管理学考研必背考点整理.docx

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管理学考研必背考点整理

管理学考点整顿

第一章管理与组织导论

一、管理者定义

管理者是这样人，她们通过协调和监督其她人活动达到组织目的。

她工作不是获得个人成就，而是协助她人完毕任务。

管理者工作也许意味着协调一种部门工作，也也许意味着监督几种单独个人，还也许包括协调一种团队活动。

二、组织层次

管理者往往被划分为基层管理者，中层管理者和高层管理者。

1、基层管理者：

是最底层管理人员，她们管理着非管理雇员所从事工作，即生产产品和提供服务。

这样管理者普通称为主管，也可以称为区域经理，部门经理或工长。

2、中层管理者：

涉及所有处在基层和高层之间各个管理层次管理者，这些管理者管理着基层管理者，她们也许具备地区经理、项目主管、工厂厂长、或者事业部经理头衔。

3、高层管理者：

处在或接近组织顶层，她们承担着制定广泛组织决策，为整个组织制定筹划和目的责任，她们典型头衔普通是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或者董事会主席。

三、效率与效果关系

效率是指以尽量少投入活尽量多产出，普通是指“对的地做事”，即不挥霍资源。

效果普通是指“做对的事”，即所从事工作和活动有助于组织达到其目的。

效率是关于做事方式，而效果涉及成果，或者说达到组织目的。

因而，管理当局不能只是关注达到和实现组织目的，也就是关注效果，还要尽量有效率地完毕工作。

在成功组织中高效率和高效果是相辅相成，而不良管理普通既是低效率也是低效果，或者虽然有效果但却是低效率

四、明茨伯格管理角色理论

明茨伯格研究了管理者从事工作，得出结论：

管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演10种不同但高度有关角色来恰本地描述。

所谓管理角色，是指特定管理行为类型。

明茨伯格10种管理行为可以被进一步组合为人际关系、信息传递和决策制定。

1、人际关系

（1）挂名首脑：

象征性首脑；必要履行许多法律性或社会性例行义务

迎接来访者；订立法律文献

（2）领导者：

负责勉励下属；承担人员配备、培训以及关于职责

事实上从事所有有下级参加活动

（3）联系者：

维护自行发展起来外部关系和消息来源，从中得到协助和信息

发感谢信；从事外部委员会工作；从事其她有外部人员参加活动

2、信息传递

（4）监听者：

谋求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境

阅读期刊和报告；与关于人员保持私人接触

（5）传播者：

将从外部人员和下级那里获取信息传递给组织其她成员

举办信息交流会；用打电话方式转达信息

（6）发言人：

向外界发布组织筹划、政策、行动、成果等

召开董事会；向媒体发布信息

3、决策制定

（7）公司家：

谋求组织和环境中机会，制定“改进方案”以发起变革

组织战略制定和检查会议，以开发新项目

（8）混乱驾驭者：

当组织面临重大、意外混乱时，负责采用纠正行动

组织应对混乱和危机战略制定和检查会议

（9）资源分派者：

负责分派组织各种资源——制定和批准所有关于组织决策

调度、授权、开展预算活动，安排下级工作

（10）谈判者：

在重要谈判中作为组织代表

参加与工会合同谈判

人际关系角色：

指涉及人与人（下级和组织外人）关系以及其她具备礼仪性和象征性职责角色

信息传递角色：

涉及接受、收集和传播信息

决策制定角色：

作出抉择活动

五、管理技能

1、技术技能：

是指纯熟完毕特定工作所需特定领域知识和技术。

对于基层管理者来说，这些技能更重要，由于她们普通管理是使用工具和技术生产产品、提供服务雇员。

2、人际技能：

涉及与单独个人或群体中其她成员和睦相处能力——重要性。

由于管理者直接与人打交道，因而在所有级别管理工作中，这些技能都至关重要。

3、概念技能：

是管理者对抽象、复杂状况进行思考和概念化技能。

运用这种技能，管理者必要可以将组织看做一种整体，理解各某些之间关系。

对于高层管理者来说，这种技能是非常重要。

4、其她重要管理技能

（1）、概念技能：

运用信息解决工作问题能力；辨认创新机会；界定问题范畴并实行解决方案；从大量数据中筛选重要信息；掌握技术在商业上运用；掌握组织运营模式

（2）、沟通技能：

将构思表述为语言，转化为行动能力；同事、下属之间信任；倾听并提出问题；体现技能：

口头方式；体现技能：

书面或图示方式

（3）、效果技能：

为公司使命或部门目的做出贡献；关注顾客；多任务：

同步进行多项工作；谈判技能；项目管理；检查工作并实行改进；设定和维持内外行为准则；赋予受关注事物和特殊活动优先权

（4）、人际技能：

指引技能；多样化技能：

在不同文化中与不同人一起工作；组织内部网络化；组织外部网络化；在团队中工作：

合伙与承诺

第二章管理昨天和今天

一、泰罗科学管理理论

1、科学管理：

应用科学办法拟定从事工作“最佳方式”

2、泰罗四条管理原则：

（1）、对工人工作每一种要素开发出一种科学办法，用以代替老经验办法

（2）、科学地挑选工人，并对她们进行培训、教诲，使之成长

（3）与工人们衷心地合伙，以保证一切工作都按已形成科学原则去办

（4）管理当局与工人在工作和职责划分上几乎是相等，管理当局把自己比工人更胜任各种国祚都承揽下来

3、泰勒实验

米德瓦尔钢铁厂

伯利恒钢铁公司

学徒——技工——总工

观点：

（a）工人悲观怠工

（b）工人缺少培训

（c）没有对的操作办法

（d）没有适合工具

1898年——进行泰勒实验

（1）搬铁块实验

75名工人，30米，80多斤重

施米特——“一流工人”

12．5T/天·人——47.5T/天·人

$1.15/天·人——$1.85/天·人

（2）铁锹实验

21磅

铲铁16T/天·人——59T/天·人

400至600人——140人

$1.15/天·人——$1.85/天·人

（3）金属切削实验

历时26年，实验3万次，耗子15万美元

发现高速钢

3、泰勒科学管理理论

泰勒科学管理有三个基本出发点：

（1）、一是谋求最高工作效率（科学管理中心问题是提高劳动生产率）；

（2）、二是谋求获得最高工作效率重要手段；

（3）三是规定管理人员和工人双方实行重大“精神变革”（在工作中要互相协作，共同努力）

泰勒制

（1）、操作办法原则化，即动作研究

（2）劳动工时合理化，即时间研究

（3）有差别计件工资制

（4）进行原则操作培训

（5）筹划、执行职能相分离

科学管理理论背景

（1）、当时成不是材料和人工

（2）研究最佳方案——只有当许多人从事同一工作劳动密集型工作程序才有效

对泰勒科学管理评价

（1）贡献

①、第一次使管理从经验上升为科学，为当代管理理论和管理办法发展奠定了基本

②、讲究效率和调查研究

③、工作定额，原则化，能力与工作相适应，差别计件工资制，筹划和执行相分离

（2）局限性

①、对工人看法是错误。

理论前提是把人视作“经济人”；属于“机械模式”理论②、仅注重技术，不注重人

③、内容窄，局限于车间管理

二、法约尔普通行政管理理论

1、亨利·法约尔

（1）、以组织为研究对象

（2）初次提出普通管理理论

（3）管理过程之父，当代经营管理之父

2、公司活动类别和人员能力构造

（1）、公司所有活动可概括为六种

①、技术性工作——生产、制造、加工

②、商业性工作——采购、销售与互换

③、财务性工作——资金筹措、运用与控制

④、会计性工作——成本核算、记录与盘点

⑤、安全性工作——设备维护保养和人员、货品安全

⑥、管理性工作——筹划、组织、指挥、协调与控制

（2）大型工业公司技术职能人员能力比较

3、14条管理原则

（1）、工作分工：

专业化通过使雇员工作更有效率，从而提高工作产出

（2）、职权：

管理者必要有命令下级权力，职权赋予管理者就是这种权力

（3）、纪律：

雇员必要遵守和尊重统治组织规则

（4）、统一指挥：

每一种雇员应当只接受来自觉得上司命令

（5）、统一方向：

组织应当具备单一行动筹划指引管理者和工人

（6）、个人利益服从整体利益：

任何雇员个人或雇员群体利益不应置于组织整体利益之上

（7）、报酬：

对工人提供服务必要付给公平工资

（8）、集中：

集中是指下级参加决策制定限度

（9）、级别链：

从最高层管理到最低层管理直线职权是一条级别链

（10）、秩序：

人员和物料应当在恰当时间处在恰当位置上

（11）、公平：

管理者应当和蔼和公平地对待下属

（12）、人员稳定：

管理当局应当提供有规则人事筹划，并保证有适当人选弥补职位空缺

（13）、首创精神：

容许雇员发起和实行筹划将会调动她们极大热情

（14）、团结精神：

勉励团队精神将会在组织中建立和谐与团结

4、管理五大职能

筹划、组织、指挥、协调、控制

5、对法约尔管理理论评价

（1）、更具普通性

（2）、提出了管理理论构架

（3）、原则通过近年证明有效

三、霍桑研究

1、研究过程

（1）、第1阶段变换照明条件实验（1924—1927）

照明强度增长或减少，实验组与对照组产量都增长，只有当光线降到月光水平时，实验组产量才减少

结论：

①工场照明是影响效率微局限性道因素

②工作条件好坏与劳动生产率没有直接关系

（2）、第2阶段继电器装配室实验（1927—1928）

实验各种工作条件变动对小组生产率影响

1如供应午餐和差点、缩短工时等，在工作时可自由交谈。

产量上升

2取消这些条件后，产量扔维持在高水平

结论：

督导办法变化使工人态度有所变化，因而产量增长

（3）、第3阶段大规模访问与调查（1928—1931）

两年多，进行了两万多人次普查与访问

结论：

员工工作绩效，受到她人影响

（4）、第4阶段接线板接线工作室实验（1931—1932）

大某些成员都自行限制产量

1原则7312个接点，实际6000——6600个接点

2怕原则再度提高、怕失业、保护速度慢同伴

工人对不同上级持不同态度

成员中存在着小派系

结论：

人们生产效率不但受物质、环境影响，更重要是受社会因素和心理因素等方面影响

2、霍桑研究结论

（1）、行为和情绪是密切有关

（2）、群体对个人行为有巨大影响

（3）、群体工作原则规定了单个工人产量

（4）、在决定产量方面，金钱因素比群体原则、群体情绪和安全感作用要小

四、学习型组织与知识管理

1、学习型组织：

应具备发展持续学习和适应变革能力

老式组织学习型组织

对变革态度只要事情还能运转，如果不能变化它，

就不要变化它则运转不了多久

对新思想态度如果不能付诸实践，如果屡次为实践所证明，

就不要理它就算不上什么新思想

谁对创新负责研发部门组织中每一种人

重要紧张出错误不学习，不改进

竞争优势产品和服务学习能力、知识和专业技能

管理者职责控制其她人推动和支持其她人

2、知识管理：

涉及哺育一种学习文化，在这种文化中组织成员可以系统地收集知识并与其她组织成员共享，以获得更好绩效。

第三章组织文化与环境：

约束力量

一、什么是组织文化

1、组织文化：

是组织成员共有价值观、行为准则、老式习俗和做事方式，它影响了组织成员行为方式。

在多数组织中，这些重要共有价值观和惯例会随着时间演变，在很大限度上决定了员工对组织经历认知及她们在组织中行为方式。

组织文化，即咱们做事方式，将影响员工行为，并会影响她们如何看待、定义、分析和解决问题。

2、可以用7个维度精确地表述组织文化精髓

（1）、关注细节：

盼望雇员体现出精准性、分析和关注细节限度

（2）、成果导向：

管理者关注成果或成果，而不是如何获得这些成果限度

（3）、创新与风险承受力：

勉励雇员创新并承担风险限度

（4）、稳定性：

组织决策和行动强调维持现状限度

（5）、员工导向：

管理决策中考虑成果对组织成员影响限度

（6）、进取性：

雇员富有进取性和竞争性而不是合伙性限度

（7）、团队导向：

环绕团队而不是个人来组织工作限度

二、强文化和弱文化关系

强文化弱文化

价值观广泛共享价值观局限于少数人——普通是高层管理者

关于“什么是重要”，价值观传递关于“什么是重要”，价值观传递信息是

信息是一致互相抵触

多数员工能讲述关于公司历史或英雄员工对公司历史或英雄知之甚少

故事

员工强烈认同价值观员工不太认同价值观

共有价值观与行为之间存在密切联系共有价值观与行为之间没有多大联系

三、利益有关群体关系管理

1、利益有关群体：

是组织外部环境中受组织决策和行动影响任何有关群体。

这些有关群体与组织息息有关，或是组织行为会对她们产生重大影响。

反过来，这些群体也也许影响组织。

组织利益有关群体：

雇员、顾客、社会和政治活动团队、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会

2、如果管理利益有关群体关系

第一步：

拟定谁是组织利益有关群体

第二步：

由管理者拟定这些利益有关群体也许存在特殊利益或利害关系是什么

第三步：

管理者必要拟定每一种利益有关群体对于组织决策和行动来说有多核心

第四步：

决定通过什么详细方式管理外部利益有关群体关系

第五章社会责任与管理道德

一、关于社会责任两种相反观点

1、古典观点（纯粹经济学观点）

古典观点主张管理当局唯一社会责任就是利润最大化。

这一观点最直率支持者是经济学家和诺贝尔殊荣获得者米尔顿·弗里德曼。

她以为管理者重要责任就是从股东（公司真正所有者）最佳利益出发来从事经营活动。

她还主张，不论何时，只要管理者自作主张将组织资源用于社会利益，就是在增长经营成本。

这些成本要么通过高价转嫁给消费者，要么通过减少股息回报由股东所吸取。

必要指出，弗里德曼并不是说组织不应当承担社会责任，她支持组织承担社会责任，单这种责任仅限于为股东实现组织利润最大化。

2、社会经济学观点

社会经济学观点以为管理当局社会责任不只是创造利润，还涉及保护和增进社会福利。

这一立场是基于社会对公司盼望已经发生了变化这样一种信念。

公司并非只是对股东负责独立实体。

它们还要对社会负责，社会通过各种法律法规承认了公司成立，并通过购买产品和服务对其提供支持。

此外，社会经济学观点支持者以为，公司组织不但仅是经济机构。

社会接受甚至勉励公司参加社会、政治和法律事物。

3、比较两种观点

组织社会责任扩展四阶段

阶段一：

管理者在关注股东利益时，遵循了社会责任古典观点并遵循了所有法律法规

阶段二：

管理者将社会责任扩展至另一种重要利益有关群体——雇员。

阶段三：

管理者讲社会责任扩展到详细环境中其她利益有关群体，即顾客和供应商。

阶段四：

同社会责任严格意义上社会经济定义一致。

管理者感到她们对社会整体负有责任。

第六章制定决策：

管理者工作本质

一、决策制定过程

环节1、辨认决策问题

决策制定过程开始于一种存在问题，或者更详细地说，开始于现状与但愿状态之间差别。

问题三个特性：

意识到问题，迫于压力采用行动、拥有行动所需资源

环节2、确认决策原则

一旦管理者拟定了她所需要关注问题，对于解决问题来说，确认决策原则就非常重要了，也就是说，管理者必要决定什么与制定决策关于。

环节3、为决策原则分派权重

决策制定者必要为每一项原则分派权重，以便对的地规定它们优先顺序。

简朴办法：

予以最重要原则10分权重，然后参照这一权重为其她原则分派权重，从而重要性只相称于权重为10分原则普通指标其权重为5，固然也可以采用100或1000或者任何其她数字作为最高权重

环节4、开发备择方案

规定制定者列出可供选取方案，这些方案要可以解决问题。

在这一步中，决策制定者但愿能创造性地提出某些可供选取方案，不必对这一步所列出方案进行评估，只需列出她们即可。

环节5、分析备择方案

一旦确认了备择方案，决策制定者必要认真地分析每一种方案。

分析办法：

对每一种方案评价是将其与决策原则进行比较，这些原则是在第2步和第3步中建立。

通过比较，每一种备择方案优缺陷就变得明显了。

环节6、选取备择方案

从所有备择方案中选取最佳方案是很重要。

咱们已经拟定了所有有关原则及其各自权重，并确认和分析了各种备择方案，当前咱们仅仅需要从备择方案中作出选取即可。

环节7、实行备择方案

决策制定者通过把决策传达给关于人员并获得她们对决策承诺，将决策付诸行动。

在决策实行阶段，管理者还需要重新评估环境发生任何变化，特别是当执行决策需要很长一段时间时。

环节8、评估决策成果

看问题是不是得到理解决，选取方案和实行成果与否达到了盼望效果。

如果评估成果表白问题依然存在，这时管理者也许需要仔细地分析，问题答案也许需要管理者重新回到决策过程某个环节，甚至也许要重新开始整个决策过程。

二、决策制定条件

1、拟定性

对于决策者来说，抱负状况是拟定性条件，在这种状况下，管理者可以制定出精准决策，由于每一种方案成果是已知。

2、风险性

更普通状况是风险性条件，决策者在这种条件下可以预计出每一种备择方案也许性。

在风险性条件下，管理者所具备历史数据能使她们给不同决策方案分派概率。

3、不拟定性

制定一项决策，但却不能必定它成果并且不能对概率作出合理预计，咱们称这样状况为不拟定性。

管理者都会晤对不拟定状况下决策。

在不拟定状况下，决策方案选取受到决策者可以获得有限信息影响。

在不拟定状况下，影响决策成果另一因素是决策者心理定位。

乐观管理者将会遵循最大最大选取（最大化也许收益）；悲观管理者将遵循最大最小选取（最大化最小也许收益）；对于盼望最小化最大“遗憾”管理者来说，将会选取最小最大选取。

收益矩阵：

（1）每一列中最大值分别减去其她，得到后悔值矩阵

（2）再从矩阵中每一行选用最大值，并在这些最大值中选用最小

第七章筹划基本

一、设立目的

1、目的管理：

是一种组织成员共同拟定组织目的并根据这些目的达到与否来评估员工绩效过程

2、目的管理四要素：

拟定目的、参加决策、明确期限、绩效反馈

3、目的管理办法重要环节

（1）、制定组织全局目的和战略

（2）、在事业部与职能部门之间分解目的

（3）、部门管理者与其下属单位管理者共同设定她们详细目的

（4）、单位管理者与该单位管理者共同设定她们详细目的

（5）、在管理者与雇员之间就如何实现目的详细行动筹划达到合同

（6）、实行行动筹划

（7）、定期检查实现目的进展状况，并提供反馈

（8）、目的成果实现得到基于绩效奖励强化

第八章战略管理（案例分析题）

一、战略管理

战略管理：

就是管理者为制定组织战略而做工作

组织战略：

是决定组织长期绩效决策和行动

二、组织战略类型

组织战略涉及公司层战略、业务层战略和职能层战略

1、公司层战略

（1）、公司层战略决定了公司所开展、应当开展或但愿开展业务以及开展这些业务所要做工作，它建立在组织使命、目的和组织业务单元将发挥作用基本上。

（2）、公司层战略重要有三种：

增长战略、稳定性战略、更新战略

①增长战略：

当一种组织想要通过既有业务或新业务扩大它所提供产品数量和所服务市场范畴来谋求发展时，它就要用到增长战略。

增长战略成果也许是组织增长了销售收入和雇员数量，提高了市场占有率和其她数量指标。

增长办法：

集中化、纵向一体化、横向一体化、多元化

A、集中化：

当一种组织集中精力于其主营业务并通过扩大主营业务中所提供产品数量和所服务市场范畴来发展时，通过集中化就能实现增长。

B、纵向一体化：

也就是试图对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）或同事对两者进行控制

C、横向一体化：

公司是通过合并同一产业其她组织方式来实现增长，即合并竞争对手业务

D、多元化：

涉及有关多元化或非有关多元化。

有关多元化是指公司通过合并或收购有关产业不同业务公司而实现增长。

非有关多元化是指公司通过收购和兼并不同产业、不同业务公司而实现增长

②稳定性战略：

是一种公司层战略，其特性为基本对公司既有业务不进行重大变革。

这种战略某些做法涉及：

通过提供同样产品和服务持续不断地服务于同样客户，保持市场份额，维持公司既有业务。

合用情形：

一种情形也许是行业处在剧变时期，外部力量急剧变化，使得将来不拟定；另一种情形是行业遭遇低增长或零增长

③更新战略：

当一种组织陷入困境中时，需要采用某些办法。

管理者应当制定战略，消除导致公司绩效下降组织劣势。

这些战略被称为更新战略

类型：

紧缩战略：

是在绩效问题并不严重状况下使用一种短期更新战略，有助于稳定经营，激活组织资源，并重新使其回答竞争力

扭转战略：

是当组织绩效问题更严重时合用一种更新战略

2、业务层战略（竞争性战略）

业务层战略注重组织应当如何在每项业务上展开竞争。

对于有多项业务组织，每一种业务都应当有它自己战略，这些战略定义了该业务竞争优势、其服务顾客以及应当提供产品和服务。

（1）竞争优势作用

开发有效业务层竞争战略规定理解竞争优势，它是战略管理一种核心概念。

竞争优势是使组织别具一格、与众不同特色，这种与众不同特色来自组织核心能力。

核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到事情或者能比竞争对手做得更好。

核心能力还可以凭借组织资产和资源为组织带来竞争优势，即组织具备竞争对手所没有某种资源。

（2）作为竞争优势质量

在质量和可靠性方面持续改进还可以建立起持久竞争优势。

保持竞争优势：

对于一种组织来说，要在存在竞争者和发展变化行业中保持竞争优势。

通过运用战略管理，管理者更能使公司活可持续竞争优势。

（3）竞争战略

迈克尔·波特竞争战略框架阐明了管理者可以选取三种普通战略。

成功取决于选取对的战略，即所选取战略与公司竞争优势和产业特性相匹配。

在任何行业中，都存在着五种竞争力量左右着竞争规则，这五种竞争力量共同决定了产业吸引力和获利性，管理者可以应用小乐五个因素来评估产业吸引力：

①新加入者威胁。

新竞争者进入行业也许性有多大？

②代替威胁。

其她行业产品代替本行业产品也许性有多大？

③购买者议价能力。

购买者（顾客）讨价还价能力有多大？

④供应商量价能力。

供应商讨价还价能力有多大？

⑤既有竞争者。

当前行业竞争者竞争强度有多大？

三种基本竞争战略：

①、成本领先战略：

低成不领导者积极谋求在生产、营销和其她运营领域中高效率，制造费用保持在尽量低水平上，公司想方设法消减成本

②、差别化战略：

差别化来源可以是与众不同质量、独树一帜服务、创新设计、技术潜质能力或者杰出品牌形象。

对于这种竞争战略来说，核心在于产品和服务属性必要使公司有别于它竞争对手，并且足以创造价格溢价，这种溢价超过了差别化所增长成本

③、聚焦战略：

目是在狭窄利基市场上谋求成本优势（成本聚焦），或者差别化优势（差别化聚焦）。

聚焦战略目的是开发狭窄细分市场，这些细分市场划分可以基于产品品种、最后消费者类型、分销渠道或者消费者地理分布。

（4）三分律

3、职能层战略

职能层战略是组织不同职能部门用来支持其业务或竞争战略战略。

第九章筹划工作工具和技术

一、排程

1、甘特图

（1）甘特图是20世纪初由亨利·甘特——科学管理专家弗雷德里克·泰罗助手——开发。

（2）甘特图是一种条形图，带有横向时间坐标和纵向活动坐标，条形表达整个期间产出，涉及筹划和实际。

甘特图直观地表白什么时候任务应当开始进行，并与实际过程进行比较。

（3）甘特图使得管理者可以很容易地弄清什么活动已经在进行，以及评估哪些活动提前完毕了，也许推迟或者按嫉妒筹划在进行。

2、负荷图

（1）负荷图是一种改进甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出所有部门或特定资源。

（2）负荷图使得管理者可以筹划和控制能力运用，换言之，负荷图是对各工作区能力进行排程。

二、线性规划合用条件

线性规划不能用于解决所有资源分派问题，它规定资源必要是有限，产出目的必要是产出最优化，必要存在将资源组合起来以创造产出各种可供选取组合，以及变量之间存在线性关系（一种变量变化必要引起其她变量成比例变化）

第十章组织

一、管理跨度

1、老式观点