中外运的发展评价中心包括心理测验<包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验）、情境模拟<包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等）和专家面谈<包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈）。
最后，根据所建立的胜任力模型和发展评估中心对现有人员进行评估，力求达到人职匹配。
应用已经建立的发展评价中心，对现有关键岗位进行人员素质评估，根据胜任力模型和参照标准，在胜任力的各个维度上进行比较，对不能达到任职要求的人员进行了调整和有针对性的培训。
从而保证了组织调整的顺利完成，并建立起了自身独立的人才选拔系统，将岗位胜任力变成企业的核心竞争力之一。
同时，该企业还用到了平衡记分卡，它具有很多出色之处：
<1）中外运使用平衡记分卡作为公司的战略管理体系，并充分意识到平衡记分卡的重要性。
中外运明确了他们的长期战略目标——成为全球市场的市场领导者，并维持这一地位。
然后，他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域。
中外运意识到要达到这样的目标，必须从客户、流程及人员这三个角度设定具体的绩效测评指标。
他们意识到平衡计分卡的重要性。
<2）中外运根据中国的国情对总部使用的指标进行调整，然后再根据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值。
在这三个区域总部再次调整，然后向下级一共39个分公司扩散。
<3）因为有了这一整套平衡记分卡的绩效考评指标，中外运的管理层得以及时跟踪并修正指标，提高了效率，增加了透明度，管理因此变得更加便捷有效。
中外运的39个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：
无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。
<4）中外运把平衡记分卡和浮动薪资联系起来，企业人员将会更多地关注公司与部门的绩效，人员在平时无形的工作中能够逐步朝向正确目标发展，明白自己的努力将会帮助企业达到怎样的目标。
但是，我觉得平衡计分卡架构并不完整。
平衡计分卡的目标和指标来源于企业的远景和战略，这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即：
财务、客户、内部业务流程、学习与成长。
这四个层面组成了平衡计分卡的框架，而中外运敦豪的平衡计分卡在表面上只能看到三个维度，但实质上只涉及到平衡计分卡的两个层面，缺少“内部流程”和“学习与成长”层面，而这对任何公司成功执行战略都是至关重要的。
<一）财务层面的指标有所缺失
卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值判断，因此将长期的股东价值分解为生产率战略和增长战略。
生产率战略考虑的是短期财务成果的实现，增长战略强调长期财务成果的实现。
而中外运敦豪的平衡计分卡中所反映的指标并不全面，这很可能与中外运敦豪当时所处的环境、公司运营的具体状况有关。
<二）在指标分类方面有待优化的地方
指标分类体系中存在归属关系不当的问题，比如，第二部分的“顾客保有率、新增客户”实际上放在“客户层面”更合适；此外，“人员流动率”就属“学习与成长层面”。
在此，我提出几点建议：
1、平衡计分卡方法使执行层有机会在组织和战略意图上达到一致；
2、平衡计分卡的目标应该根据中国的具体国情进行调整；
3、平衡计分卡系统能够让公司在绩效考核与让人员承担责任方面发生本质变化。
这在很多公司中会涉及到巨大的文化变革，如果处理不当，则会带来风险。
在我看来，如果该企业能够注意妥当处理这些不足之处，那么该企业将能够继续保持企业的竞争优势。
二、对企业的组织架构进行分析
中外运在外部扩张的同时，长期形成的集团内部按行政区划设置的企业组织架构，也阻碍着中外运向国际化综合物流公司拓展。
中外运集团在国内有近千家子公司，基本上是按行政区划建立的，股份公司内部也延续了这种组织结构，造成利益主体较多，股份公司难以利用集团的网点和资源，另一方面，股份公司内部资源和网络共享也存在现实困难，规模效应难以显现，业务协同效果不明显。
中外运必须突破这一企业架构上的瓶颈，从按行政区域设置转变为按货物流向、流量设置组织机构，打破行政区划，利用事业部制形式发挥专业化、集约化的优势。
这种企业组织结构已经严重影响到中外运的做强做大，中外运集团和股份公司已经达成高度共识。
上图为我们为中外运设计的组织结构，其中有一个总裁办公室，十二个部门，十三个下属子公司和四个专业子公司。
1、人力资源部
中外运人力资源管理主要分为人员信息、合同管理、薪酬保险管理几大职能。
在人员信息及合同管理方面，中外运集团总公司需要管理总公司人员以及各个下级单位副总级以上人员；各个下级单位单独管理本单位其他人员信息。
在薪酬保险管理方面，中外运集团总公司人力资源部制定标准<应发金额），由集团总公司财务部计算总公司人员薪酬<实发金额）并发放；各个下级单位依据集团总公司制定并审批的薪酬总额，单独管理本单位薪酬计算与发放。
集团总公司即各个下级单位曾经或正在分别使用一些不同的人事软件。
目前，在集团总公司与人力资源系统密切相关的其他系统主要有：
考勤管理系统、原人事管理软件系统、护照签证管理系统<使用Foxpro数据库）以及其他外部的数据处理系统。
人力资源部门主要包括两方面工作内容，一是负责公司人力资源的开发与使用：
制定、调整公司人事策划，进行日常人事管理，开展人员培训；二是培训与开发。
在社会主义市场经济体制下，现代企业的发展不仅需要追求利润的最大化，还需要正确处理企业发展中涉及企业人员的问题，注重“以人为本”。
以人为本的根本要义在于，人们从事的一切活动的最终目的，是为了实现自身的利益、权利和价值，促进人的自由、和谐和全面发展。
因此，我们在企业发展过程中始终把人员的全面发展放在首位，在研究制定政策时，首先考虑人的因素。
人的全面发展，就是把人员的物质生活、文化生活、政治生活一致起来；把人员的文化科技水平、思想道德水平、劳动创造水平同步起来；把人员的身体健康、思想健康和行为健康和谐起来。
人员在各个方面得到了实惠，就会有积极性，如果人员没有积极性，同时也就丧失掉创造力，一个企业没有了创造力就等与没有了活力，企业的发展又怎么可以有所起色呢！
企业的发展需要人员的积极性也需要人员的创造力和进取心，只有拥有了积极性、进取心才可以发挥出强大的创造力，这就是企业的劳动创造水平。
人员关心什么，人员想什么，这些东西在现实中是存在的，不是飘渺的，我们的企业只有知道了人员的愿望，就可以把握人员的行动与创造力，从而达到企业的长足进步。
我们可以看到人力资源的重要性是不容忽视的。
2、财务部
财务部的职能通常分为分三部分：
第一是会计核算和报表，这是会计的信息系统部分，主要是依据会计准则对外提供企业经营报告。
关键词是：
核算、报表、审计、准则、制度、系统、档案、记录、信息、税务。
第二是财务管理和控制，实际上是管理会计的内容，主要是对内部管理者提供报告和分析，以辅助决策，使企业形成和保持健康的管理状态，关键词是：
预算、报告、分析、考核、计划、决策、控制、流程、制度。
第三是财务运作职能，主要是筹资和投资决策，以及资本运营。
关键词是：
股票、债券、贷款、承兑汇票、收购、现金流、风险。
将财务细分成两部分：
资金管理和股东价值；这是为了适应实际工作的分工和着眼点，将财务中涉及现金流和日常融资的职能单独出来成资金管理。
将涉及资本运作的职能与公司治理合并，为从股东角度考虑企业财务问题单独探讨。
将管理分为三部分：
预算，成本与利润和风险控制。
风险管理是刚刚受到重视的方面，是财务管理理念的核心之一；财务管理的实质是在利润与风险之间寻求完美的平衡；因此，有必要全面细致探讨企业面临的风险，以使财务管理者的经验和能力不离核心。
将中外运的财务部划分为以下几项重要工作：
<一）健全财务制度：
<1）制订财务管理制度；
<2）制订会计核算制度；
<3）制订内部控制制度；
<4）制订财会人员岗位职责；
<5）制订财会人人员作流程；
<二）拟订财务报告：
<1）编制公司月度、季度、年度财务报表；
<2）编制公司月度、季度、年度财务分析报告；
<3）编制公司年度利润分配方案。
<三）负责预算管理：
<1）制定公司年度预算方案；
<2）审核项目预算、决算方案；
<3）负责项目预算的监督、管理。
<四）协调财税关系：
<1）与财政、税务、银行等建立长期、稳定的工作关系；
<2）争取合法、优惠的财税政策支持。
<五）加强财会电算化：
<1）统一应用公司的财会电算化系统；
<2）确保财会信息的安全性和准确性。
<六）部门管理、团队建设：
<1）参与规划部门职能；
<2）拟订部门工作流程；
<3）负责部门的工作计划与执行；
（4>负责部门的预算管理和成本控制；
（5>提出部门职位需求，负责招聘、培训、绩效考核；
（6>跨部门的工作协调。
3、审计部
审计部主要是负责对各子<分）公司进行定期或专项财务审计工作。
<一）职责
<1）负责对各子<分）公司年度财务预决算及执行情况的审计；
<2）负责制定公司年度审计计划并组织落实；
<3）负责对所属各子<分）公司经济责任、资产负债和损益<财务收支）、经济合同、经济效益、基建项目、内部控制制度的事前、事中和事后的审计；
<4）负责收集、整理各子<分）公司内部审计工作信息、情况，编制审计项目的审计报告；
<5）负责检查、指导、监督公司系统的内部审计工作；
<6）承担公司领导和上级审计机构交办的审计事项；
<7）围绕重要经营活动开展专项审计调查。
<二）书面材料
审计工作组还要负责做好审计委员会决策的前期准备工作，提供公司有关方面的书面材料：
<一）公司相关财务报告；
<二）内外部审计机构的工作报告；
<三）外部审计合同及相关工作报告；
<四）公司对外披露信息情况；
<五）公司重大关联交易审计报告；
<六）其他相关事宜。
4、投资管理部
<一）投资管理部的工作目标是：
从本部门业务出发，协助公司实现既定战略。
为目公司对于子公司的各项投资决策提供翔实的分析和依据，确保公司投资决策的计划性和可行性。
确保投资规划的顺利实行，有效防范投资风险。
确保子公司董事会、监事会文件的规范制作，指导和帮助子公司确定董事会、监事会议题，确保子公司在按照法律的规范及时召开董事会、监事会。
努力提高部门自身的管理水平与人员素质，力求在部门内部形成和谐、高效、引导创新的工作环境。
<二）主要工作内容说明
<1）规划投资管理部的自身发展，并全面负责部门内部的日常事务管理：
拟定部门的业务发展规划和中长期发展规划并实行；根据公司规定进行部门预算制定及执行；制定和完善有关的规章制度、组织执行并进行检查；根据公司绩效考核流程进行分级绩效考核与评定；制订对所属业务领域内业务人员的专业培训要求，提交培训中心备案。
<2）子公司重大事项管理和决策：
为母公司对于子公司的投资决策提供专业分析意见；代表公司行使股东权利，及时了解子公司的重大事件，并就该重大事件编写调查报告，向子公司董事会和公司高层提出建议；参与子公司涉及重大事项的总经理办公会，如子公司改制、改组工作；参与子公司的重大筹资工作；成立子公司设立筹备小组，明确小组成员的职责和工作计划；出具子公司董事、监事和高级管理人员的委派建议；讨论、拟定子公司重大战略建议<增资、减资、上市、清算等）；讨论、草拟子公司高级管理人员评价报告和奖惩建议，并与子公司高级管理人员讨论交流评价报告和奖惩建议，必要时，向人力资源部提供派出子公司人员素质要求说明，提请人力资源部在公司内外招聘派出人员。
<3）子公司日常经营管理：
拟定、修改公司的对外投资管理制度、子公司管理制度，并负责解释该制度；根据公司的投资战略指导子公司。
5、市场营销部
营销部门主要是抓宣传，促进公司的业务，出席提供各种信息，为客户，参加管理的客户资源和照顾合作关系的客户，海事局，海关和检疫及检查局，参加咨询的客户建议和反馈到业务部门，并协助他们代码，建议和投诉。
与此同时，扩大该公司的新业务和客户积极。
此外，成立了处理小组会议，并担任基代理商相应的特殊地理位置和丰富的热带旅游资源的海南。
团队计划，形成项目在各种会议和展览，商业事务调查，研究培训，观光旅游等，并提供个性化和全方位服务的高品质在一个合理的价格。
价格永远高于您的本地类似的价格。
我们的质量目标是：
增长率的客户：
5％。
；该决议率客户的投诉：
100％；客户的满意度：
≥75％。
6、运营部
负责协助大区总经理<公司副总裁）规范大区内各省子公司的运营工作，建立、完善各省子公司的业务运营体系，考核大区内的业务开展情况；负责与各省子公司的总经理<业务副总经理）保持密切联系，指导子公司的运营工作，并对集团业务政策、运营制度及工作流程的执行情况进行监督与考核；负责与系统建设单位保持联系，解决区域内与系统相关的业务问题，提供业务支持与服务；负责组织下属运营人员开展日常运营工作，为一线的业务开展提供服务与支持；大区总经理及部门经理安排的其他事务。
按照公司确定的运营目标和经营方针，制定公司主要服务产品的作业指导书；建立和推行公司服务产品质量监督体系；根据业务需要；针对公司服务产品加固作业的特点，制定和完善加固方案；负责和管理客户投诉，建立客户投诉快速反馈机制；负责与海关等相关部门的协调；总经理交办的其他事项
7、证券与法律部
证券部主要协助筹备董事会会议和股东大会,准备和提交拟审议的董事会和股东大会材料。
处理董事会会议和股东大会会务事宜,制作会议决议,纪要等备查文件；负责投资者关系管理,接待投资机构,中小投资者来访,回答投资者咨询,联系股东,向投资者提供公司披露的资料；处理公司信息披露事务,并按规定向深交所办理定期报告和临时报告的披露工作；协同财务部门,合作编制每年四次的定期报告（一季度报告,中报,三季度报告,年报>,熟练运用上市公司定期报告制作系统；协助公司资本运作的策划,研究及实行,证券市场投资与管理。
法律部主要是完善合同审查程序，认真仔细地对各个业务单位报送的合同进行审查、把关，严格做到四不标准：
即不规范的合同不加章，不合法的合同不加章，不经领导审定的合同不加章，不经法务部审查的合同不加章，从源头上堵住了不完善合同的发生，更增加了合同签定的准确性。
要求合同管理人员牢固树立务实的观念，强化责任的主体，增强服务意识，在合同的管理过程中，我们改变以往坐摊服务的思想，采取上门服务的办公模式，主到与各个业务单位进行沟通，积极参与各业务单位相关重大项目合同的谈判、起草工作，共同商谈合同签订过程中应注意的事项和分析合同签订过程中可能存在的风险因素，同时为他们提供国家相关法律法规和合同示范文本，并进行仔细的讲解。
8、发展规划部
随着中国物流市场逐渐对外资开放，外资快递物流巨头纷纷在华独资经营，以往的合作伙伴变为直接的竞争对手，中外运的紧迫感也越来越强。
在越来越大的竞争压力之下，中外运必须转型，寻求新的利润点。
2007年，中国外运股份有限公司在麦肯锡管理咨询公司的协助下，制定了2008~2018年的发展规划，这个规划在明确发展目标的同时，也提出业务组合经营的思路，把发展国际货运代理、船代、快递、合同物流作为核心业务发展。
到2007年底，已投放资金30亿元，重点投向与核心业务相关的仓储码头、堆场、物流RDC。
在业务发展上，业务组合和网络布局，发展新的业务和产品都是重中之重。
现在的中外运已经开始在原有货运代理网络的基础上，打造空-地一体化的服务网络，向上下游的产业链伸展。
升级会员 