一样，怎么样能统一这样的模式,实际上这是中小型的客户,我们的主力点,乃至整体的管理都存在的矛盾，今后怎么解决这些矛盾是要值得我们研究和探讨的。

　我觉得也是最后要提到的,主要是管理人才瓶颈的问题。

今天有一些管理专家没来，说明人才非常奇缺,一个黄金周就拉不开张了，我觉得人才非常重要。

我觉得怎么解决人才奇缺的问题，一方面我们和禾田摩尔做的管理模式的探索,或者这种中外结合的探索是解决中外人才瓶颈一个很大的问题。

另外,毕竟我们国家开放的程度越来越大，希望我们的商业管理人才,在世界各地去考察、去学习更多的像类似于现在流行的城市休闲社区的这种模式，因为我们只有开拓眼界才能够提出新的想法和新的思路,我认为中国不管是从教育基础来说,还是中国人的聪明才智来说,都不次于外国人。

我们这里很多人都去学过MBＡ，国外的MBA的探索很多思想都是我们国家的思想，我们没有做过认真的总结。

　我们不太开放和闭关自守，也影响了我们的眼界。

一方面我们要加大中外的合作,另一方面希望我们中国的商业专家也更多地走出去，把很好的经验带进来，我们要建立像更多的大钟寺商业广场这样的项目,使我们有更多的实践经验,使我们有更多的人才再这样第四代管理模式上去实践,只有实践才能够出人才,这样才能解决我们的根本性问题。

　　今天我就抛砖引玉，希望媒体界的朋友和各方面专家能够给我们提出很好的建议和见解，最后祝大家节日愉快。

　　主持人：

非常感谢焦总，刚才焦总非常详细地论述了大钟寺时代广场的的情况，以及第四代商业模式,就是城市休闲中心语Sｈopｉng　MＡLL的区别,现在大家看到投影上有一个详细的介绍，大家可以根据自己的情况发表自己的意见。

下面我们有请铜锣湾集团的副总杜鸿来谈谈。

杜鸿:

首先我代替铜锣湾集团感谢中坤集团，谈谈商业模式的话题。

商业发展的阶段，现在已经到了百花齐放，百家争鸣的新时期了。

由于市场经济的繁荣，再加上我们的开放程度，现在商业进入一个新的里程碑,这个时间新业态,新概念新模式层出不穷。

包括铜锣湾我们有这样的概念，我们有也这方面的研究和实践研究。

我们同了万已经有４0多家Ｍall，现在还在不断发展，业内也对铜锣湾有种种的想法和质疑，有的还有一些顾虑,觉得我们发展的过快。

从我们的实践来说，首先是市场需要Maｌｌ，这个市场包括消费者市场，也包括房地产市场，因为现在作为Mall这种业态,已经不单纯是一种商业的业态,应该是是一种服务业、消费业、整个社区经济发展的新的解体。

　刚才焦总谈到第四代商业模式，包括谈话到Mall,对目前来说,我觉得目前来说没有一个准确的定义,什么是Mａll,什么是休闲，目前为止大家也提出一个新的观念,有郊区型Mａll、有主题型Mａll、有社区型Ｍall，我们对Malｌ也进行了细分。

归根到底，我们提到的都是概念性的、引导性的,到底在中国是什么样,国外是标准化的东西，到了中国肯定要赋予中国特色的东西，因为我原来是做超市的,超市当年最早来的,大家都说这儿有一个大超市，