台塑的管理特点和经验.docx
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台塑的管理特点和经验
台塑的管理特点和经验
台塑实行幕僚机构统一管理、各公司独立经营的独特治理结构。
台塑企业管理的突出特点是：
管理制度化、制度表单化、表单电脑化，具体表现为：
1.朴素务实的企业文化。
在55年的发展历程中，台塑从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”，这种企业文化发展既有阶段性又有永久性，既有实用性又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的习惯和风格。
正是因为如此，台塑全体员工都自觉努力做好自己的事情，在所管辖的区域里和工作岗位上，各尽其能，不断改进和完善自己的工作，从而形成了整个台塑“止于至善”的企业管理理念。
台塑企业文化主要有四方面特点：
一是企业文化与制度建设、管理流程、生产经营、信息化、绩效考核等紧密结合，融为一体。
二是着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底、持之以恒。
三是在坚持“勤劳朴实”的基本理念不动摇的前提下，与时俱进、创新发展。
四是永不满足，目标追求“止于至善”。
2.轨道式的管理控制。
台塑在管理控制方面主要有三方面特点：
1是对所属企业公共事务实行集中控制。
总管理处作为幕僚机构，代表出资人管理企业，统筹协调，集中处理公共事务，集中投资决策，权限分层级管理。
2是实行轨道式的管理控制。
台塑颁布实施的制度都有标准，都有可控制的流程，这就等于在企业管理中设置了轨道，偏离了轨道，就不能运行，必须及时修复完善。
3是实行出轨“异常管理”，堵塞管理漏洞。
台塑对生产经营过程中出现的异常现象，通过正常反馈、跟催、稽核、改善四个环节解决问题，异常问题的界定都有标准，比如，事业部连续亏损三个月就列为异常。
同一检查项目一年内发生三次异常，就要处分经办人员和上一级主管，并对异常发生责任人员进行辅导。
凡是列入异常范围的，都要提出改善措施，异常问题立案后就进入计算机管制，直到异常案件改善完成后才能结案。
3.严格有效的制度管理。
台塑在制度管理方面主要有三方面特点：
1是制度统一管理，分级实施。
台塑由总管理处统一制订规章制度，分为人事、财务、资材、工程、生产等十二个业务类别，以及规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机作业说明等六个层面,适用于各企业。
特殊行业或某一公司的特殊业务管理办法,也由台塑监督指导制定,各企业是制度执行者,严格执行台塑集团颁布的制度。
目前,台塑集团运行的制度有2175项,各企业可根据需要制定实施细则和作业要点。
2是规范制度运作流程,实行电脑化管理。
台塑从制度设计、制度运行、制度监督到制度改善,整个流程都固化下来,实行电脑化管理。
统一制度编号,统一设计制度表单，把制度的实施对象、解决问题、推行步骤、评价标准等内容纳入表单,分类分级编号,通过计算机上线操作。
在制度颁布前,台塑统一组织制度讲解,对相关业务人员进行培训,并对受训人员进行测验,纳入个人考核；制度颁布后,由计算机自动开立交办单,跟催落实规章制度；制度执行中出现问题要及时修订,未及时修订,自动管制系统开立交办单,相关部门进行检讨修订。
三是实行独立监控,强化制度稽核。
台塑的幕僚机构是制度监督者，他们不掌控资源，在制度执行过程中,主要采取现场稽核,计算机稽核和计算机管制三种方式进行制度运行的督察。
其中，现场稽核主要抓自主检查和外部稽核,受检部门每月进行自主检查,并对异常问题立案结案；计算机稽核主要是针对管理中违背制度标准的异常现象进行计算机跟踪分析,发现问题,及时解决；计算机管制主要是针对制度规定的流程和设定的工作目标进行提示和连续跟催,保证按程序按时间落实各项制度要求。
4.量化考评为主的人事管理。
台塑的人事管理主要包含选才、培训、考核、晋升四项内容。
职级分为经理、厂处长、课长、基层主管、基层操作员等5个档级。
除制度管理相对统一外，基本上采取上一级管理下一级的具体运作办法。
其中绩效考核、员工激励和员工培训的特点比较突出。
绩效考核方面主要有两个特点：
1是实行目标跟踪管理。
台塑把每一个单位都作为利润中心，每个利润中心要综合分析原料、市场需求、成本变动、价格等多种因素，提出年度目标，经公司审核报批后，就进入跟踪程序，当目标差异超过一定比例，就列为异常，要提出改进完善措施，并对改进完成情况进行奖惩。
2是实行全面量化考核。
台塑对生产技术和行政管理人员都实行量化考核，重点考核质量、时效、执行力、协调能力四项内容，每项工作都设置可量化的评价标准，每月考评一次，年终综合考核，考核结果与奖金、调薪和晋升挂钩。
台塑统一规定每年12月进行全面考核，考核程序为：
计算机列表→主管初步复检→公司总经理核定
员工激励方面主要有两个特点：
1是为员工开辟成长通道。
台塑对优秀员工综合考虑工作绩效和工作周期，开辟了职务晋升、同一职位跨等晋升、同一职位级别晋升等三条渠道。
2是量化员工工作负荷，严格控制人员编制。
台塑集团利用计算机量化评价系统分析每个单位每个员工的工作负荷，严格控制人员编制，这就避免了人浮于事。
员工培训方面主要有三个特点：
1是新员工（主要是大学生）统一录用，注重员工岗前培训。
台塑关系企业只提供用人需求计划，台塑总经理室人事组统一组织招聘，录用后必须进行岗前培训，并通过计算机系统进行提示和跟催，督促落实培训。
2是统一规划，分级培训。
台塑总管理处负责制订培训制度和培训规划，以及高层培训，各单位各部门按业务类别分级培训。
3是开发网络课堂，拓展员工弹性学习空间。
台塑集团建立网络教学网站，开发以管理实务为主的特色网络课程，每月发行学习电子报，为员工提供多种学习渠道。
5.统一、精细的财务管理。
台塑财务管理方面主要有三方面特点：
1是推行资金集中管理。
依托四大公司在一家银行统一开户的平台，实施各公司资金第一次集中收、付，各公司之间资金调度以银行存款利率为基准实施借贷（台湾法律允许不经过银行），资金不足时利用台塑整体实力以各公司名义借款，资金节余时通过资金市场进行短期、长期投资，这是资金的第二层次集中。
2是推动一日结算。
为确保及时准确掌握台塑关系企业经营状况，多年来持续推动一日结算，依托制度化管理（几乎全部会计制度及相关管理制度）、E化管理、数据的一次性就源输入、多重共享应用等管理手段,每月月底，各公司对财务会计数据和其他生产经营数据（主要是成本数据）进行汇总分析，次月一日结清，并于当日下午提交给本公司总经理、董事长和台塑最高行政长官。
3是永无止境的降低成本管理。
推行目标成本管理：
结合关系企业的具体情况，每年设定能耗、物耗以及人工成本的降低目标，分解落实到各公司、事业部、厂等各级成本中心，并与绩效管理结合。
开展单元成本分析：
依据不断完善的成本目标，按公司、事业部、分厂、产品等类别，逐月及时跟踪实际成本与目标成本之间的差异，对成本差异形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落实改进责任，不断降低成本。
实行专案成本管理：
各级管理部门都有专项管理责任，定期分析挖掘与本专业相关的成本异常，设定专案实施管理。
6.责任落实到位的安环卫管理。
环境安全卫生管理方面主要有五方面特点：
一是设立明确目标，推动贯彻环安卫政策全面达到零污染、零事故、零灾害、零损失。
二是推行5S（清洁、清扫、整理、整顿、保养）安全环保责任区自主检查管理。
三是推行全员安全提示卡。
台塑各企业普遍推行了全员安全提示卡，对安全风险较大的近
20种作业（如：
明火作业、吊装作业等）统一进行危害识别，相应地对安全注意事项做出明确具体的规定，制成文字、图片、动漫形式的小册子，不论企业员工还是承包商员工，人手一册，便于学习、掌握。
4是开展虚惊事故（未遂事件）活动。
台塑在各企业普遍开展虚惊事故案例征集活动，每月逐级将征集到的案例上报环安卫中心，并组织评审。
每年环安卫中心组织编辑发行“台塑企业虚惊事故案例专辑”，对提供案例者予以奖励，以此学习事故防范和处理的经验，提高企业和员工处理异常情况的能力。
5是实施严格的承包商管理。
主要做法包括：
对承包商进行严格的资质审检；对承包商进行安全教育并进行考试；要求承包商对施工安全进行危害识别和风险评估，并制定应对方案并将该方案送环安卫部门审核备案，作为核办入厂门禁许可的前提条件；严格门禁管理；入厂施工前的安全教育；施工中严格安全稽查监管等。
7.运行有序的生产经营管理。
一是生产经营目标设定机制。
其年度计划为指导性计划，采取先自上而下，后自下而上，逐级审核批准的方式进行。
而月度计划是生产运行的执行计划，采用自下而上的方式制定。
月度计划制定后不再修改，执行出现差异实行异常管理，在解决方案中提出修改季度滚动计划。
2是生产管理指挥机制。
生产经营管理的责任主体和指挥权在事业部，公司及以上层次一般不参与生产指挥。
总管理处无权指挥各公司或各事业部的生产，各公司总经理室一般也不直接指挥调度事业部或生产厂的生产经营。
3是投资决策机制。
台塑各级没有专门的发展规划管理部门，发展规划和投资审核的职能由产销部门管理，各公司事业部提出发展规划及投资建议，各公司产销部门负责审查，总管理处负责审核，提出决策建议，决策权在行政中心。
8.集中统一的物资采购。
总管理处采购部对台塑的所有采购业务实行集中统一运作。
包括化工原料、辅料，燃料、材料，设备、备件，办公用品，生活用品，医疗用品等。
主要运作方式是各相关企业报计划，总管理处采购部统一询价、统一采购。
境内采购保证一个月内到货，境外采购保证三个月内到货，通过实行物资集中采购。
1是集合了各公司的物资需求，形成了批量采购优势，提高了对外资源获取能力和市场议价能力，降低了采购成本；
2是将各公司、各事业部从繁杂的具体采购业务中解放了出来，使他们可以集中精力专注于产销研等生产经营工作。
9.全面信息化管理。
台塑信息化管理方面主要有四方面特点：
1是打破业务鸿沟，建立了统一的信息化管理架构。
“追根究底、止于至善”的管理理念为台塑企业E化管理奠定了思想基础，E化管理打破了业务差异的鸿沟，形成了跨业务领域的统一信息化管理架构。
2是形成了上下一体化的信息化管理组织。
所有下属企业的信息化队伍都隶属于总部的资讯部（信息部），属于资讯部（信息部）的派出机构。
下属企业所有的信息化建设包括软件开发、软件系统和计算机的购置等都归口资讯部管理，从根本上避免了私搭乱建、信息孤岛和接口不统一等问题，实现了信息管理的“统一规划、统一审批、统一费用支出渠道”。
三是“一把手”的推动保证了管理信息化的顺利推进，管理制度信息化在一定程度上就是企业的业务流程再造。
这方面完全得益于王永庆的积极参与和持之以恒的坚持。
四是合理的流程保证了跨部门的有效合作。
台塑形成了“制度提出方+信息部门+制度使用方”三方共同协商制定制度和制度信息化的制度、信息化有机融合的运作模式，从而确保了制度不仅“要”电脑化，而且要“能”电脑化。
10.全面性经营改善活动。
台塑实行的全面性经营改善活动，类似于我们的合理化建议。
总管理处总经理室制定了《台塑关系企业提案改善奖励方法》，旨在调动全员的积极性，使全
体员工通过全面性经营改善活动，提高公司营运效率，降低产品成本，提升企业管理水平。
其管理要点大致如下：
一是改善提案奖励的适用人员。
凡专员级别以下人员均可适用；对于课长以上管理人员，总管理处及各公司专案改善人员所提出的改善提案，是其职责范围之事，不单独奖励。
对其绩效评价或升迁时要考虑其权重，一般创新和提案改善绩效占整个绩效考核的20-25%。
二是改善提案的适用内容范围。
提案改善不仅包括了生产、营运、安全环保和管理改善的方方面面，还包括人员合理化改善、工作方法改善和管理制度及使用表单方面的改善，共涉及提高生产效率、提高产品品质、配方和用料改善、工作方法改善等十二个方面。
三是提案的产生过程。
提案的产生自下而上，分级审核管理，管理重点在事业部。
四是改善提案的执行跟催。
对于未列入专案改善提案的一般提案，为确保改善时效，增设OA跟催作业，电脑自动跟催改善部门经办人员办理结案。
改善提案的延期或取消，须厂（处）长核准。
对于列入专案改善提案依据《研究开发、新建或扩建投资及专案改善跟催作业办法》规定，进行专案改善管理e化管理跟催管制。
五是改善提案的激励。
员工参与改善的激励包括物质和精神方面，激励是多方面，多层次的。
改善提案的物资奖励包括两部分：
提案奖分十个等级。
第10等为厂处定，第9-6等由各公司事业部定，第5-1等由总管理处定；改善成果奖，对于改善后每年都产生效益的改善提案，按照改善后三个月产生净效益的月平均值的10%核发奖金，对于只产生一次效益的按产生实际净效益的5%核发。
台刊介绍台塑集团的管理经验
台湾《远见》月刊10月号刊登杨永妙的一篇文章，题为《台塑鱼骨理论治国》，全文如下：
从一个小米商，到建构国际级的石化王国，再把企业集团版图扩展到医疗生化及高科技产业，50年来，台塑集团董事长王永庆赤手打造了一个资产总额达新台币14887万亿元、获利稳定的企业集团。
近两三年来，连高科技代工产业也面临微利的挑战，但台塑集团却逆势呈现跳跃式成长、获利也屡创新高。
“六轻效应”带动台塑集团向上攀升；长期关注国内企业集团发展的中华征信所总编辑刘任就直言，“近几年来台塑集团的成长，来自台塑麦寮的六轻”。
麦寮，这个原生在台西地图上几乎被人遗忘的一片沼泽地，如今成为南台湾的石化重镇。
面积约2000多公顷，相当于10座大安森林公园的六轻工业区，2002年的产值直逼新竹科学园区，达到6300亿元，对GDP约有1％的贡献。
白天的麦寮，高耸的烟囱和现代化的厂房，是亚洲最大的石化王国。
入夜后，一座座镶着灯火的厂房，摇身变成了好莱坞科幻电影的场景，让参访者啧啧称奇。
很难想像，双脚着地之处，10年前是一片沙洲和海。
“荷兰人用600年创造60万公顷土地，台塑只有6年，就创造了2000多公顷的土地。
”台塑麦寮管理部经理吴欣哲骄傲地说。
24小时不停工的麦寮火力电厂，目前发电超过500万千瓦，几乎是未来核四电厂270万千瓦的两倍，但“麦寮电厂的七套设备总投资，还不到核四预算的一半。
”台塑集团总管理处副总经理杨兆麟说。
六轻的人力也很精简，“中油用了16万人，六轻工业区里只有8600人，”吴欣哲也说一连串奇迹的背后，正是王永庆“点点滴滴追求合理化”的成果。
六轻工业城是台塑精神的缩影，也是50年来王永庆经营理念和管理绩效的实现。
从挫败中体悟出台塑管理
王永庆专注产业发展的策略和管理制度，一走就是50年。
但很少有人知道，这是50
年前，王永庆从挫败中体悟出的经营之道。
1957年前夕，41岁的王永庆投入塑化产业正式量产，一天生产4吨PVC（聚氯乙烯）塑胶粉，却面临连续9个月产品卖不出去的困窘。
好强的王永庆勇于追根究柢进行检讨，最后发现问题出在产量太少，不但成本太高，且无法赢得客户的信任，于是他大胆投资，把产能扩大为每天400吨，才拿下了第一张订单。
这个失败的经验中，让王永庆学会三件事：
一、必须建立产能规模；二、迅速进行产业的上、中、下游整合；三、凡事追本溯源，向下分析的“鱼骨理论”。
从此之后，王永庆便一直遵循这套从挫败中体悟出的心得，50年不变。
为了推销自家生产的PVC，王永庆成立了南亚塑胶公司，并向上下游逐步延伸，发展成整合性的石化产业王国，同时跨进汽车、电子材料、生物科技、海陆运输、电力能源、医疗及教育等事业，成为国内外有51家关系企业、36家海外投资事业、4家医疗及教育公益事业，员工总人数超过7万人的大型企业集团。
“王永庆相信数大就是美！
”中山大学企管系教授周逸衡分析台塑集团成功的关键之一，在于王永庆懂得在像石化这种“连续生产”的产业里，在讲究规模、产能与成本的产业环境中，运用规模创造优势。
从财务数据中可以检视出台塑致力发展规模的用心。
根据1990年中华征信所公布的企业集团调查中，排名第四的台塑集团资产总额为新台币1471亿元，而当时位居第一名的霖园集团资产总额高达2636亿元，几乎等于两个台塑。
历经10年的岁月，企业集团排名面临重新洗牌，台塑集团却出现跳跃式成长，其中的关键就在于六轻工业城的投资。
六轻的效益逐渐显现
面积辽阔，六轻园区是一艘24小时运转的基础工业巨舰；截至今年8月底，六轻工业区里共创建51座石化上中游原料厂与麦寮电厂、汽电、机械、锅炉、硅晶园、厨余回收、有机肥料等非石化厂和麦寮工业港。
有趣的是，2000多公顷的工业区、近百家的厂房里，却不见工人密集进出。
几乎每个月要接待一至二个大陆国营事业参访团的台塑集团总管理处麦寮管理部处长曾惠良就笑着说，“这么大的厂区，却看不到什么人，人力精简的管理，让大陆来宾大开眼界”。
运用先进的科技，从仓储、材料输运都采行电脑系统自动控制，台塑六轻工业区的人力很精简，“有些厂只需要一个人控制就够了。
”吴欣哲指出。
六轻工业区连扫地的欧巴桑也省了，因为每位员工都有自己的责任区。
运用自动输送系统既能提高效率，也降低了环境污染。
六轻工业区虽然运用火力发电，却看不到一点煤灰，因为停靠麦寮港货轮里的煤，都直接用输送管送进储煤槽；这种原料不落地的运作方式，长荣集团女婿———兆丰金控董事长郑深池在参观麦寮港时都惊呼：
“这是我看过全世界最干净的港口。
”
然而，回溯六轻的兴建过程，却是台塑集团成立以来最严峻的考验。
“六轻工业区真是无中生有。
”因为台塑兴建麦寮，而从高雄返乡的吴欣哲回忆起十多年前的情景。
老台塑人谈起当年，印象最深的就是王永在第一次到麦寮勘景时，风沙大到连座车的门都推不开。
在漫天风沙中，台塑硬是把台西的海岸线向外延伸4公里，建构成台塑集团的石化工业城。
六轻工业城不只改变了台湾地表版图，扩大了台塑集团经营规模，巩固台塑在国际原料大厂的地位，更显现台塑集团具有横跨产业及垂直整合的实力。
在六轻投资初期，外界对台塑集团是否能独立操作复杂性高的炼油事业颇有疑虑。
当时，许多人都怀疑4000亿元的六轻投资计划会拖垮台塑集团，兴建期间遭逢亚洲金融风暴，一度让台塑的财务负担沉重。
设厂期间难以开源，台塑只能再从成本控制上精进。
凡事追本溯源，不断向下分析的
“鱼骨理论”，反而强化了台塑的体质。
成大会计系毕业的杨兆麟进一步解释，这套管理制度源自“管理会计”的理论，管理会计执行之前，要先预测并制定各类别的明细“单元成本”，而非“单位成本”来建立标准，台塑透过标准调整，藉以改进制程、降低成本。
这套管理制度，适用于所有台塑事业体。
举例来说，在台塑的生产线上，每一克PVC粉都设定了单元成本；台塑石化炼油厂里，每一滴原油也有个别的单元成本。
凡遇到不合标准之处，表单会自动“举红旗”提醒管理者，“我们只管理异常。
”杨兆麟说。
这套管理制度也是长庚医院转亏为盈的大功臣。
杨兆麟回忆长庚医院创院之初曾出现亏损，于是采行各单位利润中心制，浪费医疗耗材的单位，就会有赤字出现。
例如，有一回，某位部门主任医师看到部门出现红字很不服气，因为他自认每天超时工作，病人人数又多，怎么可能亏损？
杨兆麟拿出报表一看就发现，问题出在器材管理不当。
“清洗眼部手术用支撑架时，护士漫不经心，水龙头一开就冲掉十几只，等于丢掉了好几万！
”杨兆麟说。
数字自动说话，让成本控制成为台塑集团的看家本事，“近10年来，台塑的利润95％来自不断地提升效率、降低成本，”王永庆不只一次对台塑员工谈到台塑的竞争力，在于效率和成本控管。
成本优势反映在麦寮六轻工业区的每一个产业工厂；发电成本低于台电、炼油成本也比中油低；麦寮港的装卸效率更优于国内的货运港。
在发电设备投资费用方面，吴欣哲骄傲地说，麦寮六轻的每千瓦发电设备投资费用实际不到700美元，而美国大约1000美元，日本则高达2100美元。
从成本的观点，不难理解台塑为何坚持以燃煤发电。
王永庆比较台电运用天然气发电和燃煤电厂的成本，前者一度电成本高达25元，燃煤电厂却只要08元。
厂区里资本额最高的台塑石化，“光是人事成本，中油就比我们高了40％。
”台塑石化驻厂总经理室副经理李辰郎说。
采购制度，中油取经管理会计的数字是透明的，不但让台塑采购制度形成公开、透明的完全竞争市场，也因而使台塑在工程发包及设备采购上取得最有利的条件，进而降低建厂费用。
台塑建构的管理机制，由制度控管人性。
杨兆麟形容这是风险管理的机制，如果冒险犯罪要付出的风险设定在2楼，就会让人心存侥幸，但台塑把风险设定在12楼的高度。
杨兆麟说，做坏事的人会评估风险，如果今天被抓到受罚的代价，是从2楼摔下来，他可能动歹念，“如果是从12楼摔下来，一定粉身碎骨，人也就不会轻易以身试法”。
这套采购机制吸引国营事业前来取经。
今年6月，中油董事长郭进财就公开推崇台塑企业的成本管理和采购制度，“中油每年约有200亿元的采购预算，如果引进台塑的采购制度，每年将可节省40亿元采购经费”。
企业领导人的视野和性格，决定企业的命运。
“王永庆的管理，就是台塑的管理。
”台大国际企业系教授汤明哲说。
周逸衡分析台塑最重要的价值，强调王永庆以身示范，建立从上到下、一以贯之，50年不变的台塑企业文化。
王永庆的节俭很有名，一位台塑老臣陪他到机场，更在洗手间亲眼见识到这位老企业家节俭的本性：
原来，王永庆连擦过手的纸巾都再放进裤袋里。
台塑宣布要大举投入环保事业，把馊水变成具有经济效益的有机质肥料，也来自王永庆追求效率、降低成本的概念。
即使面对一般人眼中没有价值的厨余，王永庆还是一本“追根究柢”之道。
在他的指示下，台塑开发出运用厨余发展成有机质肥料及水产养殖业饲料的产品，最后终于把厨余
变成了黄金。
“这就是从厨余变成的有机肥！
”原本是工程师的廖春华把手掌摊开，一颗颗褐亮有型，比米粒大一点的有机肥料，它的“前身”竟是没有人要的厨余，现在一包20公斤的有机肥价值220元。
无用的厨余，也要能创造出新的价值，象征着台塑集团在下一个50年，除了沿用原来的成本优势，还要藉由研发的力量，创造企业的价值。
让鱼骨生出小鱼来
追求效率、降低成本的最大化，如六轻工业区从海底造陆，从无中生有，创造新价值。
如何让物质循环再运用，就像让鱼骨生出小鱼来，这不是神话，而是下一个50年，王永庆赋予自己和整个台塑集团的新挑战。
打造世界级企业向台塑学习管理经验
作者：
陈昌阳日期：
2009-07-23
【内容导航】
第1页：
每人每年创造1.8亿元的劳动生产力
第2页：
从PVC粉到雨衣尿布三级通吃
第3页：
在淹过脚踝的海水中缔造六轻奇迹
第4页：
建厂成本全世界第一低
第5页：
把不景气变成扩厂加码的最佳时机
第6页：
不谈”管理”二字，却无处不有管理
第7页：
王永庆最常挂在嘴上的八句话
文本Tag：
知名企业职业经理人企业管理
【IT168信息化】2004年是台塑集团最风光的一年，集团海内外营收高达1兆2000亿元，获利达1700多亿元，这个数字比十年前成长超过十倍。
台塑集团市值超过1兆4000亿元，”两兆”代表着台塑集团高成长，及对台湾经济的重要性。
每人每年创造1.8亿元的劳动生产力
台塑集团旗下4家上市公司──台塑、南亚、台化、台
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