薪酬管理复习资料第一次.docx
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薪酬管理复习资料第一次
薪酬管理
第一章1报酬：
一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西
2报酬可分为经济报酬和非经济报酬;也可分为内在报酬和外在报酬。
3薪酬：
薪酬是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
4总薪酬包括薪酬和福利两部分；薪酬称为直接薪酬，划分为基本薪酬和可变薪酬；福利称为间接薪酬。
5报酬和薪酬的关系：
（1）与内在报酬相比，员工和企业更注重外在报酬，尤其是薪酬。
（2）员工对薪酬的抱怨并非一定是因为薪酬而起。
（3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。
（4）企业必须在外在报酬和内在报酬之间实现平衡。
6总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
7基本薪酬：
是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成的技能或能力方面向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
8可变薪酬：
是指薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也称为浮动薪酬或奖金。
划分为短期和长期两种。
9薪酬功能对于员工方面有经济保障、激励、社会信号三大功能；企业方面表现在a促进战略实现，改善经营绩效b塑造和强化企业文化c支持企业改革d控制经营成本；社会方面也有独特作用。
10薪酬概念经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面薪酬四个阶段变化。
11薪酬管理：
一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。
12薪酬管理目标要达到公平性、有效性、合法性三大目标。
13薪酬管理必须注意四个要求：
薪酬的外部公平性或外部竞争性、薪酬的内部公平性或内部一致性、绩效报酬的公平性、薪酬管理过程的公平性。
14酬体系决策。
薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。
国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
15薪酬平决策。
薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。
16薪酬结构决策。
薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。
17薪酬管理政策决策。
所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。
第二章1战略性薪酬管理：
是以企业发展的战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统，设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
2战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求：
a使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。
b减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低c实现日常薪酬管理活动的自动化。
d积极承担新的人力资源管理角色。
e在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号。
3薪酬管理活动可划分为常规管理活动、服务与沟通活动、战略性活动。
4业战略划分为一是企业的发展战略或公司战略二是企业的经营战略或竞争战略
5薪酬战略与企业战略之间的匹配性：
（1）公司战略与薪酬战略a成长战略b稳定战略或集中战略c收缩战略或精简战略
（2）竞争战略与薪酬战略a创新战略b成本领袖战略c客户中心战略
6传统薪酬战略存在的主要问题：
a传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。
b基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。
c90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。
d新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势.
7全面薪酬战略的基本内涵：
以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；
以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；风险分担的伙伴关系而不是既得权力；弹性的贡献机会而不是工作；横向晋升而不是纵向的职业发展通道；就业能力而不是就业保障性；团队贡献而不是个人贡献。
8全面薪酬的构成a基本薪酬：
在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才－－利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能；基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。
b可变薪酬：
它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应；它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式；能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励；在企业经营不利时有利于控制企业的成本；以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。
C福利：
弹性福利计划；福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织；为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划；必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者；受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润分享计划（或缴费基准制的养老金计划，DC）所代替。
9全面薪酬的主要特征：
战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性。
第三章：
1职位薪资体系：
就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
2职位薪资体系的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的工资、重点考虑职位本身的价值、不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。
3实施职位薪资体系的前提：
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化；职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动；是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制；企业中是否存在相对较多的职级；企业的薪酬水平是否足够高。
4职位：
能由一个人来完成的各种工作职责的集合。
5职位分析（jobanalysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。
6组织通过职位分析可以得到两类信息：
第一类信息被称为职位描述（jobdescription），第二类信息被称为职位规范（jobspecification）。
7职位说明书主要包括：
职位标识、职位目的或概要、主要职责、关键业绩衡量标准、工作范围、工作联系、工作环境和工作条件、任职资格要求、其他有关信息。
8职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。
职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的
9作用：
职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。
它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。
10职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法。
11非量化方法:
试图确定整体职位之间的相对价值次序。
包括：
排序法（RankingMethods）：
评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队；分类法（Classification）：
通过界定职位等级来对一组职位进行描述。
12量化方法:
试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。
包括：
要素计点法（Point-FactorMethod）：
对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价；要素比较法（FactorComparisonMethod）：
评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。
13职位评价工作主要步骤:
挑选典型职位、确定职位评价方法、建立职位评价委员会、对职位评价人员进行培训、对职位进行评价、与员工交流，建立申诉机制。
14职位评价方法之一——排序法：
是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。
类型：
直接排序法（从最高到最低排列）；交替排序法（最高－最低－最低……）；配对比较法（矩阵对比－循环赛）。
特点：
（1）优点：
快速、简单、费用较低、容易与员工进行沟通
（2）缺点：
在排序方面各方可能难以达成共识；评价的一致性难以保证；职位之间的差距大小无法得到解释；可能夹杂个人偏见；职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。
15职位评价方法之二——分类法：
是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。
分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。
特点：
（1）简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。
一旦定义明确，管理起来较为容易；当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用；可以将各种职位容纳到一个系统之下。
（2）缺点：
在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义；职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去；可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果；对职位要求的说明可能会比较复杂；对组织变革的反应不太敏感。
16职位评价方法之三——要素计点法：
一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。
它通常包括三个组成要素：
报酬要素、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重、数量化的报酬要素衡量尺度。
17要素计点步骤：
步骤一：
选取通用报酬要素并加以定义。
步骤二：
对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。
步骤三：
确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。
步骤四：
确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。
步骤五：
运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。
步骤六：
根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。
18报酬要素（CompensableFactors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。
意义：
必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。
在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。
19最常见的四维报酬要素是责任、技能、努力以及工作条件及其相关子条件。
20要素计点法的特点：
（1）优点：
评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受；允许对职位之间的差异进行微调；可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较；评价尺度容易使用；广泛应用于蓝领和白领职位；明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素；在法律上更容易得到辩护
（2）缺点：
方案的设计和应用耗费时间；要求进行详细的职位分析。
有时可能会用到结构化的职位调查问卷；标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性；被认为只适用于管理类职位；容易僵化。
21职位评价方法之四——要素比较法：
是一种更为复杂的排序法。
其操作步骤：
获取职位信息，确定报酬要素；选择典型职位；根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序；将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去；根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序；根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位；建立典型职位报酬要素等级基准表；使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资
22要素比较法的优缺点：
23传统职位评价的特点：
传统职位评价的关键步骤：
准备详细的职位描述α通过职位分析找出每一种职位或职位族的构成要素α确定报酬要素α建立职位之间的内部关系α设法与外部市场相关联α建立基本薪资结构；传统职位评价是建立在内部比较的基础之上的，而这种比较最后却要借助外部劳动力市场来进行解释。
但在这里，组织中各种职位之间的内部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。
可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况；传统计点法赋予垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成为人或资产的管理者。
它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。
员工所关注的是自己的职位如何能够获得更多的点数，而不是组织应当如何定位才能在外部市场中用更少的人和更少的资产来进行有效的竞争。
24新薪资战略的职位评价特点：
新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果。
它只是力图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。
它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。
大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要素和评价计划；它首先对这些职能按照市场水平支付薪资，然后再试图建立每一种职位职能内部的公平性。
创造职位价值的因素是某种职能职位在市场上的价值以及职位所要求的关键技能；组织通常支付正常的竞争性薪酬，然后把其他的钱用在浮动薪酬上，来对工作绩效提供报酬，而不是把有价值的薪酬基金都放到与市场或者组织的经营战略无关的内部公平性比较上去。
第四章1技能薪资体系：
是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。
这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。
技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。
2技能薪资体系的类型：
深度技能、广度技能。
3技能薪资体系的特点：
（1）优点：
向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息；有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解；一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作；在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性；有助于高度参与型管理风格的形成
（2）缺点：
由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况；要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润；比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构；对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。
4设计技能薪资体系的几个关键决策：
技能的范围、技能的广度和深度、单一职位族/跨职位族、培训体系与资格认证问题、学习的自主性、管理方面的问题
5技能薪资体系的设计流程：
成立设计小组、技能分析、确定技能模块、技能培训与认证、制定技能薪酬方案。
6技能分析是确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。
7技能被划分为三种类型：
基础技能；核心选修技能；自由选修技能。
8能力（Competency）：
又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。
能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。
9能力模型的类型：
核心能力模型。
这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致；职能能力模型。
是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型；角色能力模型。
这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域；职位能力模型。
这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。
10能力薪资体系的实施前提：
是否有必要实行能力薪资。
企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。
如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资；必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。
11能力与能力薪资挂钩的几种方案：
职位评价法。
将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。
即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素；直接能力分类法。
这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系；传统职位能力定薪法。
在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统；行为目标达成加薪法。
这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法；能力水平变化加薪法。
这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。
第五章1薪酬的外部竞争性：
是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。
2薪酬水平及外部竞争性的作用：
吸引、保留和激励员工。
薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的；控制劳动力成本。
薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中；塑造企业形象。
酬水平对于企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。
3薪酬水平及其外部竞争性决策的类型之一：
领袖政策：
较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者；高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用；较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效；较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪酬，从而节省薪酬管理的成本；较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。
不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力。
4薪酬水平及其外部竞争性决策的类型之二：
市场追随政策：
又可称为市场匹配政策：
力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等；确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。
5薪酬水平及其外部竞争性决策的类型之三：
拖后政策：
制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力；如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。
6薪酬水平及其外部竞争性决策的类型之四：
混合政策：
一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策；根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：
a关键技术群体的薪资高于市场水平；b其他群体的薪资低于或等于市场水平;根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策：
a薪酬总额高于市场水平；b基本薪酬低于市场水平；c奖励性薪酬或奖金高于市场水平；d福利等于或高于市场水平.
7薪酬水平决策的主要影响因素：
劳动力市场、产品市场及企业特征.
8劳动力市场：
是指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场。
9劳动力市场理论的补充与修正：
需求理论：
补偿性工资差别理论——带有负面特征的工作必须支付较高的工资才能吸引劳动者来承担；效率工资理论——高于市场水平的工资水平会通过吸引高素质的员工以及使他们更不愿意离开企业而改善效率；信号模型理论——薪酬政策实际上向当前以及未来的员工反映了雇主所期望的那些行为。
供给理论：
保留工资理论——求职者不会接受薪资低于某一特定水平的工作，无论这种工作的其他方面多么吸引人；人力资本投资理论--一个人的技能和能力的价值，是获取这些技术和能力所需要的时间和费用的函数;工作竞争理论——在既定工资水平下，劳动者是根据个人的资格来竞争工作岗位的。
10产品市场对企业薪酬水平决策的影响：
a产品市场上的竞争程度。
企业所在的产品市场结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种不同的类型。
b企业产品的市场需求水平。
假定企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变，如果产品市场对于某企业所提供的产品或劳务的需求增加，那么在产品价格不变的情况下，企业能够出售更多的产品或服务。
11企业特征要素对薪酬水平的影响:
行业因素。
企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的行业的影响。
而行业特征对薪酬水平的最主要影响因素可能是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。
企业规模因素。
很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高。
企业经营战略与价值观因素。
企业经营战略对于薪酬水平的影响无疑是非常直接的。
企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影响.
12薪酬调查（CompensationSurvey）：
是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程.
13薪酬调查的实施步骤：
准备阶段：
审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式；选择准备调查的职位及层次；界定劳动力市场范围，明确调查对象的目标企业及其数量；选择所要搜集薪酬信息内容。
实施阶段：
结果分析阶段：
核查数据；分析数据：
（分析方法（频度分析、趋中趋势分析、离散分析、回归分析）
第六章1薪资结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作出的安排。
2完整的薪资结构包括：
一是薪资的等级数量二是同一薪资等级内部的薪资变动范围（最高值、中值、最低值）三是相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠关系。
3薪资变动范围：
也称为薪资区间：
是指在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。
4薪资变动率：
是指同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。
5比较比率（compa-ratio）：
我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。
薪资比较比率＝实际所得薪资/区间中值
6薪资区间渗透度=（实际所得基本薪资-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）
7薪资结构设计步骤：
步骤一：
通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
步骤二：
按照职位点数对职位进行初步分组。
步骤三：
根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
步骤四：
将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。
步骤五：
考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。
步骤六：
根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。
8宽带薪资结构或薪资宽带：
就是对多个薪资等级以及薪资变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪资等级以及相应较宽的薪资变动范围。
9宽带薪资的特征和作用：
宽带型薪资结构支持扁平型组织结构；宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；宽带型薪资结构有利于职位的轮换；宽带型薪
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