凡客诚品创业案例分析精.docx

凡客诚品创业案例分析精.docx

《凡客诚品创业案例分析精.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《凡客诚品创业案例分析精.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

凡客诚品创业案例分析精

工商管理硕士（MB✌）

经济管理学院

SC☟OO☹O☞☜CO☠OM✋CS✌☠DM✌☠✌☝☜M☜☠❆

考试

CASEREPORT

课程名称创业管理

CourseName

教师姓名熊飞

NameofTeacher

报告题目凡客诚品简析

CaseReportTitle

学生学号EM0808124

StudentNumber

学生姓名王雪梅

NameofStudent

2010年5月3日

成绩教师签字

ScoreSignature

目录

一、背景介绍3

1.1公司简介3

1.2发展历程3

二、公司战略4

三、公司内部分析4

3.1主要盈利模式4

3.2Vancl的直营业务产业链5

3.3核心优势6

3.4SWOT分析6

四、外部环境分析8

4.1行业发展驱动因素8

4.2产业环境分析（五力模型）9

五、关键成功因素10

六、启示10

一、背景介绍

1.1公司简介

VANCL成立于2007年10月，以服装电子商务为主营业务。

公司成立以来，业务迅速发展，在中国服装电子商务领域品牌影响力与日俱增。

VANCL初期做了三件事：

寻求众包;强化控制;量入为出。

寻求众包意味着充分利用起网络的力量，找到了优质有效的营销和推广渠道。

强化控制则是将标准做到极致，无论客服代表还是产品摄影，误差的控制都必须在设定的范围内。

量入为出则是与大小网站通过分享销售收益，再反哺到必要的广告投放。

VANCL认为这种极像高成本运营的模式其实对风险规避到位，有效控制了成本，也因此迅速在价格敏感的服装网购市场打开局面。

这一高质低价的战略让Vancl在初期获得了成长机会：

客户黏性越来越强，市场保有率也因此节节上升。

VANCL2007年的营业收入为112万元；2008年飙升至3亿元；2009年销售额约6亿元，据艾瑞咨询统计数据，在服装自有品牌B2C网站当中，VANCL.COM在2009年以28.4%的市场份额排名第一。

2010年的计划销售额是12亿至15亿元。

1.2发展历程

Ø2007年10月18日，陈年、雷军创办凡客诚品，策源和IDG投资200万美金

Ø2008年1月，软银赛富投资凡客诚品1000万美元

Ø2008年1月，凡客诚品日订单1000张

Ø2008年2月，凡客诚品日订单2000张

Ø2008年3月19日，因用户售后服务等问题，陈年在凡客网站公开发表致歉信。

（网上此时出现大量投诉信息，产品质量问题居多）

Ø2008年7月，软银赛富、启明创投、IDGVC和联创策源共同投资凡客诚品3000万美元

Ø2008年10月，凡客诚品日订单5000～6000张

Ø2009年4月，开展全场免运费活动，买200送200大型推广活动

Ø2010年5月，计划在北京、上海、广州等大城市开设一批品牌体验门店。

此时，凡客诚品的广告第一次出现在北京公交候车亭，这也是国内的电子商务企业首次做大规模线下推广。

二、公司战略

公司战略：

服务提供商

战略执行现状：

VANCL已经不再是一个只卖衬衫的网上商城，衬衫目前只占到VANCL总销售额的百分之十不到；VANCL正在实现从卖衬衫到多产品线的转型。

同时，战略目标转向“做品牌”。

三、公司内部分析

3.1主要盈利模式

Ø通过实现产品销售来赢取利润。

由于减少中间环节，使得产品的成本得到有效的控制，通过给客户提供价廉物美的产品，实现公司的利润。

Ø通过引进VC，满足公司的发展需要，同时引进更专业的资本运作模式，并从中实现公司的战略目标。

Ø上市，利用所募集到的资金满足企业的发展，同时再进行其他领域的投资。

3.2Vancl的直营业务产业链

Vancl的直营业务产业链如上图，具体各环节如下：

Ø外包生产：

生产业务全部外包，在产品设计和质量层面严格管控，这也与国际主流品牌服装市场的模式同步。

随着✞♋⏹♍●的销售规模快速增长，✞♋⏹♍●将逐步赢得与一流的服装生产型企业合作的机会。

现阶段✞♋⏹♍●的外包生产企业包括山东鲁泰纺织、香港溢达集团、江苏海澜之家等。

Ø销售环节：

目前✞♋⏹♍●直营业务的销售环节主要依靠其B2C网站以及联盟网站的在线销售，消费者可以在线浏览商品，注册下单购物。

另外，✞♋⏹♍●有20%的订单来纸质目录的发放，客户可以通过呼叫中心进行电话订购。

Ø支付服务：

✞♋⏹♍●目前提供货到付款、在线支付、邮局汇款、邮局网汇通支付、✞♋⏹♍●礼品卡支付或虚拟帐户支付的多种支付方式。

目前✞♋⏹♍●支持300个城市的货到付款，在线支付由服务快钱、财付通、支付宝和首信易支付等服务商提供。

Ø配送环节：

✞♋⏹♍●目前支持300个城市的货到付款服务，其中在一线城市以自有配送团队配送为主，其他地区主要以外包物流公司配送。

✞♋⏹♍●的订单配送费用统一为15元/单，订单金额满200元免配送费用。

3.3核心优势

Ø网络直销的模式：

网络及目录销售，所有商品信息在网站上一目了然，方便顾客选购。

省去了实体店和经销商的相关费用，降低成本，保证了价格的优势

Ø 轻资产模式：

从目前来看，一无厂房，二无设备，三无门店，有的只是市场部、设计部、呼叫中心及仓库

Ø与供应商强强合作以求得产品质量的保障：

与鲁泰纺织等多家国际顶级供应商合作，打造更完整的产业链

Ø营销渠道：

2010年5月份之前，注重互联网上的推广，利用网络的展示、接触和直接销售能力，实现了超过PPG的销售；隐藏在凡客诚品网络营销深层次的推广策略则是“以ROI为核心”，即广告与销售投入产出比要合理

Ø自建物流配送、耗资上千万购买物流系统，给及时送货提供了可能

Ø轻资产模式的修正

3.4SWOT分析

3.4.1竞争优势

Ø直销模式优势

Ø产品定位优势——向消费者传达的一种价值体系：

不刻意追求品牌，讲究低调、简约，追求沉稳、优雅，注重细节

Ø人力资源优势——网络巨人携手，顶级设计师加盟

VANCL的创始人同时是原卓越网创始人的陈年，其团队人员大都是原卓越网骨干，陈年团队对网络营销以及中国互联网环境具有准确把握和实际运作经验。

另外，VANCL的股东之一也是原金山集团总裁雷军。

两者都为互联网上的知名人士。

另外，VANCL的产品，都是由全球著名设计师领衔企划，这也增加VANCL团队整体实力

Ø组织管理优势——体现在强大的融资能力

Ø信息管理能力——在新浪、腾讯、网易、搜狐等各大网站随处可见VANCL的广告，其网络广告之“多”只是一方面；更重要的是广告的“卖点明确、制作精美”抓住了消费者的眼球，让其产品销售与品牌同步得到提升

3.4.2竞争劣势

Ø核心竞争力不强

VANCL在技术、产品、品牌、供应链上都无法形成自己的核心竞争力。

这是它的主要劣势之一。

Ø质量不容易控制

由于VANCL都是将自己的服装外包给上游服装供应商，其过程VANCL自身难于参与管理和控制，所以，其服装质量不容易控制。

Ø物流配送系统不完善

VANCL对其产品的配送目前还主要是外包给第三方物流公司，极少部分地区是自己建立的配送队伍。

然而目前，我国第三方物流公司普遍存在工作人员素质不高、服务质量不高等问题，这些问题都将影响到顾客的消费体验。

3.4.3面临机会

Ø巨大的服装网购市场

预计2011年服装网络购物的交易规模将超过700亿元；有调查表明，服装、数码产品和化妆品，一直名列网购产品前三甲

Ø资源互换，联合营销

联合营销是碎片化时代品牌常用的策略模式。

选定与自身品牌定位或目标人群相近的品牌进行联合营销，既有效规避了风险，又几何级数放大了推广效果。

但活动品牌或伙伴品牌选取不当，也会出现自身品牌落差或形象伤害的后果。

当然，精心选择谨慎抉择的收益自然会相当可观。

例如，2008年9月艺龙旅行网推出的三重好礼，选择索尼耳机和VANCL全棉衬衫为合作伙伴。

对活动参与的三个品牌都有很大的助推。

Ø业务扩展

目前，VANCL的产品类型已经由单一的衬衫扩展到POLO衫、裤子、鞋、配饰、家居等。

3.4.4外部威胁

Ø行业门槛低，竞争对手增多

网络直销的准入门槛较低，只要有充足的供货渠道，拿到生产、制造商的最低价产品，有丰富的供货源，然后建设一个基础性的网络平台就可以开张。

若能拿到巨额投资再进行广告的狂轰滥炸，一个新的PPG又就诞生了；即使没有投资，通过各种网络营销渠道也可以缓慢发展，只要看选中的产品项目如何，是否对用户有吸引力就可。

四、外部环境分析

4.1行业发展驱动因素

2008年全球经济环境的压力对传统服装行业造成较大影响，众多传统服装企业开始寻找集约型经营模式；同时一些投资也继续关注互联网，新的商业模式和商品种类不断涌现。

因此，外界经济的低迷给服装电子商务带来新的增长动力。

4.2产业环境分析（五力模型）

4.2.1市场竞争程度

Ø品牌的竞争

服装市场品牌多而杂，一些具有优势的传统服装品牌经过近些年的发展，逐渐成为行业中的领头羊，也成为服装市场的佼佼者，如男装中的雅戈尔、罗蒙、杉杉等。

另外，国际品牌占据中高端市场相当大的份额。

再有，各种新兴品牌也应运而生，但款式各有良莠，质量参差不齐，降价、打折持续不断。

品牌的竞争异常激烈。

Ø现存的竞争者

传统实体店铺----不可撼动的市场老大

大型商场专柜仍是衬衫营销的第一条渠道；目前国内绝大多数服装品牌都是采用直营店和加盟店相结合的运作方式，尤其是一些男装品牌及休闲品牌。

调查显示仅有约6.3%的消费者通过网上购置衬衫，尤其可见有待网络营销开拓男装市场空间之大。

B2C网络直销----对手加战友

B2C网络直销，都通过网络直销模式来节省中间环节而降低到顾客手中的价格，共同瓜分同一片市场。

但往往新的商业模式的诞生，不仅仅是某一个环节的改变，往往是公司体制、企业管理、运营模式的全面变革，在接受这种新的模式挑战时，B2C模式的运营公司是战友，而在商业的市场竞争中，他们更是对手。

4.2.2潜在进入者的威胁

2008年9月份网络直销服装领先企业VANCL逆势融资三千万美金的消息和红火态势更是鼓舞了全国各地很多城市的服装企业的信心。

受VANCL影响，各地服装企业纷纷突破原有的经营方式，相继采用网络直销的方式。

目前，继“美特斯邦威”、“森马”等一批虚拟经营服饰企业成长起来之后，全国各地服装企业参与网购或采用虚拟经营方式的企业越来越多

4.2.3替代品的威胁

互联网上的忠诚度很低，只要是能让用户满意的同类产品，都是可能是替代品。

4.2.4购买者讨价还价能力

VANCL网络直销的消费主体是处于事业和生活上升阶段的“在路上”的社会主流人群。

这类人群追求时尚、个性、体验、潮流，更看重产品本身的品质和品牌影响力，而非网络直销带来的价格便宜。

同时，这类人群多半具有一定的消费能力，工作繁忙少有时间逛街，熟悉互联网与网购流程，但相对而言，购买者讨价还价能力是不高的。

4.2.5供应商的讨价还价能力

传统实体店铺零售经营在价格谈判方面占有重要优势。

首先他们的区域优势突出，通过区域采购，能以价格，区域性的供货渠道获得独特产品的经营权。

其次，规模采购和高效的商品流通周转，是零售商获得供应商较高折扣的最重要因素。

传统企业通过这两点能在与上游供应商的谈判过程中获得更大的议价权力，甚至直接获得商品销售的定价权。

而VANCL作为一个轻资产公司，必然满足不了大规模采购，因此在供应商价格谈判方面是稍逊的。

五、关键成功因素

B2C的本质是做零售

运营效率和运营成本控制

后端系统对前端销售的支撑

高毛利率对零售来说是没有意义的，做零售比拼的是运营效率和运营成本。

如果每个人都在追求40%、50%的毛利率，商业模式就不会进化，也不会给消费者带来价值；对于一个现代零售商而言，其真正的核心竞争力在于其后端的系统支撑能力。

六、启示

从凡客走过的路来看，陈年对PPG所引领的网络卖衬衣的商业模式，进行了细致入微的革新，从投放广告的模式到谨小慎微的考核体系，从观念上摒弃了PPG那种大开大合不拘小节的运营思路。

Ø从手段上：

广告投放的渗透策略、网络联盟的个人推广者（运用蚂蚁搬家的策略，烘托晕染整个网络氛围）、严格的广告效果监测（使用不同的400电话对应不同投放广告的媒体）、通过统计得出不同地区不同时间段的营销数据，适时改变营销重点（数据库营销）。

Ø从经营理念上：

做一个会颠覆前人的跟随者（思想的精髓在于——老老实实的跟随并看准前人的空子随时准备变招）、先进的经营理念（将整个经营行为营造成一种生活方式的提供者）、打造品牌比平台更有价值，品牌对比平台的好处在于：

品牌是客户对于产品价值的认可，品牌是产品与客户之间紧密联系并且相互信任的关系，是在精神层面上的价值观的相互认可。

同时，平台的缺陷在于：

客户忠诚度低、毛利率低、价格战在所难免；陈年同时提到在所有的互联网营销模式中最大的难点是吸收用户，让你的客户和你建立信任、愿意买你的东西这是一个很大的困难，所以要降低客户初次体验的门槛，首先获得用户的信任，再去做细分市场；好的商业模式并不是经营的全部，还需要合适的介入时机和次序。

参考：

吴声讲座

陈年访谈录相及访谈记录

易观、艾瑞数据及相关报告

网络评价