PMP学习笔记PMBOK重点.docx

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PMP学习笔记PMBOK重点

注：

1.划下划线、加粗、置红的为重点，需要注意。

2.[]为解释说明。

引论

1.组织和／或项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识。

2.责任、尊重、公正、诚实，诚实是第一位的，责任为基础。

3.项目制约因素：

范围、质量、进度、预算、资源、风险，具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。

4.组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系。

组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织的战略计划。

【项目组合的实例，凡出现“优先级”、“战略”，均指项目组合】

5.项目组合

●项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。

【其他工作可能包括运营】

●项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。

项目组合管理重点关注：

通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。

●如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目就应作为一个项目组合而非项目集来管理。

6.项目集

●项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。

协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。

项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。

【如运营】

●项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。

7.项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段，通常出于以下一项或多项战略考虑而批准项目启动：

市场需求【针对多个客户】、客户要求【单一客户，如外包、科研】

8.项目组合管理的一个目的是：

通过深入审查项目组合的所有组成部分（项目集、项目和其他相关工作），来实现项目组合的价值最大化。

可以从项目组合中剔除那些对项目组合战略目标贡献最小的组成部分。

用这种方式，组织的战略计划就成为决定项目投资的主要因素。

9.PMO

●项目管理办公室（PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。

●在项目开始阶段，PMO可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。

10.干系人

●项目管理团队必须识别所有的内部和外部干系人。

【一般此时还未设定PM】为了确保项目成功，项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。

●关系人管理原则：

全部识别，重点管理，尽早参与

●最主要的干系人：

发起人，最核心的干系人：

PM

●发起人的角色：

Ø发布项目章程-批复有关章程的变更-澄清范围方面的问题-提供资金-副交付物进行正式的验收

Ø提供工作说明书-在项目之间设置优先级别-在三角约束条件中确定优先级别-批复最终的项目管理计划

Ø解决超出项目经理控制范围的冲突，保护项目免受外面的影响。

●职能经理的角色

Ø为项目团队委派具体的人员-批复最终的进度计划

11.PM

●PM负责：

做什么（范围）、何时做（时间）、花多大代价做（成本）、做到何种程度（质量）；职能经理负责：

谁来做（人力）、如何做（技术）

12.卖方又称供应商、供方或承包商（利用技术等负责完成合同任务的当事人）

13.组织过程资产

●项目团队成员通常有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充

●分类：

Ø组织的工作流程和程序（内部积累）

Ø共享知识库

第2部分单个项目的项目管理标准

第3章单个项目的项目管理过程

1.项目过程由项目团队实施，分为：

项目管理过程（“管”）和产品导向过程（“干”）

2.启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理（如果尚未安排）。

这些信息应反映在项目章程和干系人登记册中。

一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。

虽然项目管理团队可以协助编写项目章程，但对项目的批准和资助却是在项目边界之外进行的。

3.执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。

这个过程组不但要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动。

●项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准【成本、进度、范围】，包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产力与可用性以及考虑未曾预料到的风险。

4.监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

关键作用是持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。

【主要工作：

识别偏差、提出变更、管理变更】

●监控过程组的作用还包括：

Ø控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施；

Ø对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动；

Ø干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执行。

●持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况，并识别需要格外注意的方面。

●监控过程组不仅监控一个过程组内的工作，而且监控整个项目的工作

●监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程

5.收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。

●项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：

Ø获得客户或发起人的验收【发起人是首选】；

Ø进行项目后评价或阶段结束评价；

Ø记录“裁剪”任何过程的影响；

Ø记录经验教训；

Ø对组织过程资产进行适当的更新；

Ø将所有相关项目文件在项目管理信息系统（PMIS）中归档，以便作为历史数据使用；

Ø结束采购工作。

第3部分项目管理知识领域

第4章项目整合管理

1.项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。

2.项目整合管理内容：

●选择资源分配方案

●平衡相互竞争的目标和方案

●管理项目管理知识领域之间的依赖关系

●通过配置管理，确保项目文件与项目管理计划及可交付产品保持一致

4.1.制定项目章程

4.1.1.定义

●定义：

制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。

●制定项目章程在项目执行组织【项目团队】与发起组织【发起人】（或客户，如果是外部项目的话）之间建立起伙伴关系。

项目章程的批准，标志着项目的正式启动。

在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。

项目经理应该参与制定项目章程，因为该章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源。

●项目由项目以外的人员【项目启动者或发起人】批准，如发起人、PMO或项目组合指导委员会。

●通过编制项目章程，就可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。

4.1制定项目章程

项目工作说明书SOW

专家判断

项目章程

商业论证

合同

事业环境因素

组织过程资产

4.1.2.输入

1.项目工作说明书

●工作说明书（SOW）是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。

●对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。

对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（例如，建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。

【外部：

客户提供，内部：

发起人/项目启动者】

●SOW须涉及：

Ø业务需要。

组织的业务需要可基于市场需求、技术进步、法律要求或政府法规。

Ø产品范围描述。

记录项目所需产出的产品的特征，以及这些产品或服务与项目所对应的业务需求之间的关系。

Ø战略计划。

所有项目都应支持组织的战略目标。

进行项目选择和排序时，应该考虑执行组织的战略计划。

2.商业论证

●商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。

●在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业利益。

在项目生命周期的早期，项目发起组织对商业论证的定期审核，也有助于确认项目是否仍然必要。

3.合同

项目是为外部客户而做的

4.事业环境因素

5.组织过程资产

4.1.3.工具与技术

1.专家判断

4.1.4.输出

1.项目章程/项目任务书

●项目章程中包含对项目和产品特征的概括性描述，以及项目审批要求。

●项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果，例如：

Ø项目目的或批准项目的原因；

Ø可测量的项目目标和相关的成功标准；

Ø项目的总体要求；

Ø概括性的项目描述；

Ø项目的主要风险；

Ø总体里程碑进度计划；

Ø总体预算；

Ø项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；

Ø委派的项目经理及其职责和职权；

Ø发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

4.2.制定项目管理计划

4.2.1.定义

制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。

4.2制定项目管理计划

项目章程

专家判断

项目管理计划

其他规划过程的输出

事业环境因素

组织过程资产

4.2.2.输入

1.项目章程

2.其他规划过程的输出

其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入。

项目范围说明书（定义范围）、范围基准（创建工作分解结构）、需求文件和需求管理计划（收集需求）、成本绩效基准（制定预算）、进度基准（制定进度计划）、质量管理计划和过程改进计划（规划质量）、人力资源管理计划（制定人力资源计划）、沟通管理计划（规划沟通）、风险管理计划（规划风险管理）、采购管理计划（规划采购）

3.事业环境因素

4.组织过程资产

4.2.3.工具和技术

1.专家判断

4.2.4.输出

1.项目管理计划

●项目管理计划合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。

项目管理计划包括（但不限于）：

Ø项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程。

Ø项目管理团队进行“剪裁”的结果，包括：

项目管理团队所选择的项目管理过程，

每个所选过程的执行水平，

对这些过程所需的工具与技术的描述，

将如何利用所选过程来管理具体项目，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出。

Ø如何执行工作以实现项目目标。

Ø一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控。

Ø一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。

Ø如何维护绩效测量基准的严肃性。

Ø干系人的沟通需求和适用的沟通技术。

Ø为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容、涉及程度和时机把握。

●每个子计划的详细程度取决于具体项目的要求。

项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更

●项目基准包括（但不限于）：

Ø进度基准；

Ø成本绩效基准；

Ø范围基准。

●子计划包括（但不限于）：

Ø范围管理计划（见第5章引言部分）；

Ø需求管理计划（见节）；

Ø进度管理计划（见第6章引言部分）；

Ø成本管理计划（见第7章引言部分）；

Ø质量管理计划（见节）；

Ø过程改进计划（见节）；

Ø人力资源计划（见节）；

Ø沟通管理计划（见节）；

Ø风险管理计划（见节）；

Ø采购管理计划（见节）。

4.3.指导与管理项目执行

4.3.1.定义

●为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。

●具体活动包括（但不限于）：

Ø开展活动来实现项目要求；

Ø创造项目的可交付成果；

Ø配备、培训和管理项目团队成员；

Ø获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施；

Ø执行已计划好的方法和标准；

Ø建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道；

Ø生成项目数据（如成本、进度、技术和质量进展情况，以及状态数据），为预测提供基础；

Ø提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更；

Ø管理风险并实施风险应对活动；

Ø管理卖方和供应商；

Ø收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动。

4.3指导与管理项目执行

项目管理计划

专家判断

可交付成果

批准的变更请求

项目管理信息系统

工作绩效信息

事业环境因素

变更请求

组织过程资产

项目管理计划（更新）

项目文件（更新）

4.3.2.输入

1.项目管理计划

2.批准的变更请求

批准的变更请求书面记录了经过批准的变更，用来扩大或缩小项目范围。

批准的变更请求也可用来修改政策、项目管理计划、程序、成本、预算或进度计划。

批准的变更请求可能要求采取预防或纠正措施。

3.事业环境因素

Ø组织、公司或客户的文化与结构；

Ø基础设施（如现有的设施和固定资产）；

Ø人事管理制度（如人员雇用与解聘指南、员工绩效评价与培训记录）；

Ø干系人风险承受力；

Ø项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动化系统的网络界面）。

4.组织过程资产

4.3.3.工具与技术

1.专家判断

2.项目管理信息系统（PMIS）

4.3.4.输出

1.可交付成果

批准的可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务能力。

2.工作绩效信息

收集项目活动信息是项目进展过程中的一项常规工作。

Ø可交付成果的状态；

Ø进度进展情况；

Ø已发生的成本

3.变更请求

●变更请求可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出，可以是自选的或由法律/合同强制的。

●指导与管理项目执行还需实施已批准的变更，包括：

Ø纠正措施。

为使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致，而对项目执行工作下达的书面指令。

Ø预防措施。

通过实施某项活动，来降低项目风险消极后果的发生概率的书面指令。

Ø缺陷补救。

识别项目组成部分的某一缺陷之后所形成的正式文件，用于就如何修补该缺陷或彻底替换该部分提出建议。

Ø更新。

对正规受控的文件或计划等的变更，以反映修改或增加的意见或内容

纠正和预防措施通常不会影响项目基准，而只对基于基准的具体实施工作产生影响。

4.项目管理计划（更新）

5.项目文件（更新）

4.4.监控项目工作

4.4.1.定义

监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。

4.3指导与管理项目执行

项目管理计划

专家判断

可交付成果

批准的变更请求

项目管理信息系统

工作绩效信息

事业环境因素

变更请求

组织过程资产

项目管理计划（更新）

项目文件（更新）

4.4.2.输入

1.项目管理计划

2.绩效报告

报告应由项目团队编制，详细描述各项活动、已完成工作、里程碑和已识别的问题。

过去、现在、将来

3.事业环境因素

Ø政府或行业标准

Ø公司的工作授权系统；

Ø干系人风险承受力；

Ø项目管理信息系统

4.组织过程资产

4.4.3.工具与技术

1.专家判断

4.4.4.输出

1.变更请求

变更可能会影响项目管理计划、项目文件或可交付产品。

2.项目管理计划（更新）

3.项目文件（更新）

4.5.实施整体变更控制

4.5.1.定义

●审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。

●应该通过否决或批准变更，来确保只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中。

●项目的任何干系人都可以提出变更请求。

●【所有的变更必须有结果（批准或否决）；书面记录；纳入变更管理/配置管理系统中。

】配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。

【配置系统包含变更管理系统】

●变更控制委员会的角色与职责，应该在配置控制程序与变更控制程序中明确规定，并经相关干系人一致同意。

●在整个项目中使用包含变更控制过程的配置管理系统，旨在实现三个主要目标：

Ø建立一种先进的方法，以便规范地识别和提出对既定基准的变更，并评估变更的价值和有效性；

Ø通过分析各项变更的影响，为持续验证和改进项目创造机会；

Ø建立一种机制，以便项目管理团队规范地向有关干系人沟通变更的批准和否决情况。

●包含在整体变更控制过程中的部分配置管理活动如下：

Ø配置识别。

选择与识别配置项，从而为定义与核实产品配置、标志产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。

Ø配置状态记录。

为了能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息。

此类信息包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态。

Ø配置核实与审计。

配置核实与配置审计能保证项目配置项组合的正

4.5实施整体变更控制

项目管理计划

专家判断

变更请求状态（更新）

工作绩效信息

变更控制会

项目管理计划（更新）

变更请求

项目文件（更新）

事业环境因素

组织过程资产

4.5.2.输入

1.项目管理计划

2.工作绩效信息

3.变更请求

4.事业环境因素

5.组织过程资产

4.5.3.工具与技术

1.专家判断

2.变更控制会（CCB）

4.5.4.输出

1.变更请求状态（更新）

全部变更的状态，无论批准与否，都要在变更请求日志中更新。

2.项目管理计划（更新）

3.项目文件（更新）

变更请求日志

4.6.结束项目或阶段

4.6.1.定义

完结所有项目管理过程组中的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

本过程涵盖进行项目或阶段行政收尾所需的全部活动。

4.6结束项目或阶段

项目管理计划

专家判断

最终产品、服务或成果移交

验收的可交付成果

组织过程资产（更新）

组织过程资产

4.6.2.输入

1.项目管理计划

2.验收的可交付成果

已在核实范围过程（见5.4节）中通过验收的那些可交付成果。

3.组织过程资产

4.6.3.工具与技术

1.专家判断

专家判断用于开展行政收尾活动。

依靠专家来确保项目或阶段收尾符合适用标准。

4.6.4.输出

1.最终产品、服务或成果移交

2.组织过程资产（更新）

Ø项目档案【files归档文件】。

在项目活动中产生的各种文件。

Ø项目或阶段收尾文件。

表明项目或阶段完工的正式文件；

用来把完成的项目或阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下一阶段）的正式文件。

Ø历史信息。

问题

风险

适用于未来项目的有效技术的信息。

4.6.5.例子

1.项目经理要进行收尾工作，需要以下那两个？

A行政收尾流程和合同文件B行政收尾流程和合同管理流程

C行政收尾流程和合同收尾文件D合同文件和项目管理计划

答案：

D。

结束项目/项目收尾的输入为项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产。

第5章项目范围管理

1.项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。

产品范围：

某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。

项目范围：

为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

完成依据：

项目范围->审查项目范围管理计划

产品范围->审查产品需求

2.经批准的详细项目范围说明书以及相应的工作分解结构、工作分解结构词典，构成项目的范围基准。

5.1.收集需求

5.1.1.定义

●为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

●需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。

●收集需求旨在定义和管理客户期望。

需求是工作分解结构的基础。

●项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。

产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。

5.1收集需求

项目章程

访谈

需求文件

干系人登记册

焦点小组会议

需求管理计划

引导式研讨会

需求跟踪矩阵

群体创新技术

群体决策技术

问卷调查

观察法

原型法

5.1.2.输入

1.项目章程

2.干系人登记册

5.1.3.工具与技术

1.访谈

正式/非正式、“一对一”、“即兴”

2.焦点小组会议

“互动式讨论”

3.引导式研讨会/现场会

跨职能、快速定义、达成一致

联合应用开发（JAD）-开发、质量功能展开（QFD）-制造业

4.群体创新技术

●头脑风暴法。

用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术。

【平级的人参与、只能说好】

●名义小组技术。

通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。

名义小组技术是头脑风暴法的深化应用。

●德尔菲技术。

由一组选定的专家回答问卷，并对每一轮需求收集的结果再给出反馈。

专家的答复只能交给主持人，以保持匿名状态。

【匿名、达成一致、消除偏见】

●概念/思维导图。

把从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意。

●亲和图。

这种技术可以将大量创意分类，以便审查和分析。

5.群体决策技术

是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。

群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行归类和优先排序。

●一致同意。

每个人都同意某个行动方案。

●大多数原则。

获得群体中50%以上的人的支持。

●相对多数原则。

根据群体中相对多数者的意见做出决定，即便未能获得一部分人的支持。

●独裁。

某一个人为群体做出决策。

6.问卷调查

7.观察法/工作跟踪

直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程。

当产品使用者难以或不愿说明他们的需求时，就特别需要通过观察来了解细节。

8.原型法

符合渐进明细的理念。

5.1.4.输出

1.需求文件

只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。

2.需求管理计划

3.需求跟踪矩阵

●需求跟踪矩阵是一张连接需求与需求源的表格，以便在整个项目生命周期中对需求进行跟踪。

●需求跟踪矩阵把每一个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每一个需求都具有商业价值。

●它为人们在整个项目生命周期中跟踪需求提供了一种方法，有助于确保需求文件所批准的每一项需求在项目结束时都得到实现。

●需求跟踪矩阵为管理产品范围变更提供了框架。

5.2.定义范围

5.2.1.定义

●是制定项目和产品详细描述的过程【项目范围说明书】。

●应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。

5.2定义范围

项目章程

专家判断

项目范围说明书

需求文件

产品分析

项目文件（更新）

组织过程资产

备选方案识别