北京邮电大学市场营销学2章 设计营销战略和计划.docx
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北京邮电大学市场营销学2章设计营销战略和计划
第二章设计营销战略和计划
本章导读：
传说中兔子和乌龟赛跑失败后，十分不服气，要求再赛一场，乌龟同意了。
于是在动物运动会上，兔子和乌龟又开始了一场新的赛跑。
这一回，兔子吸取了上一次失败的教训，不再骄傲，不再轻敌。
发令抢一响，兔子就一个劲地往前冲，乌龟还是一如既往地努力地往前爬。
最后，比赛的结果是，乌龟仍然赢了。
为什么呢？
因为兔子跑错了方向。
如果方向错了，工作越努力，离成功越远，彼德.德鲁克甚至说：
“做正确的事情比正确地做事重要。
”
好的企业战略规划、好的营销战略规划就是指出了营销工作的正确的方向，是成功营销的前提条件。
每个企业都必须根据其在行业中的地位以及它的目标、机会和资源确定长期战略，并且制定具体的活动计划。
第一节企业战略计划的含义
一、含义
在企业管理中，战略指为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领和方案。
市场导向的战略计划是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。
二、特点
1、全局性
不是研究局部的单项活动，也不是包罗万象，而是研究企业的总目标。
2、长远性
战略不是着眼于短期的经营成果，而是着眼于长远的成败得失。
3、抗争性
是如何与对手抗衡的方案，是针对来自各方的冲击、压力、威胁和困难等挑战的基本安排。
三.组成部分
1、公司计划：
由公司总部负责。
指导整个企业，给每个部门（业务）提供多少资源，开发和放弃哪些业务？
2、部门计划：
由部门制定，把公司所给予的资源分配给其部门下属的业务单位。
2、业务计划：
用有限的资源将业务单位经营得有利可图；
4、产品计划：
在每个业务单位里的各个产品层次要制定营销计划，以实现特定产品市场的预定目标。
营销计划的制定分为两个层次：
（1）战略营销计划。
在分析当前市场情景和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略。
（2）战术营销计划。
描绘一个特定时期的营销战术，包括广告、商品、定价、渠道和服务。
四、战略、执行和控制
战略计划执行控制
公司计划组织衡量结果
部门计划执行诊断结果
业务计划采取修正行动
产品计划
第二节公司和部门的战略计划
一、确定公司使命（任务）
确定企业任务或调整企业任务，要回答以下问题：
本企业的业务是什么？
谁是我们的顾客？
本公司能为顾客提供什么服务？
我们的业务将是什么？
我们的业务将是什么？
我们的业务应该是什么？
1、确定企业任务的影响因素
（1）企业的历史。
（2）所有者和管理当局目前的偏好。
（3）市场环境。
（4）企业的资源决定企业的任务。
（5）独特的能力----核心竞争力。
2、企业任务报告书
企业制定任务报告书，可以使管理者、职员对公司宗旨、发展方向和机会形成一种共识。
一份好的企业任务报告书有三个特点：
（1）它们集中在有限的目标上。
（2）强调公司想要遵守的主要政策和价值观。
（3）它们应明确一个公司要参与的主要竞争范围。
3、企业任务报告书的内容
（1）行业范围。
（2）产品和应用范围。
（3）竞争范围。
（4）市场细分范围。
（5）垂直范围。
（6）地理范围。
4、有效的企业任务报告书应体现的原则
（1）企业任务书应用刺激性。
（2）企业任务书要有远景规划。
（3）要有可行性。
避免将任务定的太窄或太宽。
（4）强调企业对待顾客、供应商、分销商、竞争者及其他重要群体的一致的政策。
二、确立战略业务单位（SBUStrategicBusinessUnit）
1、用市场来界定业务而不是用产品来界定业务
李维特（Levitt）指出，用市场来界定业务范围要优于用产品来界定。
一项业务应视作一种满足顾客的过程，而不是制造产品的过程。
产品可以转变，而基本需求和顾客群体是永恒的。
表：
一项业务的产品导向与市场导向对比
公司
产品导向定义
市场导向定义
资生堂公司
我们生产化妆品
我们出售希望
佳能公司
我们生产复印设备
我们帮助改进办公效率
标准石油公司
我们出售汽油
我们供应能源
星球电视公司
我们安排卫星产品
我们销售娱乐
哥伦比亚电影公司
制作电影
经营娱乐
OKL公司
我们制造空调
我们提供室内气候控制
富士公司
我们生产胶卷
我们保存记忆
先锋公司
我们生产卡拉OK机
我们帮您唱歌
不列颠百科全书
出售百科全书
从事信息生产和传播事业
2、如何界定一项业务？
三个指标：
顾客群，顾客需求，技术。
3、一项独立的业务的特征
（1）它是一项独立业务。
（2）它有自己的一组竞争对手。
（3）有一个经理负责战略规划，谋取利润，并控制着大多数影响利润的因素。
三、为每个战略业务单位安排资源
经营多项产品业务的企业，要根据每项业务的不同的增长机会，对有限的资金进行合理配置。
即制定不同的投资组合计划。
这里介绍两种著名的投资组合评估模式。
1、波士顿咨询集团分析方法（Growth—sharematrix）
波士顿咨询集团制定并推广了“市场增长率－－相对市场份额矩阵”分析方法。
如图：
市场成长率
明星类
问题类
现金牛类
瘦狗类
相对市场份额
市场增长率表示该业务市场的年增长率，相对市场份额指战略业务单位相对于最大竞争者的市场份额。
市场增长率－－相对市场份额矩阵分为四个方格，每个方格代表不同类型的业务：
（1）问题业务。
指高市场增长率、低市场份额的公司业务。
（2）明星业务。
是高速增长市场中的市场领导者。
（3）现金牛业务。
当市场的年增长率下降到10％以下，如果它继续保持较大的市场份额，明星业务就成为现金牛业务。
现金牛业务为公司带来大量的财源。
（4）瘦狗业务。
指市场增长率低、市场份额低的公司业务。
公司下一步就要确定每项战略业务单位的目标、战略和预算。
有四个目标可选择：
（1）发展。
目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。
发展目标适合问题业务。
（2）维持。
保持战略业务单位的市场份额。
这一目标适于现金牛业务。
（3）收获。
增加战略业务单位的短期现金收入不考虑长期影响。
适于处境不佳的现金牛业务，这种业务前景黯淡又需从它身上获取大量现金收入。
也适于问题业务和瘦狗业务。
（4）放弃。
此目标在于出售或清理业务以便把资源转移到更有利的领域。
适于瘦狗业务和问题业务，此类业务往往拖公司盈利的后腿。
2、通用电气公司方法
这种方法对每项业务的评估主要根据两个变量，即行业吸引力和公司实力。
行业吸引力和公司实力这两个变量受多种因素的影响，不同的公司影响因素不同，下表列举了通用电气公司对这两个变量的影响因素。
通用电气公司多因素投资组合模型
（水泵市场）吸引力和竞争实力的基本要素
权数
评分等级（1－5）
价值
市场吸引力
整体市场规模
年市场增长率
历史毛利率
竞争强度
技术要求
受通货膨胀危害的程度
能源要求
环境影响
社会、政治、法律
0.2
0.2
0.15
0.15
0.15
0.05
0.05
0.05
必须可以接受
1.00
4
5
4
2
4
3
2
3
---
0.8
1.00
0.6
0.3
0.6
0.15
0.1
0.15
----
3.7
业务实力
市场份额
市场份额扩大
产品质量
品牌信誉
分销网络
促销效果
生产能力
生产效率
单位成本
原材料供应
研究与开发绩效
管理人员
0.1
0.15
0.1
0.1
0.05
0.05
0.05
0.05
0.15
0.05
0.1
0.05
1
4
2
4
5
4
3
3
2
3
5
3
4
0.4
0.3
0.4
0.5
0.2
0.15
0.15
0.1
0.45
0.25
0.3
0.2
3.4
通用电气公司的矩阵分为9个方格,这些方格分为3个区。
竞争能力
高中低
市场吸引力
强中弱
保持优势
（1）
*以最快可行的速度投资发展
*集中努力保持力量
巩固投资
（2）
*向市场先驱挑战
*选择性的加强实力
*强化薄弱地区
有选择发展（3）
*集中有限力量
*努力克服缺陷
*如无明显增长就放弃
选择发展（4）
*在最有吸引力的细分市场重点投资。
*加强竞争力
*8提高生产力，加强获利能力
选择或管理现有收入（5）
*保护现有计划
*8在获利能力强，风险相对低的部门集中投资
有限发展或缩减（6）
*寻找风险小的发展方法，否则尽量减少投资，合理经营
巩固和调整（7）
*设法保持现有收入
*集中力量于有吸引力的部门
*保存力量
设法保持现有收入（8）
*在大部分获利的细分市场保持优势
*产品线升级
*降低投资
放弃（9）
*在赚钱机会最大时出售
*降低固定成本并避免投资
方格
（1）、
（2）、（4）表示强大的战略业务单位，公司应向其投资，促使其增长。
方格（5）、（3）、（7）表示中度吸引力的战略业务单位，应采取有选择地发展的策略。
（6）、（7）、（8）表示吸引力低的战略业务单位应收缩或放弃。
对不同的战略业务单位采取不同的目标和战略，作出预算分配。
四、计划新业务
现有产品新产品
现有市场市场渗透战略产品开发战略
新市场市场开发战略多元化
安索夫：
产品/市场扩展方阵
1、密集化增长战略
它是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未达到极限时所采用的增长战略。
该战略可通过三种途径实现：
（1）市场渗透战略。
指设法在现有市场扩大现有产品的市场份额。
（2）市场开发战略。
指寻找用现有产品可满足其需求的新市场。
（3）产品开发战略。
通过开发新产品实现业务增长。
2、一体化增长战略
指一个企业将自己的业务经营扩展到产、供、销不同环节，以寻求更多的市场机会的战略。
（1）后向一体化。
公司向后控制供应系统，通过自办、契约、联营、或兼并等形式，实现对其供应来源取得控制权。
（2）前向一体化。
通过一定形式对其产品的加工或销售单位取得控制权。
（3）横向一体化。
通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或同类企业实行合资经营。
3、多角化增长战略
指跨行业经营。
本行业缺乏有利的机会，其他行业富有吸引力，企业具备相应的条件时，可以实行本战略。
（1）同心多角化。
以现有产品为核心向外扩展业务范围，充分利用企业现有的技术和营销人员，发展与现有产品相关的产品，吸引顾客，扩大市场。
（2）横向多角化。
针对现有市场的其他需求增加新产品，扩大营业范围，实现增长。
（3）集团多角化。
企业发展与现有的产品和市场无关的新产品、，把业务经营范围扩大到本行业以外的具有发展前途的部门和领域。
第三节业务战略计划
业务战略计划有八个过程组成：
外部环境分析
反馈和控制
执行
制定计划
战略形成
制定目标
业务单位任务
SWTO分析
内部环境分析
（配以动画）
一、确定业务任务
在公司总任务范围内，明确业务任务：
涉及产品、使用、耐用性、市场细分、定位等方面。
二、SWTO分析
对公司的优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和问题或威胁（threats）的全面评估成为SWTO分析。
1、外部环境-----机会和威胁分析
通过检测宏观因素的变化，如经济、技术、政治、法律、社会文化、消费者团体等，和检测微观因素如顾客、竞争者、渠道、供应商等的变化。
来识别机会和威胁。
营销机会是指一个公司通过满足购买者需要并能够赢利的某一领域。
营销机会可以按照吸引力和成功概率将其分为4类：
成功概率
高低
高低
吸引力
2
1
4
3
环境威胁指一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润。
环境威胁可以按照威胁和严重性和发生的概率将其分为4类：
发生概率
高低
高低
严重性
2
1
4
3
管理层将某项业务面临的主要威胁汇集起来，就能够描绘出这项业务的全部吸引力。
这样，可能有四种结果：
（1）理想的业务：
机会多、很少有严重威胁的业务。
（2）风险的业务：
机会与威胁都多的业务。
（3）成熟的业务：
机会与威胁都少的业务。
（4）麻烦的业务：
机会少、威胁多的业务。
２、内部环境-----优势和劣势分析
可以从企业营销能力、资金能力、制造能力和组织能力等方面，对企业的优势和劣势进行分析。
三、制定目标和目标分解
业务目标指企业未来一定时期内所要达到的一系列关于该业务的具体目标包括：
产品销售额和销售增长率，产品销售地区，市场占有率，，利润和投资收益率，产品质量与成本水准，劳动生产率，产品创新、企业形象等。
其中，利润和投资收益率是企业核心的目标。
企业业务目标要具有层次化、定量化、现实性、协调性。
四、制定战略---创造优势的竞争战略
迈克尔.波特在两种竞争优势来源－－低成本和产品差别的基础上提出了一般企业战略的框架。
竞争
优势
低成本
产品差异
竞争范围
目标较宽
成本领先
产品差异
目标较窄
成本专注
差异专注
（1）成本领先
是在多种产品组合和该行业广义的市场范围内定位的公司的战略。
公司必须通过建造最有效率的规模生产设备，取得最大的市场份额来寻求成本领先，降至行业最低水平。
这些优势反过来使制造商在产品建造经验方面处于领先地位，经验进一步优化了生产的全过程、运送及服务，从而使成本进一步降低。
（2）产品差异
公司的产品在广泛的市场中具有实际的或被客户感觉到的独特性，即是具有差异优势。
产品差异战略可以使公司很好地保持市场地位和获得超过平均水平的汇报。
（3）成本专注
公司为细分目标市场提供比竞争者更低的价格。
如在造船行业，中国船厂的价格低，产品标准化。
同样，只有阻止竞争者获得同样低成本的因素存在时，成本领先才能成为竞争优势的来源。
（4）差异专注
公司将以高价格为细分目标市场提供独特性的产品。
产品差异的维系依赖于不断地发掘价值以及没有竞争对手的模仿。
五、制定计划
业务单位形成了主要战略思想后，就必须制定执行这些战略的支持计划。
1、研究、开发
2、信息搜集
3、生产
4、广告宣传
5、培训销售员
六、执行
麦肯锡公司的7S构架：
7个要素使业务成功。
结构
系统
战略
共同的价值观
技能
作风
人员
硬件：
战略、结构、系统
软件：
作风、人员、技能、价值观
硬件和软件相互作用，形成
七、反馈和控制
在贯彻公司的战略中，需要追踪结果和监测内外环境中的新变化，当环境发生变化时，公司将回顾和修订它的执行、计划、战略，甚至目标。
第四节营销过程
公司、部门和业务单位计划一体化地体现在营销过程中。
一、价值让渡过程
传播价值
提供价值
选择价值
广告
销售促进
人员推销
分销服务
产品制造
定价
服务开发
产品开发
价值定位
市场细分
顾客细分
战术营销
战略营销
（动画配音）
第一阶段：
选择价值，即细分市场—目标市场选择—市场定位；
第二阶段：
提供价值，开发特定产品的性能、价格和分销。
第三阶段：
传播价值，组织销售力量、促销、广告和其他推广工作。
二、计划过程中的程序
营销经理要通过营销程序来完成自己的工作，并且注意在营销活动过程中与其他公司结成营销联盟。
营销程序包括以下步骤：
1、分析市场机会
通过营销调研，估计购买者的各种需要和购买行为，估计市场规模，得到每个市场机会的清晰的图象。
通过对市场环境因素的分析，可以衡量市场潜量和预测未来的市场需求。
分析营销机会以后，可以选择目标市场。
2、开发营销战略
需要制定目标市场差异化和定位战略，新产品开发战略，产品在生命周期的不同阶段上的战略，选择公司在市场上位置。
同时，战略还要考虑到全球的营销机会和挑战。
3、计划营销方案
营销战略必须转化为营销方案，营销经理必须要在营销费用、营销组合和营销资源分配上作出基本的决策。
4、管理营销努力
公司必须设计一个能够实施营销计划的营销组织，营销组织应该有以下人员构成：
销售人员、销售经理、营销调研人员、广告人员、产品和品牌经理、细分市场经理和客户服务人员。
在实施营销计划时，可能会出现意外受挫的情况，需要有一套反馈和控制程序。
营销控制有三种类型：
（1）年度计划控制，以保证公司在年度计划中所制定的销售、赢利和其他目标的实现。
（2）赢利能力控制，是对产品、顾客群、贸易渠道和订货量大小的实际赢利率进行测量。
（3）战略控制，评估公司的营销战略是否适合于市场条件。
公司需要营销审计这个控制工具定期对营销效益进行评价。
第五节产品计划----营销计划的实质和内容
对每一个产品层次（产品线、品牌）必须制定一个营销计划，以实现它的目标。
一个营销计划的内容有：
1、执行概要和目录表
提供所建议计划的简略概要。
2、当前营销状况
提供市场、产品、竞争、分配和宏观环境有关的背景数据。
3、机会和问题分析
概述主要的机会和威胁、优势和劣势，以及在计划中必须处理的产品所面临的问题。
4、目标
确定计划中想要达到的关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。
5、营销战略
描述为实现计划目标而采用的主要营销方法。
6、行动方案
回答应该做什么？
由谁来做？
什么时候做？
它需要多少成本？
7、预计的损益表
概述计划所预期的财务收益情况。
8、控制
说明将如何监控计划
本章小结
1、市场导向的战略计划是在组织目标、技能、资源及其各种变化的市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。
战略计划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品，以期望获得目标利润和发展。
战略计划有四个层次：
公司层、部门层、业务层和产品层。
2、公司总部要对建立战略计划过程工作负责。
公司战略是建立一种框架，各部门与业务单位编制战略计划。
一个公司战略需要四项活动：
确定公司使命；建立战略业务单位；为每个战略业务单位安排资源；计划新业务；放弃旧业务。
3、业务战略计划包括：
确定业务任务；分析业务单位的外部机会和威胁；分析业务单位内部的优势与劣势；制定目标；形成战略；制定支持性计划；执行计划；并收集反馈信息和进行执行控制。
4、营销计划工作过程分为四步进行：
分析营销机会；设计营销战略；计划营销方案；组织、执行和控制营销努力。
5、产品层次需要编制营销计划，营销计划的内容有：
执行概要和目录表；当前营销状况；产品所面临的机会与问题分析；计划中的财务与营销目标；为实现计划目标所要求的营销战略；为实现计划目标的行动方案的描述；预计的益损表；用于监督计划过程的控制方案。
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