薪酬管理之职位评价.docx
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薪酬管理之职位评价
薪酬管理之职位评价
D
1级
几乎不需要专业技能，依靠基本理解能力和生活经验就可以完成工作。
报酬要素（责任）的等级界定
5级
对公司的决策、执行结果负责。
4级
对公司的部分指定部门负责。
3级
对整个部门的工作结果负责。
2级
对所在职能单位说安排的工作、完成的任务负责，其决策会影响本单位及合作单位的工作完成度。
1级
对个人自身工作负责，其决策一般不影响他们
报酬要素（努力程度）的等级界定
5级
对创新能力要求高，有着极高的工作压力，需要大量精力的投入。
4级
脑力劳动较多，对管理能力、创新能力有一定要求，需要投入一定的精力。
3级
只有脑力劳动而无体力劳动，有一定工作压力，需投入一定精力方可完成工作任务。
2级
有少量脑力劳动，对体力要求低，几乎无工作压力。
1级
偏体力劳动，几乎无脑力劳动，工作心理压力小。
报酬要素（自主性）的等级界定
5级
明确公司战略目标，制定总体规划、方针、路线，并对职能单位的总体结果负责。
4级
依据公司总体战略制定政策，对下属的疑问做出回复，其制定的总体目标受到年度审查。
3级
除依照公司规定完成工作任务以外，在意外情况出现时可对公司政策进行解释或提出建议。
其完成的工作本身需受检查，但决策有较强自主性。
2级
依照公司政策及规定完成工作，必要时做适当调整，其工作定期受到检查，可向管理人员提供帮助。
1级
严格按照公司政策和程序执行任务，其工作经常受到领导层。
的监督和检查，管理人员可适时提供帮助
报酬要素（沟通）的等级界定
4级
需要大量沟通工作确保任务的顺利完成，沟通的原因多涉及战略、决策等宏观上的的贯彻实施问题。
3级
需要与上下级保持一定的沟通，沟通原因更多的是涉及执行障碍等方面问题
2级
部分需要在与他人沟通的情况下完成工作。
1级
工作中较少需要接触他人，可独立完成任务，沟通频率极低。
报酬要素（决策）的等级界定
5级
公司的决策层，为公司确定战略定位和总体方针，确定管理路线。
4级
依照公司决策和总体规划的前提下，参与公司重大决策的商议和制定，需要一定的决策能力。
3级
依照公司决策和总体规划的前提下，部分工作可做决策，有一定自主性。
2级
极少做决策，服从上级的安排，必要时可对执行过程提出质疑，但仍以上级的最终安排为准。
1级
不需要做决策，处于执行层。
步骤三：
确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相
对价值
报酬要素
报酬要素权重
知识
15
技能
5
责任
20
努力程度
5
自主性
10
沟通
10
决策
25
合计
100
步骤四：
确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值
报酬要素
报酬要素等级
几何法
算术法
知识
1
67
50
2
100
100
3
150
150
技能
1
18
10
2
23
20
3
30
30
4
38
40
5
50
50
责任
1
70
40
2
91
80
3
118
120
4
153
160
5
200
200
努力程度
1
18
10
2
23
20
3
30
30
4
38
40
5
50
50
自主性
1
35
20
2
45
40
3
59
60
4
77
80
5
100
100
沟通
1
54
25
2
76
50
3
107
75
4
100
100
决策
1
88
50
2
114
100
3
148
150
4
192
200
5
250
250
步骤五：
运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位
报酬要素
报酬要素权重（%）
报酬要素等级
点值
知识
15
2
100
技能
5
3
30
责任
20
4
160
努力程度
5
5
50
自主性
10
4
80
沟通
10
2
50
决策
25
1
250
合计
100
—
0
步骤六：
将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构
职级
薪点范围
生产类
管理类
营销类
技术类
5
620--690
总工程师
4
550--620
研发中心主任
3
480--550
Pcb组长
结构主管
2
410--480
项目经理
1
340--410
项目助理
总工程师
研发部主任
项目助理
PCB组长
结构主管
项目经理
总计
总工程师
/
1
1
1
1
1
5
研发部主任
0
/
1
1
1
1
4
项目助理
0
0
/
0
0
0
0
PCB组长
0
0
1
/
0
1
2
结构主管
0
0
1
1
/
1
3
项目经理
0
0
1
0
0
/
1
配对比较排序法：
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