中国企业必须进行批判与再造访全国著名企业家古井集团董事长王效金.docx

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中国企业必须进行批判与再造访全国著名企业家古井集团董事长王效金

中国企业必须进行批判与再造

——访全国著名企业家、古井集团董事长王效金

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与舜宇集团领导层共同赏析之三

华彩咨询机构整理

面对汪洋大海，已经没有石头可摸了

记者：

王总，你好！

古井的“批判与再造”活动虽已通过《人民日报》、《经济观察报》、《新浪网》等多家媒体作了报道，但在这里，我还是想请你给我们的读者简要介绍一下你组织开展古井“批判与再造”这场活动的缘由，好吗？

　　王效金：

这里，我首先感谢媒体朋友对古井事业发展的关注与支持。

　　古井的“批判与再造”活动，缘于我2002年6月底在集团内刊《古井报》上发表的一篇文章《在批判中求得新生》。

在文章中我认为：

古井现在的发展存在着诸多问题，既有体制、机制方面的束缚，也有高速发展过程中积累的深层次矛盾和问题的影响，还有计划经济、传统文化带来的旧思想、老观念。

上述问题只会使古井丧失创新的渴望和竞争的欲望，只会使古井产生一大批思想落后、行动迟缓的员工与企业管理者：

有的古井员工依然沉浸于昔日辉煌中不能自拔，有的则对古井的未来悲观失望，等等这一系列有悖于市场经济的观念和行为，成为古井集团想获得可持续发展的主要障碍。

我深深感觉到，古井员工身上所存在的这些同市场经济规律与企业发展现状不相适应的旧思想、旧观念、旧行为，假若不及时清障，毋论再创辉煌，古井的未来生存都会成为问题！

　　记者：

那么，古井就采取了批判与再造的方式来清理“路障”？

　　王效金：

我们这场活动的根本目的是：

解放思想，更新观念，调整心态，与时俱进，推动发展，是要坚决破除一切束缚古井发展的思想观念，坚决改掉一切制约古井发展的方式方法，坚决清理一切影响古井发展的制度与规则。

而这一切的关键又在于调整好员工的心态，使广大古井员工以一个良好的心态去看待人、对待事，毕竟心态决定一切，态度决定过程，过程决定结果。

　　大家都知道，心态的调整无非是两个层面的调整：

一是内因，即通过自我调节，使自己保持一个良好的心态；二是外因，即环境调节，使心态的调整有一个好的氛围。

我认为古井的上上下下要真正地做到心态好，就必须既有自我调节，又有环境调节，只有当这两者有效地结合起来时，才能真正地做到调整好心态。

　　所以，我们古井的“批判与再造”主要借用两种方式来剔除企业员工身上不符合市场经济的旧思想、旧观念与旧行为习惯：

一，利用内因，借用“铁篦梳理，自我批判”的方式，顾名思义即以“铁篦”梳理头部，刮掉头脑中的浮尘与谬误。

每个古井员工特别是各级管理者，都要认真查找、梳理自身所存在的问题，自我梳理、自我批判，并形成书面材料，公开接受群众的评议和监督；同时管理人员“级别”越高，梳理的要求就越严，我和集团公司党委书记、总经理杨光远同志也不例外。

二，利用外因，借用外力，通过群众评议——批评与自我批评，教育与自我教育等方式来评定各人、各单位的梳理材料是否联系实际，是否全面到位，是否深入本质，群众不满意的要推倒重来，重新进行批判梳理，以帮促大家进一步深入发现与查找自身的问题和不足，达到自我对照、普遍教育，改进工作、改造自我，共同进步、共同提高的目的。

　　当然，问题梳理出来了，整改是关键。

一打纲领、一百页的梳理材料，不如一条具体的整改措施。

古井在这场活动中，要求各单位、各人要以批判的精神，自我否定、自我改造的勇气，“凤凰涅槃”的决心，认真、深入地抓好自身的整改工作，并用“回头看”活动来检验各自的整改进度与效果。

我认为，只有将思想整训活动与具体的工作相联系，切实把握好务虚与务实的辩证关系，把思想工作真正深入、融入到各项整改工作之中去，我们才不会重复犯过去的错误！

　　记者：

王总，从你刚才的介绍中，我体会到古井的这场活动有两个渊源：

一是运用我们党的思想政治工作，用“洗脑”的办法来清除旧东西，净化心灵；另一方面，借用国外先进企业的运作经验——“铁篦梳理”来反思和改进我们的工作，并使二者结合起来。

我想，这样的方法运用于中国企业中，以实现其转型和再造，那是再好不过的了！

　　王效金：

确如所说，古井的“批判与再造”之所以震动大，取得良好的效果，关键是做到了中外两个先进思想系统的对接与融合。

　　古井的“批判与再造”活动实际上是一个系统工程，是一个系列、连续的活动，它有它内在的逻辑：

从2002年起，是开展“在批判中求得新生”活动，进行思想与价值观的批判、再造，重塑古井员工新价值观；2003年的重点，是开展“批判与再造”回头看活动，检验各人、各单位一年来的整改情况及新价值观贯彻落实的情况，同时重点进行行为模式的批判、再造，提出了新的员工行为判定标准和对“国企之弊”的集中批判――批判和反对企业中的自由主义、官僚主义、形式主义错误。

2004年，则是古井制度体系的批判与再造，是古井的制度再造年，也就是通过研讨和确立古井管理基本法，以推行“宪政”的方式来重新制订一套科学、合理的制度、规章，来内化、固化古井这两年所获得的新理念，使员工价值观、新的行为判定标准等这些“天上飘”的东西，落地，生根，开花，直至变为每个员工的自觉行为！

　　记者：

可以看出，古井的这场活动有着严密的内在逻辑。

请问王总，那它有什么现成的经验可以参照吗？

　　王效金：

古井的批判与再造，没有现成的经验可以参照，它也不同于别的企业，如海尔的流程再造，而是一场从灵魂到肉体、从思想到行为、从个人到企业的全面的再造活动。

这场活动不是空穴来风，不是头脑发热，也不是灵感一动，或者某个经济学家的思想体现。

它是与古井集团的发展历程密切相关，是由来已久、深思熟虑的产物，这在前面我已经作了简要阐释。

　　我认为，古井乃至中国所有的企业要走向未来、走向现代化，批判与再造是一条必经之路，是一条直通路，最近的路！

要实现再造，必须首先完成批判，我们只有用批判（这个强烈而敏感的字眼）才能清除那些旧思想、旧观念、旧行为。

因为现在随着中国市场经济的深入，原来我们摸着石头过河的做法已经不适应当今形势了！

现在摆在我们面前的，已经不再是一汪浅水、一条小河了，我们面对的是汪洋大海，是巨大的深渊与沟壑！

在这个汪洋大海、巨大的深渊与沟壑面前，能找着石头去摸吗？

在浅水里你可以摸着石头过河，在汪洋大海中，你能摸到石头吗？

要是采取摸着石头过河的方式，那么你面临的将会是灭顶之灾，将被大海所淹没、淹死，那种“摸着过”的传统做法已经不适应当今企业了。

　　所以，古井人要把自己的企业缔造成全新的企业，就必须有全新的思维。

这就是我一再强调的为什么要批判、为什么要再造。

我们现在只有依靠团队的力量，依靠系统的力量，依靠制度的力量，在先进理念的指导下，造出一艘巨轮来，造出一艘航空母舰来！

只有这样，我们才能顺利漂洋过海，达到理想的彼岸。

企业“接班人”是培养出来的吗？

记者：

王总，古井去年引进了职业经理人，在业界震动很大，今年在“回头看”期间又提出了破除用人上的封闭、狭隘问题。

关于用人，你是如何看待和理解的？

　　王效金：

当一个企业原有员工的文化素质、知识结构以及市场竞争的意识已经不能适应市场发展变化的时候，从企业发展的角度出发，我们就不得不考虑引进人才这个重要问题。

要通过引进人才来激活这个群体。

其实这也是一种哲学的观点，就是存在决定意识，存在的这些问题就决定了我们在应对变化时，必须要更加开放，必须破除原来企业用人上的封闭意识和狭隘观念。

古井要成为一个更大更强的公司，要想赢得百年的成功，用人上必须实现市场化、职业化、社会化；要在更大、更广阔的天地里去发现人才、选择人才，为我所用。

可以说，一个好的企业领导者的职责，不在于培养人才，而在于发现人才。

一个人才的培养，其实往往也只是在其岗位上根据他的能力发展所做的“再培养”。

好的人才，更多的时候本来就不是培养出来的，而是选拔出来的！

从一百人中选拔的人才，与一千人、一万人中选拔出来的相比，肯定大有差距。

在古井，广大员工就可以明显看到：

古井销售总公司选拔的人才与招聘的职业经理人、本土化人才相比有很大的差距，为什么？

就是因为我们选拔的人才是从古井的小圈子里选拔出来的，是从一百人，一千人中选拔出来的。

而这些职业经理人、本土化战略人才是从一万人、十万人中选拔出来的。

基础不一样，选拔的概率就不一样，选拔出来的人才的能力和水平当然就有了很大差距。

　　记者：

诚如王总所说，这些年我们的不少国有企业一直沿用“培养无产阶级事业接班人”的方法在培养人，可结果事与愿违，导致一些企业动荡不安，也使一些企业走向衰败、衰亡。

我想，古井的这些用人理念会给我们中国企业的人力资源管理带来许多新的启示！

　　王效金：

可以说，这种培养事业接班人的方法，实际上就是一种扩大的家族意识，是一种封建落后的观念！

从本质上来说，这些国有企业与某些家族式企业是一样的，它只是放大的家族企业。

在这点上，我们古井是深有体会的。

过去古井在用人方面也走过一段弯路，十多年来总在强调用好土生土长的干部、用好古井人自己，“打虎还靠亲兄弟、上阵还是父子兵”等等，凭借这些落后的观念，使得古井过去在选人时显得十分封闭、狭隘，如在投资一个项目时，明明所需的一流人才不足，但还是启用内部的一些二流、三流人才来代替，结果导致了部分投资失误与失败。

这个教训对我们来说，是非常沉痛的！

所以我想，如果古井不改变这种观念，古井也会像某些家族式企业一样，成为业界中的一颗“流星”。

　　所幸的是，现在随着古井营销体制的深度改革与创新，古井对职业经理人的引进，我们已经打开了一个缺口。

它不仅是一个用人上的缺口，更是一个思想观念的缺口，是传统、封闭制度上的一个缺口！

唯有继续破除封闭，打破狭隘的观念，进一步全面开放，古井才能真正走向良性循环，彻底走出恶性循环的怪圈。

开放，绝不仅仅是一种姿态

记者：

王总，据我所知，中国的改革开放这么多年了，而你却在今年的古井“批判与再造”活动中，一再强调古井开放不够，是你“十八年来的最大失误”，这是为什么？

　　王效金：

十八年来，我给古井留下了大量文章、讲话。

这些文章和讲话，讲的最多的是“改革”，讲的最少的是“开放”。

对于“改革”，十多年来我一直在倡导，在反复地讲，反复地说，反复地探索与实践。

但是同时，却忽略了另外一个重要的方面——开放，短缺了企业发展的一条腿。

由此我认为十八年来我在古井的最大失误，就是忽视开放，对开放着力不够。

　　对于这个问题，现在我是这样理解的：

从系统论的角度讲，企业既是整个大市场系统中的一个组成部分，又是一个自身相对独立的小系统，它在创业初期，由于其自身规模较小，抵抗外界压力和市场风险的能力很差，为了解决生存问题，因此它更多地把自己团聚起来、齐心协力、一致对外，强调自己作为一个独立的小系统而存在、活动与发展。

此时的企业对外界的开放程度是有限的，企业只是把社会与市场当成发展的资源与对象而已。

可一旦企业随着经营规模的扩大，进入到稳定成长期，随着小系统逐步演变成较大的系统，企业的经营管理受外界影响的反作用力也会大大增强。

可想而知，在这样的情况下，特别是在当今世界经济趋向一体化，大资源、大流通、大市场的情况下，一个仅考虑自身因素、无视外界因素，视野狭隘、不具有开放意识的企业；一个信息沟通不顺畅、管理决策不民主，没有开放管理体制的企业，又如何能够在市场竞争中找到自我优势，发挥自我优势而立于不败之地呢，又从何谈起获得可持续发展，把自己做成百年老店呢？

　　所以联系到古井，前些年我们围绕企业发展中的问题，搞了多次思想整风活动，制定了多元化发展的产业发展战略，实施了一系列的内部改革等。

这些都是古井为了适应市场变化、赢得市场竞争而采取的“不自觉的开放”，或者说是一种潜在的开放、内部的开放，而没有做到更多的、自觉的对外开放，没有把古井进一步融入我国乃至世界的市场经济圈。

这在很大程度上束缚了古井事业的进一步发展壮大，带来了企业经营管理上一些原本可以避免的失误。

　　记者：

那么王总，请问你以后又将如何带领员工打造一个“更加开放的古井”呢？

　　王效金：

由于开放不够，没有把企业自身逐渐演变和推进成一个开放的系统，古井这些年变得封