最新人力资源开发案例.docx

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人力资源开发案例

人力资源开发案例

宝钢　NET-5M模式培育新员工

宝钢分公司通过由入司培训模块、岗位认知培养模块、工作文化培养模块、军事训练培养模块、项目引导培养模块这五个模块组成的“NET-5M新员工培养通用模型”有力地培养了大批新员工，使他们从大学生快速成长为职业人。

   一、新员工的成长规律

   经过系统的分析与研究，我们发现新员工进入企业后一般会经历以下四个发展阶段：

   憧憬向往期。

新员工刚进入企业时，满怀激情，希望能有展示自己才华的舞台，尽快得到企业的认可。

但是，除了在应聘时获得的简单信息外，新员工对企业的实际运作情况几乎一无所知。

此刻，他们最想知道的是公司的生产与经营状况、规章制度、工作流程、公司对员工的要求、企业文化以及未来发展前景等基本情况，以便通过深入了解并对照自身素质作出比较清晰的定位。

   角色模糊期。

新员工在参加了公司组织的集中培训并工作一段时间后，对企业有了一定程度的了解，但由于对自己的岗位职责没有清晰认识，因此对即将从事的工作和未来的职业发展方向感觉迷茫，希望对工作环境和岗位要求有清晰的了解和认识。

同时，从这一时期开始，随着对企业了解的不断加深，原有的完美预期与现实之间产生了一定的差异，思想容易出现一些波动。

   发展认同期。

随着对企业的深入接触和熟悉，员工对“新家”有了归属感和认同感。

同时，在逐步建立清晰、理性的企业概念和岗位概念时，他们也不断寻找工作与个人兴趣的结合点，这也是新员工真正融入企业，成为企业“内部人”的过程。

在这一时期，新员工渴望得到肯定和鼓励，获得工作的成就感；同时，企业也要求他们在工作中，能够建立起良好的人际关系和工作关系。

因此，这一时期，他们在逐步认同企业的同时，也获得了企业的认可。

   踌躇满志期。

新员工在接受了公司提供的系统培训后，经过师傅的指导和同事的帮助，已经较好地适应了工作环境，发展了一定的人际关系，自身的综合素质和自信心也得到了明显的提高，渴望有机会承担重任，以展示才华、体现价值。

二、NET-5M的五大培养模块

   结合新员工的特点和成长规律，宝钢分公司提出了适用于新员工培养的二十四字方针：

“系统思考、尊重规律、因势利导、循序渐进、共同责任、注重实效”，并提炼出“NET-5M新员工培养通用模型”。

   入司培训模块（M1模块）。

让新员工快速熟悉公司基本情况，尽快调整心态、规范行为，初步树立与宝钢价值观相一致的价值取向，约为二周时间。

   主要由集团公司、股份公司与宝钢分公司人力资源部联合实施，一般采取集中封闭培训的方式，对新员工开展公司概况、企业文化、生产工艺流程、规章制度、工作方法、行为礼仪等内容的培训，同时穿插简短而又隆重的新员工欢迎大会、精英面对面交流、职业心态适应讲座等活动。

这不仅让员工对公司有一个比较全面的了解，而且在较短时间内，为新员工营造一种归属感，帮助他们树立正确的价值取向。

这些内容的考核方式主要为集中测试与部门小结。

   岗位认知培养模块（M2模块）。

帮助新员工尽快了解岗位要求，知晓工作内容，熟悉相关制度、工作业务流程等，约为二个月时间。

   主要由各部门组织实施，采取岗位培训与师带徒相结合的培养方式，培训内容则包括部门职责、岗位说明书、管理文件、三大规程、相关工艺流程或设备情况以及历史资料（如科研项目、故障记录、专题报告等）等方面。

通过这一模块的培养，使新员工清晰知晓即将从事的岗位对自身知识和技能的要求，进而明确自己的努力方向。

内容的考核方式为部门测试和撰写小结。

   工作文化培养模块（M3模块）。

让新员工深入体会和全面了解公司的管理文化，掌握公司推行的工作方法以及一些必要的工作技能，大致为半年时间。

   采取集中封闭培训、岗位轮换培训、业余自学、师傅带教以及绩效辅导等培养方式。

集中封闭培训主要由公司人力资源部组织实施，内容包括六西格玛精益运营思想与方法、综合体系标准、专项工具以及深入系统的工艺、设备与产品知识等。

岗位轮换培训则由各部门组织实施，既包括工艺人员与设备人员之间的交叉学习，又包括上下道工序间的穿插流动培训。

通过这一模块的培养，在帮助员工全面融入公司文化和管理要求、提升自身岗位适应能力的同时，拓展相关技能和素质，为以后的长足发展奠定坚实的基础。

   此外，强制性翻班是这一阶段的一项重要举措。

这也是钢铁制造业的行业特点，从事钢铁制造技术工作需要积累丰富的感性经验，才能在此基础上进行创新。

这项举措不仅让新员工更细致地了解现场工作内容、锻炼自身毅力和耐力，而且培养他们的同情心，进而加速人际关系的改善。

   军事训练培养模块（M4模块）。

提升新员工的执行力，培养他们的团队协作能力以及吃苦耐劳的作风，持续2周时间。

   以集中封闭、正规化军事化训练和精心设计、形式多样的拓展训练作为培训方式。

军训内容主要包括队列、步伐、军纪以及军事会操等，以培养新员工不折不扣的执行能力和吃苦耐劳的顽强作风。

户外拓展训练内容则包含了信任背摔、团队桥、高空抓单、电网等，通过寓教于乐、张弛交替的户外活动，来培养新员工敢于挑战自我、积极参与团队协作的意识和素养。

   项目引导培养模块（M5模块）。

培养新员工解决实际问题的能力以及快速提升其综合素质，大约为一年半的时间。

   由各部门组织实施，培训方式为“项目育人”，即以让新员工单独负责或作为主要成员参与一个科研、改善或质量攻关项目，让新员工在实战中深入了解工作内容及相关要求，熟练运用所学知识、方法和技能，全面熟悉工作流程，增强团队协作意识，在适度压力下体验自我成长的快乐。

    多方式宣传与培训，确保全员知晓。

公司先后组织了各级组织人事员、兼职人事员等参加培训，确保他们知晓职责和要求；同时下发由公司领导签发的公司级管理文件，广而告之，并通过制度的形式予以保障该项工作的顺利实施；公司还专门印发宣传资料发送到新员工手中。

同时，在新员工集中培训期间，专门安排2个课时讲解“NET-5M新员工通用培养模型”，从而让每一位新员工知晓培养模型、培训内容和考核要求。

   另外，为了加强宣传和引导，公司编制了《宝钢分公司新进员工成长手册》，将公司对新员工的培养举措、考核要求等予以宣传，提升新员工自我发展的意识。

   加强过程跟踪，保持高效沟通。

为确保该模式得以有效贯彻，及时收集一线的反应情况，由人力资源部专门指派了一位专职人员负责模式的推广，并主要开展过程跟踪，为基层单位实施提供技术支撑。

同时，通过定期的座谈会、培养实施情况的抽查、新员工职业谈话记录情况的跟踪等，确保新员工培养工作的顺利开展和有效实施。

   NET-5M的实施效果经过NET-5M系统培养的新员工不仅清晰地知道了公司的基本情况、部门的工作流程、自己的工作职责，树立了与公司司完全一致的价值观，而且已经在“学中干、干中学”的过程中提升了自身综合实力，掌握了专业技能、六西格玛工具与方法、体系管理知识、职业生涯规划方法，并培养了较强的外语能力以及良好的团队合作、吃苦耐劳的意识和精神。

这些素质将促使他们在未来的工作中创造出不可估量的效益。

项目实施三年多以来，新进公司的员工100%通过二年期培养期考核，不仅全部顺利上岗，而且大多数已经成为所在单元的骨干，担当了解决现场问题、项目攻关、科研管理等方面的重任，并已产生了一批专利、技术秘密和较为可观的经济效益，个别主动性强、悟性较好的新员工已经成为了所在部门的骨干力量。

   成长速度快，创新成果多。

有不少新进员工，在进厂1年的时间内独立承担科研项目，并取得斐然业绩，2007年公司合理化建议综合积分前100名中，公司2003年后进厂的员工占20%.从个例上来说，新员工的创新成果比比皆是。

如2003年进公司的本科生李文武经过培养后，已经申请了3项专利，总结技术秘密8项，提出合理化建议47项，累计产生效益222.6万元。

又如2004年进公司的研究生张贺咏经过培养后，总结技术秘密2项，并通过项目攻关，打破了热轧卷取温度控制精度的“世界纪录”，被誉为“勇超世界一流”的花木兰。

   缩短了培养周期，降低了人才培养成本。

该模式的推行，将公司原有的新员工培养时间从三年压缩为二年，大大缩短了培养周期，不仅降低了人才培养成本，而且使新员工提前为公司创造效益。

按缩短一年的培养周期来测算，2005年公司因此产生直接经济效益1.135亿，2006年直接经济效益1.088亿。

培养新员工工作的科学性、系统性和逻辑性。

培养模式很好地结合了新员工的成长特点和职业生涯设计原理，为新员工结合自身实际成功地实现身份的转换提供了很好的指导和帮助。

该模型为钢铁制造行业的新员工培养提供了较好的模式，对钢铁业同行实施新员工培养具有良好的指导作用和推广价值。

目前，该模式已经在宝钢集团、宝钢股份范围内其他分公司得以推广并借鉴。

可口可乐：

培养人才是主业,生产饮料是副业

 风行全球110多年的可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋。

其产品包括世界最畅销五大名牌中的4个（可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧）。

产品透过全球最大的分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48%。

   而重视员工培训，正是这家传统饮料公司之所以能够常盛不衰的一个重要原因。

可口可乐人事部Claudia说：

“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。

”

   给员工足够的培训机会

   培训人才已成为可口可乐经营理念的一部分。

在中国各地都有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。

可口可乐中国有限公司对外事务副总监李小筠说：

“因为每一天，我们的业务都在不断地发展，我们的人员本身都应该不断地学习、自我提高，才能应付市场变化的挑战。

”

   在可口可乐，重要的一点是让员工觉得自己有机会学到很多东西，有很多培训发展机会。

一般来说，员工总是期望和考虑公司给自己提供更多机会，但有时机会并非外人给予，是靠自己设计和创造的。

因此，个人首先应确定一个清楚的目标和计划，然后一步步走下去，这才会得到更好的发展。

   培训的动机从哪里来？

可口可乐公司有一个哲学：

看市场时是看有没有什么工作还没有做好，有什么机会还没有利用到，就这样一个思想令整个培训系统不断在前进。

换言之，市场上需要培训什么就培训什么。

   一般来说，大公司都有培训和提升规划，会根据业务发展的需要，制定“能力的计划”，进行能力的培训，如课堂培训、在岗培训、上级指导、岗位轮转，以及出国进修等。

那么，如何才能一步步地迈向更高的台阶呢？

可口可乐中国饮料有限公司HRDirector熊先生说，主要看一个人的表现如何，还有他的潜力。

有时表现和潜力并不完全是一回事。

有的人虽然表现很好，可没有多少发展的潜力，这也是不行的。

除了表现和潜力外，个人自我确定的发展目标也很重要。

   培训实行分级制

   在可口可乐公司，培训也分为高、中、低三级。

高层员工的培训主要是以总部培训发展组提供的培训项目为主，如每年挑选一些高级经理去清华大学接受外国教授一个月的培训。

对中层员工的培训则主要侧重于他们掌握新的管理知识、新的技能，优秀者去厦门大学培训一个月。

至于一般员工则侧重于本职岗位的专业技能培训，在培训中主要抓住潜力好、能力强的员工进行重点培训，这些培训主要是多提供给他们一些新领域的知识与技能，以达到升职后工作岗位的需求。

而企业中层的重点员工与基层的重点员工，一般来说是企业培训的重点，公司会集中资源对他们进行强化培训。

   在业务技能的培训上，可口可乐系统的培训是经常性、全员性的。

如对于新的业务员，由老的业务骨干（业务主任、经理）在本单位内定期或不定期进行业务培训；对于老业务骨干（业务主任、经理）则分批到上层管理部门（称为可口可乐管理学院）参加培训，不断从实践的总结和理论的指导上提高业务技能。

   天津可口可乐公司人力资源总监徐永革说，建于200