精益管理评价体系.docx
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精益管理评价体系
精益管理评价体系
上海汽车工业（集团）总公司（以下简称上汽集团），从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。
为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系（以下简称“评价体系”），要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。
企业集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进，使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。
建立“评价体系”并对企业开展精益管理评价的主要目的是：
提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度；建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。
“评价体系”指标内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。
其中的先进性，即“评价体系”的评价指标要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的管理做法和水平；实用性，即“评价体系”必须适应企业自身的特点，指标体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本；实用性使过程考核与结果考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营管理结果指标，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。
“评价体系”评什么？
“评价体系”包含7部分内容，每部分又由若干个基本评价指标项构成。
各部分内容及其在总评价中所占比重为：
（1）领导／组织／员工，15％；
（2）战略／市场／用户，15％；（3）产品开发／质保能力，15％；（4）供应商／采购管理，10％；（5）制造过程／现场管理，15％；（6）信息管理，10％；（7）经营结果评价，20％。
对每一基本指标项，在进行评价时根据企业实际实施的情况划分为4个等级：
0级：
未得到实施；1级：
得到部分实施；2级：
得到较好实施并取得一定成效；3级：
得到全面有效的实施并取得显著成效。
1．领导／组织／员工
各企业领导必须充分重视、亲自参与评价，并成立相应的领导组织机构，制定改进的目标、规划。
以充分发挥员工主动精神和聪明才智为目标的企业文化建设和组织变革，全员参与的持续改进活动，以及卓有成效的员工培训活动，这些都是先进企业、先进管理的基本特征和条件。
在“评价体系”中反映这方面要求的指标内容有：
（1）对推进精益管理的领导机构、管理及计划工作的要求；
（2）对于改进活动的组织推进和支持，参与改进活动的广泛性以及成效；（3）团队工作法的实施和成效；（4）企业文化建设和管理创新；（5）员工培训的计划、实施，效果的评定及改进。
2．战略／市场／用户
集团公司要求各子公司在集团战略的统一指导下，进行自己以用户需求为出发点的战略管理，以国际标准要求自己的产品和服务，积极开拓国内外市场，培育自己的核心竞争能力，在全体员工中建立起“一切为了满足用户”的价值观。
在“评价体系”中围绕这方面主题的指标内容涉及:
（1）企业战略分析和战略规划制定的程序;
（2）战略规划实施的管理;（3）市场及竞争力分析的程序;（4）国内外市场开拓的计划及管理;（5）用户满意度管理;（6）针对用户意见的快速反应及改进机制。
3．产品开发／质保能力
产品开发是企业增值活动的开端。
在产品开发中贯彻精益思想，可以消除开发过程中的浪费，缩短开发周期。
同时，质量保证能力又是企业赖以生存的主要手段，也是提高用户满意度的重要保证。
有关产品开发和质保能力的评价指标包括：
（1）产品开发团队的组织方式和工作的协调性；
（2）产品开发中先进设计思想和方法的运用；（3）企业对产品开发的投资保障；（4）企业自主开发能力及新产品的比例；（5）质量保证体系运作的有效性；（6）过程质量审核和管理评审的实施及有效性；（7）对用户抱怨和质量反馈信息的处理程序。
4．供应商／采购管理
供应商提供产品和服务的质量、成本、交货期及其产品开发和改进中的协作能力，对企业的市场竞争有直接影响。
在上汽集团的企业中，采购成本在整个产品成本中占有很大比重，因此，实施先进的供应链管理，提高采购管理水平，建立科学的供应商关系，是当前管理改进的重要方面。
在“评价体系”中，有关这方面的指标内容涉及:
（1）供应商关系建立和管理的程序及管理机构;
（2）供应商及其产品的信息管理;（3）有关管理和业务人员的组织和岗位责任;（4）采购价格监督机制和采购委员会;（5）采购成本目标和考核。
5．制造过程／现场管理
制造过程是制造企业增值的基本过程。
这个过程的精益化是精益管理制造系统特色的体现。
有关制造过程、物流和现场管理方面的评价指标包括：
（1）拉动系统的建立和运作;
（2）企业内部准时供货制度的建立和改进;（3）与拉动系统相适应的生产计划体系及其灵活性;（4）标准化作业与改进;（5）物流的标准化、优化及在制品控制;（6）作业负担的均衡、一人多岗作业及人工作业率的提高;（7）tpm体制的建立和有效运作;（8）现场5S管理及目视化管理。
6．信息管理
网络时代的管理要求以企业信息的集成化作为基础，即要求在设计技术领域、制造领域和经营管理领域中，信息的采集、存储、加工和使用具有完备性、规范性、经济性和高度共享。
在“评价体系”中有关信息系统以及信息作用的评价指标包括：
（1）企业信息化工作的规划和实施；
（2）信息集成的硬件、软件条件;（3）信息管理工作程序；（4）信息在经营管理、设计、制造过程中作用的发挥。
7．经营结果评价
企业经营的结果反映了企业对增值过程管理的效果。
其内容包括：
（1）销售收入计划完成和增长的情况;
（2）出口销售的比重及增长情况；（3）市场占有率和覆盖率；（4）产品自主开发比率和新产品产值率;（5）反映产品和服务质量状况的成品符合率和批量退货、重大抱怨事项；（6）反映财务状况的可比产品成本下降率、三项费用下降率、应收帐款周转率和存货周转率;（7）反映集团对各企业综合评价的月度综合指标状况；（8）安全和环保状况。
评价工作怎么评
“评价体系”的实施，包括分级培训、自评改进、专家评审、企业改进和标准升级这几个基本步骤的不断循环过程。
1．通过分级培训，明确方向，提高认识
开始时，必须使各级领导和员工对“评价体系”的目的有充分的认识和理解。
1999年10月，集团公司召开了有各企业领导参加的精益管理大会，集团总裁在会上亲自讲解了精益管理思想，阐述了实施“评价体系”的目的和任务，并结合集团公司的战略目标向各子公司提出了管理工作改进、向世界先进水平迈进的要求，这就为在整个集团成功实施“评价体系”打下了基础。
2000年开始，集团总公司有计划地开展了对各子公司领导和主要部门负责人的培训。
在此基础上，各企业成立了由一把手主持的精益管理领导机构和工作推进机构，制定了企业当年实施“评价体系”的工作计划，并逐级对企业所属各级管理人员和全体员工进行了针对性的培训。
在实施“评价体系”的过程中，总公司培训中心及各企业培训部门结合“评价体系”中的管理要求，开设了用户满意工程、现代领导艺术、战略、营销、质量、财务、物流和生产现场管理等各方面大量新颖的培训项目，对各级管理人员理解国际先进的管理要求发挥了重要作用。
集团专家小组在整个培训、讲解和咨询中发挥了重要作用。
多种形式的培训、研讨和宣传活动，对于各级管理人员思想的统一起到了良好的作用，为“评价体系”的成功实施打下了坚实的基础。
2．通过企业自评，找出差距，自我改进
在认真领会“评价体系”各项指标要求的基础上，集团所属企业以“评价体系”为标准，对企业的经营管理状况进行全面的自我检查评价。
在自评中，各企业系统地分析自己与精益管理要求的差距，落实改进的措施和计划，并根据要求向集团职能部门做书面总结汇报。
许多企业还在实施了改进的基础上进行了第二次自我评审，进一步检查改进的成效。
3．通过专家评审，进行诊断，反馈意见
在企业自评和改进的基础上，专家小组先后对24家企业进行了精益管理评审。
按照指标体系分为5个小组，分头到各个对口部门，通过座谈、查阅有关资料和现场实地考察，形成具体、明确、有实例支持的评审意见。
在评审结束的当日，专家小组分条线地、实事求是地向被评价企业反馈评审情况，企业领导和相关部门负责人都认真地听取了评价小组的意见。
专家小组的评审、咨询过程，是在集团范围里推行和宣传统一的管理要求的过程，对于实现集团实施“评价体系”的根本目的发挥了重要作用。
在对24个企业进行评审的基础上，专家小组完成了上汽集团企业管理情况的分析报告，为集团领导了解和掌握整个集团管理及经营状况、进行战略决策提供了依据。
4．通过企业整改，持续改进，迈向先进
企业在根据“评价体系”进行认真评审和听取专家小组咨询意见的基础上，深入理解先进的管理要求和标准，分析自己在管理理念和方法上存在的问题，从自身的生存、发展需要出发，通过持续的改进，稳步迈向国际先进的管理水平。
5．通过循环推进，优化标准，提升理念
在各企业实施“评价体系”的基础上，集团总公司根据实践的情况对“评价体系”进行修订。
不断修订，优化标准，使体系跟上管理理论和实践发展的步伐，促进上汽集团企业管理不断提升。
“评价体系”靠什么
1．统一认识，成立机构，保证“评价体系”的实施
为了统一全员特别是各企业主要负责人的思想认识，除了前面已经介绍过的针对“评价体系”本身的培训之外，总公司还对厂部级干部进行了一系列有关先进的管理理念和管理能力的培训活动。
例如聘请美国、德国、英国等国专家讲授全球化企业的领导艺术、新经济条件下的人力资源管理、营销和战略管理、全球采购与供应商管理、现代汽车业的质量管理等，以统一大家对实施“评价体系”的认识。
总公司还采取了组织保证措施。
在集团层面通过成立专家组等方式加强对各子公司实施“评价体系”的领导和帮助，在企业层面成立专门的领导机构，同时，集团决定把是否领导企业有效实施“评价体系”作为对企业经营者考核的重要方面。
这些措施为“评价体系”的有效实施提供了保证。
2．把实施“评价体系”与实施集团战略密切结合起来
在实施“评价体系”的同时，作为提高核心竞争力的重大举措，集团总公司提出了实施用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程和人本管理工程等4大工程的战略举措，即上汽集团把提高用户满意度作为头号工程，从整车厂到零部件厂，从生产到销售、服务，扎实细致地全面推进。
集团成立了战略委员会，专门从事集团创新研究，采取一系列有力措施加快集团的技术体系建设，以整车开发带动零部件开发，用积极的人力资源管理措施培育创新人才队伍。
2000年到2001年，先后两次由集团总裁带队、多家零部件企业领导参加的上汽代表团，在北美汽车工业的心脏底特律召开了上汽集团零部件产品展示会，为实施国际市场开发的战略打下了基础。
3．在发挥企业各自特色中创新，在交流、融合中提高
上汽集团所属企业在实施“评价体系”时，充分发挥自己的创造性，把先进的管理理念落实到操作方法和工具体系建设之中，独立地或者在引进国外合作伙伴管理经验的基础上，创造出自己风格独特的管理模式和经验，其中有：
易通公司的“以人为本，使人人成为‘经营者’”的管理模式；上海通用的全球供应链管理、柔性制造系统和基于互联网的信息系统；上海大众的生产线优化、KVP2小组改进活动、小系车灯的现场管理和持续改进活动；采埃孚转向机有限公司的“生产岛”在生产管理中的运用；纳铁福的精益规划；延锋公司的“自然作业小组”活动；上海法雷奥的“五轴心”活动；汇众公司的零缺陷管理和创建学习型工作团队活动等等。
在实施“评价体系”的过程中，各企业的独特的经验得以在集团中相互交流，相互学习，不同文化背景的企业都从中受益。
一些合资企业的外方管理人员开始没有理解实施“评价体系”对自己企业的意义，但实施的结果使他们的企业系统地审视了自己管理的不足，并通过改进取得了显著的成效，长期困扰企业的问题得到了解决，他们的态度随之而发生了变化。
推进精益生产和精益管理打造建设摩托精益制造体系重建摩公司为什么要实施JPS精益制造项目？
重建摩公司JPS精益制造项目（以下简称JPS）的推进和实施首先是深入贯彻、落实兵装集团对于全面推进精益生产和精益管理，努力打造具有建设特色的先进制造与管理模式的要求。
2006年，兵装集团公司党委书记、总经理徐斌提出开展精益生产试点工作。
2008年底，徐总又明确指出：
“精益生产是落实科学发展观,实施‘124’方针的重要抓手”。
2009年是兵装集团开始全面推进精益生产和精益管理的起步之年。
站在新的起点上，我们各个企业一定要自觉地把建设精益集团、精益企业纳入企业的战略目标管理体系。
解放思想，开拓创新，脚踏实地，苦练内功，认认真真地推进此项工作，扎扎实实地向其他管理环节拓展。
2010年是集团公司实施“211”战略的第一年，推进精益生产和精益管理，是落实“211”战略的重要抓手。
按照集团公司2010年工作会议部署，各工业企业要进一步加大推进精益生产和精益管理力度，努力开创精益管理的崭新局面。
各工业企业全面扎实推进精益生产和精益管理，精益生产和精益管理评估全面达到1.5级以上水平，SQDCME（Safety安全,Quality质量,Delivery交付，Cost成本,Morale士气，Environment环境）以及管理信息化应用等进一步得到提升，务求取得更大实效。
摩托车整车企业达到2.0级以上。
外部要求：
2008年受世界金融危机爆发，国内宏观经济形势急剧变化的影响，2010年摩托车行业竞争日趋激烈，我们充分感受到了来自市场的巨大压力。
面对金融危机的严峻考验，我们如何控制风险和化解危机？
面对国家拉动内需和“摩托车下乡”的政策，我们如何抢抓市场机遇？
从公司运营层面看，推行精益生产和精益管理是全面贯彻落实科学发展观，实施兵装集团“211”战略的重要举措。
内部要求：
在内部管理上，我们有管控体系不健全不完善的压力，有生产效率偏低成本偏高的压力，有软硬件管理平台水平参差不齐的压力，有跨越式发展过程中产品、成本、资金、管理能否满足发展需要的压力等等。
这些压力对公司发展提出了严峻的课题：
怎样提升我们的核心竞争力，怎样从内部管理降成本、要效益？
面对搬迁后产能的提升，我们以什么样的营销渠道和服务去突破销售瓶颈？
面对新工厂效果和作用的发挥，我们以什么样的思维方式、管
控模式去驾驭新工厂？
面对公司的历史负担，我们以什么样的产品结构和管理体系去满足竞争的需要？
面对精益化的生产模式，我们以什么样的人员结构去提升劳动效率？
答案只有一个，我们必须要在思想观念、管理模式上来一场深刻的变革，必须旗帜鲜明地把建设精益集团作为我们当前和今后一段时间相当重要的战略目标。
从企业自身发展需要看，精益生产和精益管理是有效解决当前矛盾和问题的需要。
在当前激烈的市场竞争和内外环境的压力下，公司内部运营存在这样或那样的矛盾和问题，要达成预期的市场占有率和预期的经济效益，就必须提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的独特优势。
在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是强化管理，在管理方法、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。
因此，我们更应当深刻理解推进精益生产和精益管理工作的重要性和紧迫性。
从管理模式发展角度看，精益生产和精益管理是适应市场变化的最佳选择。
精益生产和精益管理作为一种经过实践证明最有价值的经营管理模式，综合了各种现代管理理念和管理工具，特别关注灵活地适应市场变化，特别提倡有效地配置和合理使用企业资源，特别强调最大限度地为企业谋取经济效益，它已经成为国际国内绝大多数优秀企业事实上的战略选择。
因此，我们要按照公司职代会提出的打造建设精益生产模式（JPS）的要求，狠抓落实。
要按照精益制造的要求，对生产制造、配套供应、物流配送、工艺技术、品质保证等各环节流程进行持续改进，全力提升新工厂管理能力，充分发挥好新工厂硬件的效率；确保JOS和协同办公平台顺利迁移和正常运行，拓展JOS系统的功能深度，由生产制造向品质管理、客户关系管理和供应链管理延伸，集成信息流、物流和资金流，使供应链得到系统化改善，真正实现准时化生产，提高对销售的满足度和制造管理的精细化程度，全面提升运营效率和品质保证能力。
重建摩公司JPS项目3年发展规划
2010年建设股份结合工厂实际情况，引入上海华制精益管理咨询公司从系统设计、逐步试点推进、建立标准、对标提升方面入手，协助公司推动精益生产和精益管理。
公司选择F28箱体机加生产线、JS125-6B车架自动化焊接线、
发动机总装A线、成车总装B线为代表的四个示范线，重点实施精益改善。
通过试点深化推进精益生产，由精益生产向精益管理逐步提升。
2010年底建设股份精益生产和精益管理评估达到2.0级水平。
2011年公司在2010年精益生产和精益管理评估达到2.0级水平基础上，加大自主推进精益生产和精益管理力度，修改完善JPS文件体系和管控指标体系，加强公司精益团队的建设，以精益改善课题的方式，在公司内持续有效地推广，努力打造具有建设特色的JPS精益生产模式，建立一个持久并持续改进的精益管理制度，形成建设的精益企业文化。
公司达兵装评估2.5级水平。
2012年开始，在全面实施精益生产基础上，逐步向精益管理模式转变。
向设计开发、规划、财务、人力资源、销售、售后、采购等生产经营管理各环节延伸，全力推进精益管理思想变革，减少不创造价值的环节和流程，制定出管控指标体系。
搭建起精益制造和精益管理的平台。
达到兵装集团精益生产和精益管理评估达标3.0级。
精益生产理念
1、什么是精益生产？
推进精益生产的核心是什么？
精益生产的特点是什么？
狭义的精益生产方式起源于日本的丰田，精益生产是通过彻底消除浪费，达到降低成本、创造价值、提高效率的目的，最终目标是生产最优质量和最低成本的产品，对市场需求做出最迅速的响应。
精益管理是在精益生产的基础上进行管理的延伸和拓展，减少企业经营管理过程中生产、技术、质量、财务、设备、安全、人力资源及组织架构等不创造价值的环节和流程，努力消除人、财、物等一切浪费，从而以最少的成本为企业和顾客创造最大的价值。
精益生产是贯彻以人为中心的思想，通过管理模式、人员组织、制造过程、产品结构和市场供求等方面的变革，精简生产过程中一切无用、多余的东西，减少一切浪费，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，降低生产成本,并能最终达到包括市场供销在内的各方面最好的结果。
推进精益生产的核心：
消除浪费（七大浪费：
搬运、纠错、库存、等待、多余的流程、生产过剩、多余动作。
）
精益生产的特点：
消除一切浪费、追求精益求精和不断改善、去掉一切不增值的岗位及流程。
2、推进精益生产最终目标
推进精益生产在系统完善、过程管控及精益行为的基础上，尤其关注全员精益工具应用及效果呈现，达到最终目标最低的成本、最好的质量、最短的交货期。
3、JPS定义：
建设摩托精益生产体系（JianshemotorProductionSystem,简称JPS）是指适用于重庆建设摩托车股份有限公司下属各单位，以优化配置公司生产资源，降低公司生产运营成本为目的，以公司生产过程各相关要素和过程为管理对象，以开展生产系列化推进整改活动为实现手段的新型管理模式。
JPS将行之有效的精益生产模式与公司的实际相结合，通过全面导入精益生产
理念，对生产管理各子系统采取资源集成化、管理信息化、考核目标化的方式，减少直至彻底消除在人员、物料、空间、设备及时间等方面的各种浪费，在产品质量，运营成本、市场响应速度等各方面取得最好的结果。
4、重建摩JPS推进的目的
推行JPS，就是想从生产制造突破，以精益生产管理体系为基础管理体系，理顺业务流程，整体提升质量、制造、成本、物流、设备等管理水平，通过减少浪费、改善决策效果，提高管理效率，实现均衡生产，达到降低成本，创造价值的目的。
5、重建摩JPS推进的目标：
打造建设的JPS精益生产模式，建立持久的精益管理制度并持续改进。
具体地讲，就是要：
1）改变领导的行为模式，能够适应现代生产的要求；
2）实现资源的优化配置；
3）减少生产过程中的一切浪费；
4）降低企业的运营成本；
5）降低库存量和库存资金占用；
6）提高产品质量，确保提交用户满意的产品；
7）改变员工的行为模式，充分发挥员工的作用；
8）实现安全生产；
9）使企业能够快速响应市场的变化。
6、JPS推进的原则：
以意识转变为前提；以培训为保障；以消除浪费为精髓；以班组为基础；以尽善尽美为目标；以持续改进为核心。
7、JPS推进的策略
按照兵装集团和公司的要求，确定我们的JPS实施策略：
我们将本着继承和发扬，结合企业实际情况的原则，从系统设计、逐步试点推进、建立标准、对标提升四大方面入手。
即：
采取全盘导入方式，以兵装集团体系文件为基础，制定JPS四大要素六大模块的精益生产体系文件，以精益生产理念引导，依据JPS达标标准按照PDCA循环原则持续改进并考核评估，要充分发挥公司JOS系统、协同办公平台等信息化手段的作用，同时对JPS体系文件实施变更管理。
重建摩公司JPS精益制造项目推进组织机构
为确保JPS的顺利推行，公司搭建了JPS推进组织机构，形成了公司领导小组、精益项目推进室和8个专责组、制造部、车间、班组五级JPS推进组织机构。
1、成立重建摩公司JPS精益制造项目领导小组，由吕红献任组长，刘晖任副组长；
2、重建摩公司层面由精益项目推进室负责牵头组织管理，主要负责JPS精益生产系统的搭建、JPS标准的制定、精益改善等具体的JPS推进工作；
3、按业务归口管理的原则由公司各职能部门组成8个专责组，组长为部门行政领导，副组长为业务分管领导，按牵头单位责任制组织实施，并指派具体的人员负责JPS的体系搭建、推进、协调、管理、检查考核工作。
其中8个专责组分别是：
（1）领导能力、工作小组和形象塑造及行为规范专责组：
分别由精益项目推进室，党群工作部组成，主要负责JPS的业务组织、标准制定、管理程序、精益生产标志、可视化工厂、行为规范、持续改进等。
（2）安全及环境管理专责组：
环境安全保障部、经营计划部，公司办公室，负责JPS的安全环境
（S、E）模块的管理。
（3）质量管理专责组：
品质保证部、制造部技术处，负责JPS的“质量”（Q）模块的管理。
（4）物流及计划管理专责组：
制造部物流中心、生产管理处，负责JPS的“交付”（D）模块的管理程序、生产计划管理、企业物流策略、供应物流管理、生产物流管理、销售物流管理、辅料物流管理、人员培训、成本控制、绩效评估、持续改进。
（5）成本控制专责组：
经营计划部、财务部、制造部综合管理处，负责JPS的“成本”（C）模块的管理程序、管理机制、管理方法、评价考核、持续改进。
（6）人员培训专责
升级会员 