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企业文化是一种重要的管理手段是一种价值观
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WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
企业文化是一种重要的管理手段是一种价值观
企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观
发布时间：
2005-8-1011:
36:
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中国建设报社点击：
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企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。
企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。
管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。
美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书中指出：
几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值之中。
①目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。
②共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。
③卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。
④一体原则，全员参与，强化组织的一体感。
⑤成效原则，成效是激励的基础。
⑥实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。
⑦亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。
⑧正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。
许多美国跨国企业都能坚持各自独特的企业文化，但都能充分体现美国企业精神中的八大基本价值原则。
这些公司都有一个构思良好的远景规划和员工一起分享。
核心经营理念核心价值观，即指导原则和宗旨体系；核心目的，即企业存在的最根本理由。
它是不随时间而改变的指导原则，它对于企业内部成员有着内在的价值。
例如在宝洁公司文化中注入“对卓越产品的关注”并不是仅仅作为获取成功的战略，而是近乎一种宗教信条，这一价值观在宝洁人中传递了150年之久，开发和生产一流的产品成为宝洁公司和员工的生存之本。
在劳伦斯·米勒指出八项基本价值中，正直是绝对不能妥协的一个原则，“正直”是许多跨国公司企业文化的磐石，这一磐石是成为优秀组织的重要标志。
在这方面做得最好的公司，其总体经营成果往往也能长期保持最佳纪录，如强生、IBM、惠普、宝洁等。
诚实正直意味着公司内外都按承诺办事，言而有信，高质量的产品和服务要求绝对的诚实正直，提供一种优质产品或优质服务不只是一种“严格按规格说明书办事”的行动。
知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。
而企业内拥有一些所有员工都“虔诚”信仰的企业核心经营理念，而且每一位员工又能将企业核心价值观内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。
企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。
例如在宝洁公司，为了背景不同、性格各异的员工们能依照公司的核心价值观精诚团结、有效地合作，公司会选拔那些认同本企业文化的员工，并在新员工进入公司之后不断地将企业文化灌输给每一位员工，并使其贯穿影响在整个组织之中。
外资企业的企业文化大都体现了以人为本和以科技为本的管理理念。
现代管理实践使我们相信，对人有效管理的关键，在于人力资源体系的开发利用。
企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。
企业在建立优秀企业文化时要有效地做好以下几方面的工作。
一、寻找培养高素质的领导人。
领导人的素质对于一个企业是至关重要的。
领头羊对于员工的榜样作用是非常关键的。
企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。
二、规划并沟通企业成功路线。
企业的发展计划就是一张成功导向图，根据企业的远景规划，在图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。
计划可以把远景变成现实。
三、创造行诺文化。
人力资源部帮助企业内部建立起良好的“契约”文化，他们都把自己工作做好，每个流程、每次作业、每位致力满足顾客要求的人每一次都会做到最低成本。
四、授权团队走向成功。
企业需要员工的责任心和信心。
员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。
每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来维持和传播。
因此，要保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、发展人。
保持良好文化的秘诀外资企业大都强化感情投入，创造融洽和谐的气氛。
摩托罗拉的一位经理说：
摩托罗拉是靠企业文化吸引雇员的，你加入摩托罗拉就加入了这个大家庭，你就会留下来，摩托罗拉中国公司举办过家庭日，邀请员工及其亲属参观工厂及其办公环境，举办丰富多彩的文体活动，让员工为自己能在这样的公司工作而感到骄傲。
要保持健康的企业文化，可以通过五个行之有效的策略进行：
一是直接沟通，善于沟通；二是营造信任氛围，建立员工高度参与的工作模式；三是鼓励员工在工作场所个性化；四是帮助员工规划他的职业发展，做到人尽其才，才尽其用；五是团队精神。
作者：
吴能全?
文化执行：
认同和内化
发布时间：
2005-10-99:
42:
01?
来源：
（原创）点击：
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同心动力企业文化咨询公司高级咨询师黄超
“我遵从经理、老板所说的，因为这样我可以避免惩罚，带来奖赏。
”
“我喜欢经理，信任经理，我认同他的观点，所以我愿意去做。
”
“我愿意按经理所说的去做，因为我与我们老板有着相同的信仰和价值观。
”
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这些是我们在公司或许能听到或许听不到的声音，但是它却反映了一个公司的管理现状，文化现状。
第一个反映的是胡萝卜加大棒的管理方法。
第二个反映的是认同产生的动机。
第三个则是共同价值观内化的反映，是文化管理的高级阶段。
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按照卡特赖特的观点，动机可以分为以下几个级别:
遵从、认同、内化。
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最低级别的动机层次指恐惧或求生存等方面的动机，在这个动机层次上，只要对人们进行适当监督或按结果进行奖赏或处罚，就能使他们做到遵从，因为人们害怕被处罚或得不到奖励。
在依靠恐惧手段实行管理的文化中，经理或主管通过恐吓性暗示和威迫手段，使人产生恐惧感。
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在认同这个动机层次上，只要经理依然是一个积极的影响源，人们就会像对待一个模范一样去遵从他。
如果换了经理、老板，那么新上任的经理依然要经历这样一个认同的过程。
他需要努力得去获取人们的信任、忠诚和尊重。
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在内化这个最高的动机层次上，价值观、信仰等这些具有强大促动力的东西成为人们主观意识的一部分，是人们考虑问题、进行决策的直接影响因素。
监督已经成为不必要的行为，而且事实上对这样的人进行严密监督反而会造成反感，因为这样做意味着缺乏信任。
因此，质量观念、服务理念等等相关价值观的内化不仅仅要求把质量、服务建立在生产过程中、口头上和文件中，而且要使质量、服务意识建立在人们的心中。
这个时候，企业文化发挥其重要的作用，这些价值观、信仰不会随着经理的更替而马上消失，除非这些已经不能适应公司发展的需要而要进行文化变革。
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如此看来，企业文化的执行是需要制度的维护，这是行为的底线，但紧紧靠制度是不能很好的执行和落实企业文化的，文化执行的关键在于认同和内化。
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首先，企业文化的执行是认同的过程。
我们常常听说“文化要固化与制、内化于心，外化于行”，在我看来，只要一个良好的企业文化内化于员工的心中，其就自然的会外化于企业公民的每一个行为中，这时，制度也就成为一种摆设了。
说到此，我们回过头来看看自己企业文化的落实是怎么去做的，是不是基本上是靠制定相应的制度，然后去监督、检查，依据结果进行惩罚或奖赏我们很多文化咨询机构是否给您出具了具有可执行性的文化落实方案或者落实方案就是简单的搞一些连你自己也不愿意参加的活动为此，同心动力在文化执行方面重点强调认同和内化，将企业的每一个成员及相关者视为企业公民，强调每一个成员及相关者的行为为组织公民行为，使命、远景和核心价值关以及相关价值观指导下的相关理念必须得到企业及其全体成员的认同，而不是遵从，这样从一开始就保证了企业文化的可以执行性。
（如果一个企业的文化根本上就是凭空策划出来的，谈何认同认同指“体认与模仿他人或团体的态度行为,使其成为个人人格一个部分的心理历程。
亦可解释为认可赞同”）在设计企业文化执行方案时，我们还是要让员工认同公司，认同公司的企业文化，认同公司企业文化的执行方案。
因为我们很清楚，认同是内化的前提。
“内化、认同和遵从这三个阶段构成了人和组织的心理成长过程，其中认同阶段起了核心关键作用。
”
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其次，企业文化的落实是内化的过程。
内化即相信自己是正确的。
有了广泛的认同，广大职工、企业公民就能很容易的将公司的价值观内化，之后外化在行动中。
一种成功的组织文化会实现其新年和价值观的内化，实现组织公民，包括管理者与其他成员行为上的相互协调。
员工因为组织工作而感到自豪，对管理层充满信任，致力于不辱组织的使命，实现公司愿景。
外化关键在于体现组织公民行为。
员工时刻意识到自己的一言一行一动都不仅仅是代表自己，还代表自己所工作的组织。
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最后，企业文化的落实才是外化的过程。
文化的执行不是简单的纠正员工的行动，不是简单的搞几次活动，不是简单的以外在的方式来进行企业文化的执行。
文化是会有外在的表现，但并不说明从外在的角度就能搞好文化的落实和执行。
企业文化的落实在经历了认同和内化的阶段后，会自然的外化在企业公民的行为中。
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真的有一天，我们的文化、我们的文化执行方案能够让员工说“我愿意按经理所说的去做，因为我与我们老板有着相同的信仰和价值观。
”的时候，文化就不会再成为束之高阁的阳春白雪，文化执行方案也就不会成为死气沉沉的官方文件。
漫谈企业文化的能量
发布时间：
2005-8-229:
33:
40?
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们常说，小型企业靠机遇，中型企业靠管理，大型企业靠文化。
大型企业靠文化这是目前中小型企业不太能理解的一句话，他们经常会问，是不是做到大型企业了这个管理就不用了，而只是做好企业文化就可以了。
企业文化究竟有多大作用呢如何才能做好企业文化，针对这个问题我谈两点个人见解。
制度层与精神层有机结合
企业文化是以物质文化为基础包含制度层和精神层两大块，制度层和精神层既独立又相互联系并互位补充。
一般的企业把企业文化和企业制度独立分开，两者没有多少关联，结果在执行企业制度时就往往和文化理念产生冲突，这就是完全将企业文化和企业制度脱离开来处理的原因。
企业文化制度层主要是指公司各项管理制度和规定，如果从他们的性质来分，制度层是硬性的，是带有一定的强制性，而精神层的东西就是软性的，属思想意识形态范畴的。
例如珠海元朗食品有限公司在确立了“领行业之先，铸百年之业”的企业核心理念后，对公司文化从制度层到精神层进行了一系列整理。
原先规定了保安只对公司老板敬礼，行政人事部经理的理由是既然公司是以人为本的企业作风，就应尊重保安，为他们着想，不要增强员工不必要的劳动强度。
后来根据公司经营理念延伸出来的是，服务消费者，服务好客户，既然是服务好客户，对所有进出车辆都应敬礼。
还有根据公司的企业作风是以人为本，创造经典，以人为本强调的是公司发展、产品研究、市场拓展、服务理念都要以人为本。
工作作风还要求大家牺牲个人利益服务集体利益，最后综合经营理念、企业作风及工作作风三方面的要求，对保安的服务职责进行重新定位，那就是保安必须向进出车辆敬礼，并且根据公司核心理念要求，对保安定立一个工作理念是“在安全中创造亲和，在互助中突显礼貌。
”这一理念出台后，并延伸出一系列的工作标准，将以前保安要求所有外来车辆司机必须下车登记，改为保安必须为所有外来车辆递去登记本登记，将要求客人下车改为主动送上服务，从本质上改变过来主要体现了服务客户的原则。
为了体现安全中创造亲和，将以前规定大雨天保安室外敬礼改为室内敬礼。
这个例子说明，企业文化策划与执行必须是一个系统化工程，不可孤立来看，制度层与精神层必须紧密联系，目标与行动保持一致，要不就变成了南辕北辙。
以精神导入形成工作作风
企业文化作为精神层的东西是最重要的，特别是企业做大了，需要她来弥补制度层所存在的缺陷，并与制度层形成紧密相连的共同体，做到琴瑟相和，软硬结合，共同为企业的发展承担好琴弦作用。
一个资深的企业主管都知道，很少政策能维持二十年到三十年，而精神上的东西是人贫穷时需要，富裕时更需要的，她能引导一个人的做事思想，让人从一开始就抵触而到接受，最后形成固有的做事习惯，形成和企业整体系统相协调的企业文化。
形成特有的企业文化不但是企业的需要，还是企业员工作为向外展示的骄傲。
如何形成特有的企业作风就例举海尔企业当初兼并红星电器厂时，首先派出的第一批人是海尔集团的企业文化部部长，对红星电器厂的员工进行了一个星期的企业文化导入教育。
开产第一个月，一个质量检验科的科长在给一批空调做检验的时候，将一个小纸团故意放在了一排等待检验的空调机的背风板里，结果这批空调检验完毕后，没有检验出这个纸团。
这件事发生后，公司公布当班检验员被罚款的通知，红星电器厂的人没有感到意外，出错罚钱这是他们早就规定的东西，没什么特别的，但是当天下午这位科长贴出自罚通知，自降职务半级并自罚500元，并且要求公司上下针对这一情况展开讨论，为什么会有这样的情况发生假如这是一台坏机会造成怎么样的后果这样一来引起了红星电器厂那批老员工的震动，他们真正感受到海尔文化的特殊性。
在企业里当官的都是千方百计把责任推向别人或推向下属的年代，居然有人主动承担责任与错误，这是让他们非常震惊的事。
这是公司制度里所没有规定的事，这就是一种个性化企业文化的特征。
企业工作作风作为精神层面的东西，我们要形成符合企业特性的工作作风，并且要时刻开展实施总结，形成一个特有的企业文化代表。
有了企业文化框架，要有企业文化推广方案，定期做好主题讨论及宣传实际，采用逐步普及慢慢深入的方式推广到心。
总之企业文化非一朝一夕可以形成的，是一个日积月累及思想引导的过程，是一个关乎企业管理系统化的工程，企业文化是企业管理的深层体现。
百事可乐企业文化的启示
发布时间：
2005-9-2013:
49:
31?
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纵观百事可乐成功的每一步，都是和企业文化的建立、品牌的树立紧密联系的，从一个濒临破产的小公司成长为国际巨头企业，百事可乐事怎样走过的对于中国的企业有什么启示呢
启示一 小企业如何做品牌
百事可乐一直是可口可乐的晚辈，早期的“两乐之战”就曾经采取了价格竞争的形式。
30年代时，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事饮料降价一半，使顾客用5美分就能买到10美分的饮料，从而拉开了美国软饮料工业中首场价格争夺战的序幕。
包括其中把6盎司的瓶改成12盎司，改变口味等，但是这些策略都没有使百事得到新生，百事可乐在50年代初再次面临倒闭，起起落落，企业一直没有走出低谷。
那百事的起家源于那里呢源于对企业文化正确的定位——
1983年，百事可乐公司聘请罗杰·恩里克担任总裁，他一上任就把目光盯在了广告上。
对软饮料而言，百事可乐和可口可乐的产品味觉很难分清孰优孰劣，因此，焦点便在塑造商品的性格的广告（也就是品牌和企业文化）上了。
百事可乐通过广告语传达"百事可乐，新一代的选择"。
在与可口可乐的竞争中，百事可乐终于找到了突破口。
首先是准确定位：
从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代的可乐；并且选择合适的品牌代言人，邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通过新一代年轻人的偶像情节开始了文化的改造。
围绕这一主题，百事可乐的合作伙伴BBDO为百事创作了许多极富想象力的电视广告，如“鲨鱼”、“太空船”等等，这些广告，针对二战后高峰期出生的美国青年，倡导“新鲜刺激独树一帜”，独特的消费品鲜明地和老一代划清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消费品味及生活方式。
结果使百事可乐的销售量扶摇直上。
1994年，百事可乐投入500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔·杰克逊拍摄广告片——此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。
把最流行的音乐文化贯穿到企业和产品之中，也开始了百事可乐的音乐之旅。
从此以后，百事可乐进入了销售的快车道，音乐体育双剑合璧，同时这一攻势集中而明确，都围绕着“新的一代”而展开，从而使文化传播具有明确的指向性。
二战结束时，可口可乐与百事可乐市场销售额之比是：
1，到了1985年，这一比例已变为：
1。
我们通过百事可乐的成长和超越可以看出，小企业的成功主要还是依靠出色的创意和缜密的市场观念，企业文化主要表现在以下方面——
一、对产品的自信：
百事也罢，可口可乐也罢，都是很普通的碳酸饮料，产品极其一般，但是企业对产品有极度的自信，并且坚持认为产品是人们和社会需要的，这种“需求理论”是企业成功的基本条件；
二、产品的概念研究：
所谓产品概念，并不是一定要强加给产品功、功能或制造虚假概念，最好的概念就是将文化灌输进产品，“新一代的选择”尽管虚拟，但是牢牢把握住了二战后美国青年的心理，所以取得了空前的成功；
三、企业文化的具体化：
企业文化是抽象的演绎，但是更包含具体的执行，无论是和世界顶尖音乐巨星麦克尔·杰克逊的合作，还是和NBA的巧妙结合，百事一直都在用事实展现什么是“新一代的选择”。
启示二：
大企业的文化风范
1981年，百事可乐公司代表李文富先生骑着一辆自行车跨过罗湖桥到了深圳，与深圳经济特区联系合资事宜。
谈判几乎没费什么劲，双方一拍即合，百事公司出资60％，深圳方面出资40％，在深圳兴建了百事可乐灌装厂。
1年之后，这个占地万多平方米的工厂就正式投产了。
当时的雇员只有110人。
从此，深圳成为百事在中国的事业的发源地和摇篮。
1994年，百事在中国的业务拓展取得重大突破，经中国政府批准在上海正式成立了百事（中国）投资有限公司。
这家公司的成立，使百事在中国的业务与投资发展融为一体。
百事可乐在中国进行项目投资以后，营销和文化是怎样推进的呢
百事进入中国属于试探，所以在战略上一直谨小慎微，没有推出大型的组合拳，以超市渠道和广告作为单一的营销形式，并且为了管理的方便将拥有必胜客、肯德基和TacoBell的餐厅业务从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司。
百事饮料全力负责营销的品牌建设，但是一直进展缓慢，这种状况一直到90年代中期，百事在积累了大量经验以后开始了文化的规模性轰炸——
通过“爱拼才会赢”的主题，充分展现新一代精神，配合促销活动，使喜欢时尚自信的新一代接受百事，值得一提的还是形象代言人的使用，百事可乐的代言人郭富城、王菲和陈慧琳，是当时流行乐坛最耀眼的明星，百事可乐毫不吝啬的全部启用，甚至把在欧美的广告内容全部用郭富城重新拍摄一遍，以适应中国本土的审美需要，极大提升了百事可乐在中国的品牌影响力。
当中国把足球当作最精彩体育节目的时候，百事可乐当机立断成为世界足球的代言人，无论是贝克汉姆、罗那尔迪尼奥、亨利还是劳尔，都让中国球迷如醉如痴，同时1998年百事把企业精神由“新一代的选择”变更为“渴望无限”（AskofMore），以“渴望无限 精彩足球”、“音乐无限渴望无限”为主题的活动一浪高过一浪，1998～1999年期间，百事可乐在中国市场分别推出了世界杯足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动，音乐赏巨星换领与换购歌星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动。
这些活动以“渴望无限”为依托，涉及面广，影响力大，对终端促销、提高销售量起了积极作用。
在百事进入中国，最应该书写一笔的事百事可乐搭车FM365事件：
2000年4月12日，谢霆锋蓦然回首的“4月18日，谁让我心动”路牌广告一夜之间占据了北京、上海、广州三地的街头，广告画面上除了上述广告词及“谢霆锋”三字外，不着一字。
与此同时，主题相同的电视广告也在京沪穗三地的电视台同步播出。
4月18日，悬念揭开，三地“4月18日，谁让我心动”路牌全部被换成谢霆锋张臂迎接“真情互动”的广告。
但是，令联想万万没有想到的是，4月18日百事可乐在北京某报发布了整版彩色广告，上面是歌星王菲的半身像和一句广告语：
“谁令你心动———百事令你心动！
”。
由于当时正是王菲和谢霆锋这两位明星人物的“敏感时期”，北京百事可乐饮料有限公司用这句广告语，和谢霆锋的“谁让我心动”真情互动、“趁火打劫”，可见企业对市场的极度敏感和策略功底。
实际上，2000年以后，百事的增长速度已经明显超越了可口可乐，无论递增速度还是利润，而且在总额上已经赶超可口可乐的%，其5年平均%的利润增长速度远高于可口可乐的%。
并且功能饮料佳得乐、红牛的成功再次证明了企业的稳健发展。
百事在中国的影响力已经越来越大，其魅力也已经成为音乐和足球的媒介，那百事可乐在中国企业文化占有怎样的地位呢
一、确立核心文化理念：
百事进入中国，其蓝色标志就悄悄的进入每个人的视野，科技的蓝色以海洋、运动和劲爽为基调，无论“新一代的选择”还是“渴望无限”，以“百事 运动精神和体育精神”为隐藏策略，把产品营销变成了最有乐趣的工作；
二、管理理念的具体化：
百事可乐具备跨国企业雄厚的实力和文化张力，企业内部以“快乐工作”为宗旨，各级管理、各个管理部门，整个管理聚焦一点：
让我们百事可乐的员工走进我们公司都能快乐工作。
这其实道出了生活的真谛，稳定的员工队伍，也使百事能够有时间去争取市场机会，获得巨大的成功；
三、极限化的文化运动：
大企业，具备一定实力以后，如何把资源整合到极限化、有效化呢百事可乐以最流行、最时尚、最有人气的运动和组合和企业结合，并且3人足球，赢门票这样的活动切实的和文化对接，使企业文化的具体化，并且具有广泛的群众基础和参与性。
大副的明星海报既是宣传也是收藏，赠送太阳伞、冰柜等大手笔让产品遍地开花，做到了真正的“运动无限 音乐无限精彩无限”。
日本设计探讨
作者：
未知?
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来源：
蓝色理想?
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添加日期：
2005-7-18?
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日本的艺术既可能简朴，也可能繁复，既严肃又是怪诞，既有楚楚动人抽象的一面，又具有现实主义精神，这就是东西方交融，从日本的设计作品中似乎看到了一种静、虚、空灵的境界，更深深地感受到了一种东方式的抽象。
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日本人是大和民族，大和民族是个忧患意识非常浓厚的民族。
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北欧人认为设计是他们生活的组成部分，美国人以之为赚钱的工具，日本人则认为设计是民族生存的手段。
由于日本是一个岛国，自然资源相对贫乏，出口电器便成了它的重要经济来源。
此时，设计的优劣直接关系到国家的经济命脉，以致日本设计受到政府的关注。
日本的设计从本世纪50年代开始起步，以其特有的民族性格使自己的设计变得十分强大。
日本人是世界上最好的学生，他们能对国外有益的知识进行广泛的学习，并融汇贯通，最终成为己用。
同时，日本民族的团体精神很强，使企业内部的力量比较容易得以完全集中。
日本的传统中有两个因素使它的设计没走弯路：
一个是少而精的简约风格，另一个是在生活中他们形成了以榻榻米为标准的模数体系，这令他们很快就接受了从德国引入的模数概念。
空间狭小使日本民族喜爱小型化、标准化、多功能化的产品，这恰恰符合国际市场的需求，导致出现日本的电器产品引导世界潮流、横扫世界市场的态势。
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比如他们把套在木桶外面的箍夸张加大，让它既是功能构件又是装饰构件，称之为“装饰性的使用结构部件”。
北欧的木制、藤制家具形制性和个性的关系已经成为各个国家的设计师共同面临的棘手问题。
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又比如国际主义风格的产品可以批量生产，并且价格低廉，适合广大民众的需求．仅它在设计过程中牺牲了民族性、地方性、个性，一心追求共性。
现在是工业化向信息
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