采购招投标.docx

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采购招投标

第一讲　企业采购招投标模式及其运用（上）

前　言

随着国内企业规模越来越大,对资源整合的要求也越来越高。

企业通过资源整合,使自己的竞争力在严峻的市场环境下不断提升。

而采购管理是资源整合的重要环节，这个环节可以使企业比较直接迅速地取得效果。

采购的招投标是采购管理的重要工具。

招投标的历史与发展

20０0年左右,比较规范的招投标开始在国内实施。

当时主要是针对一些政府项目和国际项目。

随着企业规模的扩大，整合资源的要求使招投标日益受到重视。

招投标存在于市场经济环境里,通过市场机制,充分发挥一个产品或者一个企业的市场价值。

对于一个企业，要想在市场里面采购到最适合企业的产品，就需要通过招投标的工具来达到这个目的。

采购招投标的基本目的

（一）企业招投标的意义

企业的采购与个人买东西是有差别的,到商店买东西，一般卖多少钱就付多少钱。

但对于企业采购来讲,买东西的过程同时也是卖东西的过程，是卖企业的前景、企业的形象、企业的管理体制。

例如企业愿意以比较低的价格把东西卖给沃尔玛，就是因为在交易过程中能得到想要的东西，包括期待将来还有定单，在市场上推广自己是沃尔玛的供应商等，这对企业整体的利益,是有好处的。

虽然企业以比较低的价格售出产品,但并不能简单地以亏损而论,因为经济上的暂时亏损可以从别的地方得到利益。

企业通过这个过程的管理,可以把资源价值充分体现出来。

【案例】

1984年以前的奥运会，基本上都是政府操办的，每一届都亏损。

例如,1972年德国慕尼黑奥运会，恐怖分子劫持了以色列的运动员,这一届奥运会亏损了大概10亿美元;1９76年加拿大的蒙特利尔奥运会，亏损了2０亿美元;1980年莫斯科奥运会,西方国家抵制，结果这一届运动会亏损90亿美元。

1９8４年美国洛杉矶奥运会组织委员会主席叫尤伯罗斯,现在是美国奥委会主席。

当年他组织奥运会的时候就用到了招投标的工具。

尤伯罗斯当时是一个旅行社的总经理，管理才能非常出众。

承担奥运会的组织工作任务后,想了很多办法。

先用150美元,在银行为洛杉矶奥运会的组织委员会开了一个账户。

然后分析资源，并用招投标的方式把这些资源卖给企业,充分体现出资源的价值。

例如,在奥运场馆里面做广告,哪个企业出钱高,就树哪个企业的广告牌。

也就是指定广告商，或者指定唯一的产品。

他首先从饮料业开始，美国的可口可乐和百事可乐参加竞标，结果可口可乐中标，一个标就是150０万美元。

通过招投标的方式,把一件件的资源卖出去,筹集了足够的资金。

本次的奥运会上,电视转播权也是通过这种方式进行销售,结果美国广播公司以2．5亿美元中标。

点评:

洛杉矶奥运会的招标方式体现了如下特点,即：

通过规范的过程，以便宜的价格购买到比较好的东西,并通过对招投标的管理、策划,把资源真正的内在价值发掘出来,使交易双方达到了双赢的局面。

（二）企业熟悉招投标的基本目的

企业掌握招投标的工具，可以在资源整合的过程中使资源最大化，或者最优化。

经济学上有一个图叫做微笑曲线图。

如图1-1所示：

图1-1经营模式与利润的微笑曲线图

【图解】

曲线上扬的两端，分别是附加值高的核心技术（ODM）和品牌发展行销能力（OBＭ）,而曲线底部代表低利润、低附加值和高度竞争的代工（ＯEM）。

（一）OEM形式

在发展的初期，很多企业都是用ＯEＭ的形式,OEＭ就是代工，客户把产品，甚至材料、设备都交给企业代理加工的模式。

例如,我国珠江三角洲地区刚刚开放时,企业基本上都是采用这种形式,它实际上不怎么涉及采购环节。

这种模式的好处就是进入比较快，门槛比较低,但是利润非常薄，当人工或其他成本上涨的时候,这种模式下的经营会越来越困难。

（二）ODＭ和ＯBM形式

→　ODM形式

ODM就是设计外包,而不是单纯代工，设计这项核心技术也由承包企业提供。

→OBM形式

OＢＭ就是品牌也可以外包。

从曲线底的OEM向ODＭ、OBM这两端发展，两端的利润要比OEM高得多，同时对各环节的精细管理要求也就更高了，很多大企业都是逐渐从OEＭ模式向ODM、OＢM模式过渡。

【案例】

Nｉke鞋产品原来自己有很多制鞋厂，从20世纪8０年代开始,它把鞋厂都卖了,现在没有一间生产鞋的工厂,而是做其他的体育用品。

但它的销售和盈利模式,要远远高于同行业的其他企业。

如下图所示:

我国广东东莞的很多鞋厂都是做Nike或其他公司的OEM的，一个厂两三万人。

而Ｎike整个公司才两三万人,每个人的平均销售额接近６0万美元，每个人的纯利润大概是5万美金。

美国企业工资非常高,同时整个成本架构高,但是Nike的每个员工提供的纯利润还能达到5万美元，原因就是它采用的模式不同—它不单是采购材料，同时采购产品和企业的生产能力，也就是通过招投标运作或者采购运作的技巧达成企业的盈利目标。

点评：

企业发展到一定阶段,必须要熟悉掌握招投标等手段提高企业的竞争力。

招投标的模式和内容

（一）

（一）招投标的内容

根据采购内容可将招投标分为以下几个方面：

→　货物的采购,例如:

原材料、配件、备件；

→　服务采购,例如:

物流外包、设计、ODM或者OBM；

→成套设备采购，例如:

石化、核电设备；

→工程项目建设，例如:

土建、基础设施。

（二）招投标的形式

　企业的品牌很好，但如果通过建一个新厂来满足市场的需求,则周期很长。

而市场上还有很多剩余的生产能力，所以这样的企业可以设计好一些标准,选择一些厂家来设计和生产，进行ODM。

一些较小的企业通过接受ＯDＭ的业务，能很快能够实现企业的成长与扩张，提高竞争能力。

这些企业发展到一定层次，也可以走同样的路。

因此,招投标模式与企业发展的不同阶段有很密切的联系。

常见的招投标形式主要有两种。

1.公开招标

政府的采购一般都要求公开招标，把信息发布给全社会。

2.邀请招标

绝大部分企业采用这种方式。

邀请招标也可以分为以下几种不同的类型：

→选择性招标

例如,企业有10个供应商，就可以在这10个里选一个好的，这就是选择性招标。

→　入围招标

例如,电信行业、工程行业投标时，先有一个预审核，只有符合一定要求的企业才可以入围,招标的邀请颁发给入围的企业。

→　局限性招标

一般比较正规的招投标，参加的企业至少有三家,但当参与企业较少,也就是投标的企业数量低于三家时，虽然可以按照招投标的程序去操作，但是这种情况叫做单一招标,又称为局限性招标，也叫做竞争性谈判。

【自检１-１】

企业招投标有哪些特点？

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见参考答案1-1

第二讲　招投标的运用

招投标的模式和内容

（二）

（一）国际上常用的招标方式

1.无标底的招标方式

招标采购的这些方式，在不同的环境运用是不一样的，各个国家都有自己的要求、规定和惯例。

所以,企业将来在国外发展,要在当地招标的话，一定要了解当地的要求。

一般来说,现在国际比较通用的方式都是无标底的招标方式，就是没有计算标底。

2.保函工具

保函是招投标运作里面一个非常有效的杠杆,国际招标中常用。

其实就是银行开具的一个担保凭证，常见的保函工具有:

→履约保函;

→付款保函；

→其他保函。

招标过程中为了控制风险,往往会在很多环节里面采用保函工具。

以前国内的招投标用得比较少，原因是银行的体系不完整，这两年国内的银行也已经逐渐开展这项业务。

招投标的特征及基本流程

（一）招投标的特点

1．独特性

对于一个企业，采购工作是重复性的,但是每次买东西的环境都是单独的，例如价格变了、供应商多了、竞争对手多了等。

所以，招投标的操作要注意，尽管每一次采购的东西是一样的，但是采购的策划应该是独特的,每一次采购都要做有针对性的策划和设计。

2.时间性

招投标是有时间限制的。

招投标只是全部工作的一个环节,要在限定的期限内完成,才能保证后面的工作按计划进行。

3.涉及多个部门

招投标的工作往往涉及多个部门的运作，如果多部门协调不好,工作就难以进行。

例如采购一个设备，需要采购部操办，财务部做预算,生产部应用,技术部评价性能指标,物流部负责运输，工程部进行安装，等等。

4.专业性比较强

企业的采购有时会要求很强的专业知识。

5．风险性，包括延伸的风险

风险有时并不是在采购的时候出现，所以在采购的过程中很可能容易忽略这些风险，风险的影响往往在实施的时候或者进行合同管理的时候才被发现。

这就是前面没有做好风险防范的工作,使风险延伸到后面出现。

6．有的环节要求保密

7．需要符合管理规范

有些招标是要符合法规的，如果违反了法规是要被投诉的,所以，必须按照一定的规范、流程进行操作。

8.不确定性

上述这些特点，要求必须有一个比较完整的管理方法来管理。

（二）采购管理的流程

招投标是企业采购管理的一个部分，一般企业采购管理的流程可以包括以下六个步骤：

→采购规划；

→发包规划；

→询价;

→　供应商选择;

→　合同管理；

→合同收尾。

具体来讲,采购规划是指根据企业总体的战略目标制订的总体采购规划，然后涉及发包规划、询价、供应商选择，最后是合同管理、合同收尾。

招投标涉及到发包规划、询价和供应商选择三个环节,这也是招投标操作具体要做的事情。

合同管理是与招投标密切联系的环节，前面环节做不好,合同管理就会有很多问题。

实际上合同管理很多问题是从招投标环节引起的。

所以，不要脱离合同管理去考虑招投标，整个的招投标管理应该包括合同管理，至少是包括合同管理的一部分。

招投标的具体操作

（一）发包规划

发包规划,是指要怎么买,包括集中采购还是分散采购，抑或是用一个供应商还是用两个或更多供应商等,都要构思好，因为不同的方式，效果相差甚远。

1.发包规划依据及文件收集

要做好发包规划，首先要收集相关的资料。

具体来讲，各部门要做好以下工作：

→　企划部：

企业采购管理总体计划和政策

要对各种情况做出评估，要从成本角度,进行综合分析。

即使考虑成本,也要从多个方面进行评估，包括材料成本、采购成本、储存、损耗、管理成本等。

管理成本是常常被忽略的环节。

当然还要考虑别的环节，例如有没有涉及知识产权问题。

【案例】

以前,国内很多银行把客户电话查询的业务外包给其他机构进行,结果因为国内的商业环境不是特别规范，导致客户信息容易外流。

其实，这种形式的外包,应该签订保密协议，也就是客户信息不能够随便泄露，否则就是犯法的。

如果客户的信息外泄,责任就在银行。

所以，这几年有很多银行又将这项业务收回来，自己直接管理了。

点评：

这说明,选择外包形式采购时，除了价格，还有很多其他的因素要在发包规划中进行认真评估分析。

→　财务部:

外购或自制分析评估报告或表格

财务部门的一些要求，需要在发包规划里体现出来。

→技术部门或应用部门：

工作说明书（SOＷ）

技术部门对采购内容的一些具体要求也要提供,即通常所说的工作说明书，英文为ＳOW,也就是要把产品或工作的细节描述出来。

→采购部:

需求计划（项目管理计划）

需求的计划包括采购部门什么时候要，要多少,到什么地方要，使用部门是哪一个等。

一个好的需求计划,要把以下一些情况提供清楚:

①过往进行类似采购的一些记录

不只是记录价格多少,还要对整个环境和过程进行记录。

例如,当时的价格环境,有几个供应商,以及中间过程的很多细节，并把这些资料作为下次制订发包规划的重要依据。

②风险登记册

每完成一次采购,都会留下很多有用的记录,不单是一个结果记录，还要把过