人力资源管理总.docx
《人力资源管理总.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理总.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人力资源管理总
《人力资源管理》阶段练习一
一、名词解释
人力资源
答：
所谓人力资源，是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，并且是企业经营中最活跃最积极的生产要素，即是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
人力资源的最基本方面，包括体力和智力两个方面。
如果从现实的应用形态来看，则包括体力、智力、知识和技能四个方面。
人力资源管理
答：
所谓人力资源管理是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标
工作分析
答：
是指对某种特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
工作簇
答：
工作簇又称为工作类型，是指由两个或两个以上的工作组成。
这些工作具有相似的特征，工作簇包括多个平行的任务，例如，生产工作和人力资源管理工作分别是两个工作簇。
人力资源规划
答：
是根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。
人力资源管理信息系统
答：
是以信息技术和人力资源管理思想相结合，依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。
它是提高人力资源管理水平的一个持续渐进的过程。
从某种意义上讲，人力资源管理信息系统更像是一种观念、一种思想——一种在信息技术和软件系统支持下得以体现的管理思想。
二、简答题
1、人力资源具有哪些特点？
答：
人力资源与自然资源相比，具有生物性、能动性、时效性、智力性、特殊的资本性、增值性、再生性和社会性等特点。
学生应对各种特点简单加以解释。
2、什么是人力资源管理发展历史的五阶段论？
答：
以罗兰和费里斯（Rowland＆Ferris，1982）为代表的学者则将人力资源管理的发展历史划分为五个阶段，
第一阶段：
工业革命时代。
第二阶段：
科学管理时代。
第三阶段：
工业心理时代。
第四阶段：
人际关系时代。
第五阶段：
工作生活质量时代。
3、利用访谈法收集工作分析的信息，有哪些优点和缺点？
答：
访谈法的优点是能够迅捷地收集工作分析信息。
此外，工作分析人员与员工面对面交流时，较易取得观察法无法取得的信息。
同时，访谈法也特别适用于对文字理解有困难的员工。
访谈法存在上述优点的同时也存在着一些缺陷：
所提出的问题有时可能缺乏针对性，从而使访谈的效果大打折扣。
访谈过程来看，员工往往强调自己的责任重大，夸大自身工作的难度，使得工作分析信息失真扭曲。
4、人力资源规划有哪些目的？
答：
主要有四大目的：
规划人力发展；促使人力资源的合理运用；配合组织发展的需要；降低用人成本。
三、论述题
1、联系实际，论述人力资源对于企业生存和发展的意义。
答：
（1）人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。
其一，高素的质的雇员需要较少的职业培训，从而减少教育培训成本支出。
其二，高素质的员工有更高的劳动生产率，可以大大降低成本支出。
其三，高素质的员工更能动脑筋，寻求节约的方法，提出合理化的建议，减少浪费，从而降低能耗和原材料消耗，降低成本。
其四，高素质员工的表现为能力强、自觉性高，无须严密监控管理，可以大大降低管理成本。
各种成本的降低就会使企业市场竞争中处于价格优势地位。
（2）人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素。
企业产品差别优势主要表现为提供比竞争对手质量更好的产品和服务，创造出竞争对手没有的创新型产品或服务。
显然，对于前者，高素质员工，包括能力、工作态度、合作精神对创造高质量的一流产品和服务具有决定性作用；对于后者，高素质的员工，尤其是具有创造能力、创新精神的研究开发人员更能设计出创新型产品或服务。
再者结合起来就能使企业持续地获取和保持相对于竞争对手的产品差别优势，使企业在市场竞争中始终处于主动地位。
（3）人力资源是制约企业管理效率的关键因素。
“管理出效率，人才是关键”。
这里的人才是管理人才。
企业效率真离不开有效的管理，有铲的管理离不开高素质的企业经营管理人才。
例如，前述竞争优势的获取和保持，其前提条件是通过科学的人力资源管理手段，包括选人、用人、育人、培养人、激励人以及组织人、协调人等职能，使组织内部形成互相配合、取长补短的良性结构和良好气氛。
企业发展依赖一大批战略管理、市场营销管理、人力资源管理、财务管理、生产作管理等方面的高素管理人才。
2、为什么说工作分析是人力资源管理工作的基础？
答：
工作分析是人力资源管理工作的基础。
所有的人力资源方案，如甄选、绩效评估、培训与开发、薪酬政策等，都需要通过工作分析获得信息。
工作分析详细地说明了各个职位的特点及要求，界定了工作的权责关系，明确了工作群之间的内在联系，从而奠定了组织结构和组织设计的基础。
有效的工作分析是招聘和录用的基础。
员工的培训与开发也与工作分析密切相关。
员工的绩效考核也是以工作分析为基础的。
从员工薪酬方面来看，工作评价是合理制定薪酬标准的基础，而正确的工作评价要求深入理解各种工作的要求。
四、案例分析
华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的家具制造厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。
1995年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司。
公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。
公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分部生产服装、地毯以及其他工业用纺织品。
应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后短短两年多的时间，华日公司取得了长足的发展。
企业的规模也得以扩大，员工人数达900多人，管理人员也增加为140人，此外还有产品开发与设计人员10人，营销人员20名。
华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经理。
钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的教育和学历。
公司制定详细的规章制度，为管理人员和员工的培训和学习提供有利条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。
在华日公司，受教育和培训和经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。
华日公司的这些举措收到了明显的效果。
公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。
员工之间的人际关系融洽，由于公司的效益良好，因此，员工的报酬也很丰厚。
每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。
但是到1998年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，99年年底的财务报表显示，公司已经出现了严重的亏损。
导致公司衰退的原因是多方面，从公司的外部环境来说，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因。
从公司内部的原因来看，产品的质量问题一直是困扰钱明的心腹之患，前几年，因为公司产品畅销，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没有解决。
如今，随着竞争的加剧，许多价廉物美的竞争对手的产品赢得了消费者的亲睐，相比之下，华日的产品更显得质次价高。
另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。
处于窘境中的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织结构以及裁员的报告。
获得了董事会的同意。
但是钱明接下来面临的一个难题是究竟应该保留多少员工，使多少员工下岗。
在前几年公司发展迅速的阶段，人力资源部的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工，并且为公司所有员工的薪酬福利等事物服务，至于人力资源规划上的问题，似乎从来没有提上人力资源部经理的议事日程。
经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织结构图，新的公司有两个主要的生产部门：
家具部主要生产各类家庭及办公用家具；纺织品部有两个分部，一个分部生产地毯，另一个分部来料加工各类服装。
该组后，公司将保留一线员工625人，其中家具部400人，地毯分部125人，服装分部100人。
此外，公司将削减管理人员至88人，产品研发人员的数量增加至32人，营销人员36人。
钱明深知，在具体执行减员下岗工作时，一定还有许多的困难。
案例分析题；
1、结合华日公司的实际情况，谈谈人力资源计划工作对企业的重要性。
2、华日的人力资源计划与其公司战略之间存在什么样的关系？
3、如果你是华日的人力资源经理，你将采用那些人力资源供求的预测方法？
4、华日可以采取哪些措施分流被裁的员工与管理人员？
答：
1、结合华日公司的实际情况，谈谈人力资源计划工作对企业的重要性。
答：
人力资源规划广义和狭义的含义，尤其是狭义的含义：
即人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益；有效的人力资源规划的作用，尤其是人力资源规划对于企业战略目标的设定、战略计划的执行等方面的重要性；人力资源供给和需求的预测方法；在人力资源供给与需求预测的基础上，实现供需平衡的政策与手段；
2、华日的人力资源计划与其公司战略之间存在什么样的关系？
答：
人力资源规划是以企业战略为基础。
企业战略具体体现为经营发展战略，即保障企业生存与发展的战略。
˜¡|d5u²+n）dÞ?
Fâ~G8´˜¡|d5u²+n）dÞ?
Fâ~G8´人力资源规划，规划企业需要怎样的人才、人才的多才、需要设置哪些相关岗位、需要具备哪些专业知识的人才适合服务于本企业经营发展的需要。
每个企业因其工作性质、行业、经营服务范围对象（包括文化差异）、企业规模等,需要的人才也不尽相同。
˜¡|d5u²+n）dÞ?
Fâ~G8´˜¡|d5u²+n）dÞ?
Fâ~G8´做人力资源规划是必须根据该企业的自身实际状况（即企业战略）为依据去行。
简单地说，企业战略决定着人力资源规划的方向和性质。
˜¡|d5u²+n）dÞ?
Fâ~G8´
3、如果你是华日的人力资源经理，你将采用那些人力资源供求的预测方法？
答：
１、人力供给与人力需求的平衡：
企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。
人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期，因而需要增加新的人员补充。
补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。
同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。
企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。
绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期。
一般的平衡办法有退休、辞退和工作分享。
工作分享要以降低薪资水平为前提；辞退是最为有效的办法，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾，提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。
结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象，在企业的稳定发展状态中表现得尤为突出。
平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。
其中外部补充主要是为了抵销退体和流失人员空缺。
２、专项人力资源计划间的平衡：
企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等，这些专项人力资源计划之间有着密切的内在联系。
因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。
如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。
唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源计划才能得以实现。
３、组织需要与个人需要的平衡：
组织的需要和组织成员的个人需要是不尽相同的，解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。
企业人力资源规划中的各专项人力资源计划就是解决这一矛盾的手段和措施
4、华日可以采取哪些措施分流被裁的员工与管理人员？
答：
华日公司的总经理钱明，在面临企业经营状况不断恶化的情况下，不得不调整经营战略和组织架构，需要分流部分员工和管理人员，将员工人数从900人减少到625人，管理人员从原来的140人减少到88人，与此同时，需要增加32名产品研发人员，36名营销人员；
产生这些问题的主要原因：
最直接的原因在于华日公司一贯不重视人力资源规划工作，在企业处于成长阶段时，一味追求规模扩大和人员数量的增长。
一旦企业在面临困境时，就会出现人员冗余；
解决方案：
1、亡羊补牢，包括钱明在内的华日公司管理层应该正视人力资源规划的重要性；
2、明确公司的总体战略目标：
提高质量，推出新产品。
并进一步将此战略分解为人力资源职能战略，明确人力资源规划的主体；
3、在明确了企业未来人力资源需求的基础上，运用马尔柯夫法进行内部人力资源供给预测；
4、在人力资源供大于求的情况下，妥善解决冗员问题，采用多种方法分流员工和管理者；
一般规律总结：
处于快速成长期的企业，往往在被动地应对不断出现的职位空缺，忽略了人力资源规划工作，一旦企业的发展进入瓶颈，或者是遇到暂时的发展困难，人员冗余问题就会凸显。
所以做好人力资源规划工作，能为企业的顺利发展奠定良好的基础。
《人力资源管理》阶段练习二
一、名词解释
人员招聘
答：
是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划所确定的人员需求，通过多种方法和渠道，吸引具备相应资格的人员向本组织求职的过程。
人员再配置
答：
是组织根据在实际工作情况中员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。
末位淘汰
答：
是指组织为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。
其目的是激发在岗者工作潜力以使组织获得更多的竞争力。
培训
答：
是指公司为了方便员工学习与工作有关的能力而采取的有计划的活动。
这些能力包括对成功地完成工作至关重要的知识、技能或者行为。
培训的目的在于让员工掌握培训计划所强调的那些知识、技能和行为，并且将知识、技能和行为应用到他们的日常工作活动之中。
新员工导向活动
答：
也称导向培训、新员工定位计划等，是对新员工进行的最初的培训与开发，使新员工对企业基本情况、岗位职责、部门人员等有一定的了解。
二、简答题
1、人员招聘过程中应遵循哪些原则？
答：
针对招聘过程中的诸多原则，如双向选择的原则；公开公平原则；竞争全面原则；级能择优原则；低成本高效率原则，展开解释每个原则的含义。
2、比较内部招募渠道和外部招募渠道各自的优缺点。
答：
内部招募的优点：
能够对员工产生激励作用；所获得的人员素质比较可靠；晋升者或调职者对组织比较了解，可以较快适应新的工作环境，也不需要一般性的培训；内部招募比较节约费用。
内部招募的缺点：
所获得的人才往往一脉相承，“近亲繁殖”，因而在观念、思维方式和眼界方面比较狭窄，缺乏创新与活力，导致因循守旧。
容易引起员工之间的竞争，可能产生内耗。
可能存在不公平，对组织的事业造成危害。
外部招募的优点：
有利于因事求才，广招贤人；具有工作经验的外聘人才，往往能带来其他组织的工作经验和理念。
外部招募的缺点：
外聘人才与用人单位员工之间因缺乏相互了解，往往存在沟通和配合的困难，工作适应的时间较长。
外聘人员担任管理职务，可能使组织内部员工感到升迁无望，从而挫伤许多人的积极性。
费用高，工作量大。
3、哪些原因导致组织必须采取岗位轮换？
答：
组织采取人员岗位轮换有主动和被动两方面的驱动因素。
主动因素包括员工素质、能力多样化要求，职业生涯发展等。
被动因素包括提高适岗率，防止腐败、山头主义等。
4、员工培训需求的组织分析包括哪些内容？
答：
（1）从战略发展高度预测企业未来在技术、销售市场及组织结构上可能发生什么变化，对人力资源的数量和质量的需求状况的分析，确定适应企业发展需要的员工能力。
（2）分析管理者和员工对培训活动的支持态度。
大量研究表明员工与管理者对培训的支持是非常关键的。
培训成功关键要素在于：
受训者的上级、同事对其受训活动要持有积极态度，并同意向受训者提供关于任何将培训所学的知识运用于工作实践中去的信息；受训者将培训所学习的知识运用于实际工作之中的概率较高等。
（3）对企业的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析。
企业可在现有人员技能水平和预算基础上，利用内部咨询人员对相关的员工进行培训。
三、论述题
1、联系实际，分析企业做好人员招聘的意义？
答：
（1）确保录用人员的质量以提高组织核心竞争力；“得人者昌，失人者败”中国这句古语道出了人员招聘对组织竞争的重要性。
随着市场经济的发展，组织之间的竞争逐渐演变为人才的竞争。
人力资源正在成为组织核心竞争力的关键因素之一。
人员招聘一方面关系到组织人力资源的形成，一方面直接影响其他管理环节工作的开展：
如高素质的一线员工才能保证高质量的产品和服务，高素质的研发人员才能保证组织的研发计划高效完成。
（2）为组织注入新的活力、增强组织的创新能力；从外部吸收的新员工，在工作中可以注入新的管理思想、新的工作模式，可能给组织带来制度创新、管理创新和技术创新。
（3）扩大组织知名度、树立良好的组织形象；一般来说，招聘过程同时也是组织宣传自身的过程。
由于招聘工作涉及面广，组织可以利用和中种形式向市场发布招聘信息及组织发展相关的其他信息，如电视、报刊、广播、多媒体等，以扩大企业的知名度；同时通过有计划的、规范的招聘程序，组织还可以向相关利益群体发布组织总体人力资源管理规范，以及组织文化的良好信息。
同时，组织也可以通过招聘工作的运作和招聘人员的素质向外界展现企业的形象和实力。
（4）减少不必要的人员流失、增强组织内部的凝聚力；有效的人员招聘，一方面可以使求职者更多地了解组织及应聘岗位，从而根据自己的能力、兴趣和发展目标来决定是否加盟该组织；另一方面，组织也可以更好地了解求职者到本组织的动机与目的，以从众多的候选者中选出个人发展目标与组织目标趋于一致并愿意与组织共同发展的员工。
有效的招聘工作使员工愉快地从事相应的工作，减少人员离职及因此所带来的损失，以增强组织内部的凝聚力。
（5）有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平；有效的招聘能促进员工通过合理流动，找到合适的岗位，达到能职匹配，调动员工工作中的主动性、积极性和创造性，使其潜能得到最大的发挥，人员得以优化配置。
调查表明，员工在同一岗位上工作达八年以上，容易出现疲劳现象；相对合理的流会动会使员工感到新岗位的压力与挑战，刺激员工内在潜能的发挥。
2、联系实际，讨论做好新员工导向活动有哪些意义?
答：
新员工导向活动主要有以下几个方面的意义：
（1）降低员工流失率。
你培训越好，他越愿意留在你的企业工作。
（2）让员工适应工作，以便减少错误、节省时间。
把他需要做的、那些规章制度等都告诉他，他以后能少犯错误，节省时间，公司效率就相应地提高了。
（3）展现清晰的职位及组织对个人的期望。
要告诉他的职位，他是干什么的，你希望他做到什么。
（4）帮助新员工更快地胜任本职工作。
（5）增强企业的稳定程度。
其实换句话说也就是降低流失率。
（6）减少员工的抱怨。
员工进来不受到关照，他就会产生抱怨。
一次好的培训，会减少员工的焦虑和抱怨，他才能真正地专心干工作。
（7）最重要的目的是让他融入企业的文化。
也就是不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他集训并很快适应公司的组织文化，大家用同一种声音说话，其实这才是新员工入职培训最重要的一个目的。
四、案例分析
DJ数码公司成立于1996初，是某著名跨国公司的全资子公司。
总投资达一亿美元。
主要的产品是一种高科技视听设备的核心产品。
此类产品在国内属于技术领先产品，产品一部分销往海外，从1997年开始，也向国内的私人视听设备整机制造企业出售。
主要的竞争对手是一家中外合资企业。
目前两家企业在国内市场的产品市场占有率差不多持平。
DJ公司本着本土化的宗旨，在开业之初，就从人才市场上招收了一批大学毕业生作为公司培养的目标，分别在工程部、市场部和人力资源部等重要的部门任职。
其中工程部的员工最多，因为公司的核心技术由工程部掌握，并且有关的专业技术知识必须经过长期的学习和实践才能掌握。
由于公司的产品属于高新技术产品，所以其技术在其他公司是学不到的，对于工程部的技术人员来说，其先前的经验就不重要了。
无论他以前是否有过工作经验，来DJ就必须从头开始学习公司的产品生产技术。
创业之初，除市场部和人力资源部有经理外，其他部门都没有部门经理，由公司的副总经理李平统一管理。
任何工程师只要有事，都可直接向他汇报。
而总经理梁小冬则负责市场部和人力资源部。
梁小冬是一位新加坡人，对上海和国内的情况有一定的了解。
他在与员工的交流中，经常会提及人才是公司最宝贵的财富，公司会为每位员工提供职业发展机会，并在公司内部提拔优秀的人才作为部门经理。
基于大部分员工都是刚走出校门的大学毕业生，没有工作经验，所以公司所付的工资很低。
对此，高层的解释是，公司需偿还总公司的投资，还没有盈利，所以请大家多谅解，一旦情况好转，公司会给予相应的调整。
因此当时大部分员工都认同这一点，大家没有怨言，相反所有人都尽心尽力把事情作好。
同时公司也提供了相对宽松的环境让每位员工尽量施展自己的才华，实施自己的想法去发现问题，解决问题。
当时因为没有部门经理，工程师可以直接向李平副总经理汇报问题，讨论解决方案。
同时由于生产、质量和工程技术方面的负责人基本上都属于工程部的工程师，因此，一旦哪个环节出现问题，工程部的工程师会牵头所有相关部门的人员召开会议，大家群策群力，提出解决方案，并指定负责人选，定期跟踪开会，直至问题解决为止，最终提交报告给副总经理。
可以说，当时整个公司内的企业文化氛围很好，团队合作的精神深得人心。
工程部的技术负责人会主动利用业余时间举行相关的技术讨论会，由各部门的相关人员参加，共同为产品的成本、质量、设备能力等问题进行公开的讨论，共同出谋划策。
但是这种良好的工作氛围，随着97年底开始的一系列人事变动发生了变化。
首先是总经理的调离，接替梁小冬的是一个没有在华工作经验的美国人丹尼，他对中国国内的人力资源素质显然抱有一种怀疑心理。
同时，原先空缺的工程部等部门经理职位，不再等待内部的人员接替，相反公司开始大规模从外部招募人才。
工程部的经理职位由一位从北大毕业的只有一年多工作经验的研究生赵志刚担任。
其他部门也招聘了相应的经理，部门与部门之间开始由原来的一个副总经理领导的大团体向各自部门小团体过渡。
同时，人力资源部经理离任，招聘了新的经理，一些人事制度发生了变化，先前的公司政策，尤其是与员工切身利益密切相关的薪酬福利政策，没有得到很好的衔接，这在员工中产生了不满情绪。
由于赵志刚没有经验，对外不能代表工程部争取权利，在与其他部门争夺资源，或是协商的过程中经常会处于下风，把很多应该工程部享有的权利丢掉了，而一些不属于工程部的责任却揽了下来。
另外最重要的一点是，这些本不属于工程部的事情做好了没有任何肯定，做不好，又会导致其他部门经理的责怪，使工程部由原来的领头部门变成了遭受责难最多的部门。
每一位工程师对此承受了很大压力，导致他们在工作中不再积极参与解决问题，而是尽量逃避责任，减少被他人责备的可能。
对内，赵志刚感到自己虽然是重点大学的高材生，但是没有相关的技术经验。
为了压住部门内的老员工，他就经常以自己在学校所习得的基本理论知识和老员工讨论技术问题，认为这问题该怎样解决，根本不考虑老员
升级会员 