薪酬管理之职位评价.docx

1、薪酬管理之职位评价薪酬管理之职位评价D1级几乎不需要专业技能，依靠基本理解能力和生活经验就可以完成工作。报酬要素（责任）的等级界定5级对公司的决策、执行结果负责。4级对公司的部分指定部门负责。3级对整个部门的工作结果负责。2级对所在职能单位说安排的工作、完成的任务负责，其决策会影响本单位及合作单位的工作完成度。1级对个人自身工作负责，其决策一般不影响他们报酬要素（努力程度）的等级界定5级对创新能力要求高，有着极高的工作压力，需要大量精力的投入。4级脑力劳动较多，对管理能力、创新能力有一定要求，需要投入一定的精力。3级只有脑力劳动而无体力劳动，有一定工作压力，需投入一定精力方可完成工作任务。2级

2、有少量脑力劳动，对体力要求低，几乎无工作压力。1级偏体力劳动，几乎无脑力劳动，工作心理压力小。报酬要素（自主性）的等级界定5级明确公司战略目标，制定总体规划、方针、路线，并对职能单位的总体结果负责。4级依据公司总体战略制定政策，对下属的疑问做出回复，其制定的总体目标受到年度审查。3级除依照公司规定完成工作任务以外，在意外情况出现时可对公司政策进行解释或提出建议。其完成的工作本身需受检查，但决策有较强自主性。2级依照公司政策及规定完成工作，必要时做适当调整，其工作定期受到检查，可向管理人员提供帮助。1级严格按照公司政策和程序执行任务，其工作经常受到领导层。的监督和检查，管理人员可适时提供帮助报酬

3、要素（沟通）的等级界定4级需要大量沟通工作确保任务的顺利完成，沟通的原因多涉及战略、决策等宏观上的的贯彻实施问题。3级需要与上下级保持一定的沟通，沟通原因更多的是涉及执行障碍等方面问题2级部分需要在与他人沟通的情况下完成工作。1级工作中较少需要接触他人，可独立完成任务，沟通频率极低。报酬要素（决策）的等级界定5级公司的决策层，为公司确定战略定位和总体方针，确定管理路线。4级依照公司决策和总体规划的前提下，参与公司重大决策的商议和制定，需要一定的决策能力。3级依照公司决策和总体规划的前提下，部分工作可做决策，有一定自主性。2级极少做决策，服从上级的安排，必要时可对执行过程提出质疑，但仍以上级的最

4、终安排为准。1级不需要做决策，处于执行层。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相 对价值报酬要素报酬要素权重知识15技能5责任20努力程度5自主性10沟通10决策25合计100步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值报酬要素报酬要素等级几何法算术法知识1675021001003150150技能1181022320330304384055050责任1704029180311812041531605200200努力程度1181022320330304384055050自主性135202454035960477805100100沟通154252765031077541001

5、00决策188502114100314815041922005250250步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位报酬要素报酬要素权重（%）报酬要素等级点值知识152100技能5330责任204160努力程度5550自主性10480沟通10250决策251250合计1000步骤六：将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构职级薪点范围生产类管理类营销类技术类5620-690总工程师4550-620研发中心主任3480-550Pcb组长结构主管2410-480项目经理1340-410项目助理总工程师研发部主任项目助理PCB组长结构主管项目经理总计总工程师/111115研发部主任0/11114项目助理00/0000PCB组长001/012结构主管0011/13项目经理00100/1配对比较排序法：