大数据时代财务共享服务中心研究最新.docx
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大数据时代财务共享服务中心研究最新
【百科大全】
1引言
20世纪80年代，全球经济一体化加深，传统财务核算模式已不能满足企业的发展需求，以手工录入凭证、自动计算报表的部门级财务核算软件开始出现，传统财务模式逐步向会计电算化财务模式转变。
随后，现代信息技术飞速发展，以集中管理核算业务数据，实现集团财务管控的企业级财务管理软件应运而生，业财一体化成为集团公司战略发展的必然需求。
至今，在技术变革及商业创新的影响下，以同步核算会计业务数据，实现智能管理协同发展的社会级财务云服务出现。
集团企业财务管理体系由模块化、分散化向一体化、集中化转变，财务共享服务模式逐渐成型，财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）逐渐成为集团企业财务变革和管理体系发展的新方向。
2FSSC构建因素分析
2.1FSSC构建可行性因素
2.1.1理论可行性
共享服务理念的目的在于在满足客户需求的基础上，根据业务再造理论，对传统业务流程进行重组整合。
共享服务理论认为，共享服务可以优化企业分散管理、资源局限问题，降低运营成本，提高工作效率，共享技术资源，提高企业的核心价值与市场竞争力。
2.1.2技术可行性
现代信息技术下“互联网+”以及云技术的发展推动了云计算服务的发展，数据的价值被逐步挖掘，信息决策意义日益凸显。
信息处理和数据传输技术进一步推广，云计算服务所具備的超大规模的计算能力，可通过提供便捷可控的网络访问，进入相应配置服务的资源共享池中，根据终端用户权限访问和获取应用服务。
现代信息技术的切实发展为信息技术与财务管理思想的融合提供了必要的技术支持，云计算、数据挖掘、移动互联等作为共享服务信息系统的基石，即是共享服务重要的组成部分，也是实现财务共享高效率、高质量服务，提高管理效益的重要支撑。
2.2FSSC构建必要性因素
2.2.1实践必要性
1980年，美国福特公司率先应用FSSC模式。
随后，宝洁、强生、花旗银行等多家集团企业紧随其后，相继推行并建立FSSC。
至今，世界500强企业中已有90%以上的集团企业实施运行FSSC模式。
2005年，我国中兴通讯建立了中国第一个企业财务共享服务平台，中兴财务云也成为首个以中国本土为总部，以战略指导、业务规划、财务共享三位一体为财务管理模式的全球FSSC，作为中国企业FSSC建设发展的标杆，中兴通讯为后续国内企业建立财务共享中心提供了强有力的前期经验支撑。
其后，华为等少数公司相继陆续建立了FSSC，后续近十年发展进程中，我国国内企业FSSC的建设已成燎原之势，并基本脱离了照搬照抄国外共享服务中心模式，逐步建立了具有中国特色且更加符合我国国内经济环境及企业发展实情的财务共享服务模式。
2.2.2政策必要性
在国内企业建立FSSC的实践经验基础上，2013年，财政部印发下达的《企业会计信息化工作规范》中着重指出并鼓励分公司、子公司数量多、规模大、分布广的集团公司应当积极、逐步建立FSSC，为我国企业建设FSSC提供了强有力的政策支撑。
目前，从2018年CIMA、ACCA、德勤、安永等机构的调查报告中可知，我国50%以上的大型企业已普及应用财务共享服务，40%左右的企业具有应用财务共享服务的计划，仅有5%左右占少数比例的企业还未有应用财务共享服务的意向。
在此基础上，我们可以了解到，财务共享服务的应用已呈现代际的差距。
相对于国外早已全面普及推广财务共享服务模式，我国财务共享服务的建设仅经历了十余年的发展，但进展、成效仍是可观的，无论是政策导向或是建设经验均提供了积极的支持和引导。
3FSSC标准化构建方案与实施保障
3.1FSSC标准化构建方案
3.1.1战略定位
大数据时代下，企业财务管理面临着巨大的机遇与挑战。
特别对于集团公司来说，其分公司、子公司数量众多，地域分布分散，业务项目分布广且同质性较强。
集团公司战略发展与传统财务管理模式的不匹配，导致业务重复繁琐，执行能力减弱，处理效率降低，信息反馈滞后，这也是集团公司在战略发展中必然需要面对的问题。
FSSC的战略定位是为公司提供战略决策与业务运营支持，根据标准执行会计规范政策，开展规范标准化会计核算流程，促进企业实现财务信息的及时传递，优化资源配置，实现集团公司高效率、高效益的集中化财务管理。
3.1.2内部结构
FSSC应充分考虑企业集团的实际情况，充分发挥核算监督职能。
企业集团应当根据业务规模分布，建立统一的面向业务的财务制度体系，并在此基础上进行岗位的设置和人员编制。
例如设置费用核算部、应收核算部、应付核算部、资金结算部、资产核算部、凭证审核部以及数据分析部等，并且设置相应的职能岗位，例如财务共享中心总监、副总监、部分负责人、分子公司业务员、各岗位核算人员等。
FSSC作为内部服务机构，在岗位绩效考核方面可实施KPI考核制度，综合考虑员工工作效率、服务质量、服务态度、协同能力等，使得各岗位间职能清晰、责任分配明确，各岗位间相互牵制配合，共同提升FSSC工作效益。
3.1.3职能作用
（1）标准化财务核算。
传统财务模式立足于基础性的财务会计工作，对于企业的作用更多表现在价值衡量方面，而在大数据时代下，传统财务模式重视的会计核算职能是早已无法满足集团公司日益扩展的业务范畴。
财务共享中心的建立能够促进财务信息化的推进，实现财务专业化分工、流程化管理，降低财务成本风险，不断促进企业财管管理体系的发展与财务管理理念的更新。
（2）广泛性数据共享。
财务共享服务作为一种高集中、高效率的财务管理方式，能够跨行业、跨区域的将大量处于不同地域、繁琐重复的会计核算业务等基础业务抽离出来，集中至一个统一的自主组织单元。
在企业有限资源的基础上，将应用资源与业务发展紧密集合，实现资金的统一筹集调配，对于企业整体战略布局、会计核算、财务管理等多项工作，在财务共享中心实现集中性把控。
（3）长期性战略发展。
FSSC能够实现全面系统的挖掘战略信息，为企业集团决策层提供决策支持，制定财务制度政策规范，进行资金和投融资管理，帮助企业发现不足、挖掘需求，进一步提供预算运营管理、业绩风险评测、决策支持数据等，实现财务管理集中把控，在传统财务模式的基础上，实现价值创造，进一步制定财务战略和规划。
3.2FSSC實施保障
在企业集团建立FSSC前，应当对各级分公司、子公司原有财务管理体系及制度不规范现状进行调整整合，全面梳理财务体系及业务项目，对预算管理、会计核算、资金流转以及业绩评估制度进行统一规范标准。
并且，针对分公司、子公司的财务变革，需要各级分公司、子公司的责任人及员工的充分有效配合，因此应当提前做好前期引导工作和业务培训，推进FSSC的顺利建设。
在FSSC的建立过程中，需注意协调各方利益，分阶段模块推进，做好变革过程中的控制监督，FSSC初步建立后，仍需要结合企业集团发展现状，做到后期工作及时反馈，最大程度发挥FSSC的工作职能。
一、引言
在当前时代中，世界各国经济的共同发展，导致全球化趋势的日益加深，各国各地的文化、企业互相冲击，互相融合，形成了新经济时代。
我国大部分的企业在新经济时代中面临着巨大的挑战和机遇。
企业需要进行产业的转型，其主要的原因是当前时代中，市场变化太快，如果企业不跟着转变，企业在市场中所占有的市场份额就会越来越小，最终导致企业危机的出现。
在这种情况下，我国大部分的企业都开始走向了企业财务共享的道路，这是一种风险规避的改革，但是这种改革在我国应用的时间还较短，因此，在一些方面还无法满足企业的需求。
在这种情况下，就必须详细的研究企业财务共享中的问题所在，其具体情况如下：
二、大数据时代的企业财务共享存在的问题
1大数据时代的企业财务共享中没有注重市场的整体动态
我国大部分企业在进行企业资源共享时最大的问题就在于没有关注市场的整体动态。
国家为了促进企业的发展，会根据社会变化情况与国际变动状况进行财务政策变动，变动的内容与企业集团财务管理关系重大，影响到企业集团投资、经营等方面的策划，可能会导致内部经营管理、财务管理的失败甚至引发财务危机等经济风险。
因此企业要了解国家财务政策，注重市场的整体动态，及时把控社会不确定因素。
如果不关注市场，企业的财务对策一定会出现问题。
这也是当前时代中，大部分企业在财务共享中存在的问题。
2大数据时代的企业财务共享存在人员风险和制度风险
在大数据时代中，企业财务共享服务中心与流程标准化管理模式存在一定的难度，有些财务工作人员可能会因为适应不了这种新型的工作模式，导致辞职率提升，工作效率下降。
即使是适应了新模式工作的相关人员，在后续处理相关的业务时，其耐心和积极性也会相应降低。
一个企业公司，财务人员的各方面素质关系到企业集团财务管理，占据着极其重要的地位。
做为财务人员，如果自身相应的专业素质不能达到标准，则会使得防范举措更加困难，影响到财务管理的效率。
当今社会很多企业集团的财务相关人员因为自身技术水平不高，技能不能达到标准，内部培训力度不够，自身也不注重努力学习现代财务知识，拉低了企业集团人员的总体素质。
且企业公司培养人才所花费的时间和精力是相当大的，而且如果公司不能拥有留住人才的能力，很容易导致人才被其他公司挖走，竹篮打水一场空。
企业财务工作中存在着另一项巨大的问题就是制度的不健全，管理层领导的疏忽。
首先制度并没有明确的奖罚制度，且可能因为管理层人员的放纵，导致企业财务相关人员没有相应的责任心，在工作时容易趁机偷懒，导致工作效率的降低。
制度的片面性和局限性导致很多工作人员没有相应的工作热度，缺乏责任心，达不到相应的工作效率。
3大数据时代的企业财务共享中没有注重管理会计的应用
企业集团财务包含了资金管理、财务内部控制等许多复杂流程，这使得财务内部流程影响着企业集团财务管理的质量和效率，更影响着财务资金利用率，如果财务内部流程不能规划化、科学化、合理化，甚至会导致企业集团本身的资金链断裂。
在当前来看，大数据时代企业财务共享中较为严重的一个问题就是没有注重管理的应用。
管理会计从本质上来说是企业财务方面的优化者，没有进行好这一个环节的工作，就非常容易导致公司内部运行问题的出现，从而让公司财务共享的时候出现一定的负担。
这对于大部分的企业而言都是非常不利的，也是当前急需要解决的问题之一。
但是在目前来看，我国企业由于对管理会计重视程度不够，因此造成了管理会计的运用问题非常严重，所以想要发展管理会计，还需要一定的时间。
三、大数据时代的企业财务共享存在问题的解决对策
1改变大数据时代的企业财务共享中没有注重市场的整体动态的问题
企业集团在发展过程中，国家财务政策對其有着极其重要的影响。
因此，企业管理者在管理企业的过程中，需要树立风险防范意识，保持高度警觉，充分认识到财务风险管理的重要性，及时了解国家财务政策的变动。
想要让企业更好地注重市场的动向，企业内部的净利润就非常重要。
只有当企业的利润出现了问题的时候，大部分的企业才会去思考其本身的问题所在，这样可以让企业更好地寻找到其没有关注市场这个问题。
但是需要注意的是，不能等到企业彻底崩盘方才去关注，否则即使关注了，也没有任何作用。
所以运行人员需要时刻的关注利润，从利润中寻找突破口。
做到上行下效，形成良好的工作风气（转载于:
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2企业财务共享存在人员、制度风险解决方案
企业集团的命脉是资金，财务管理是一个企业最重要的一个部门。
做为企业公司的管理层人员，需要从实际情况出发，进行有效的管理和运用。
可以建立科学化的偿债机制，偿债风险是指企业并购后由于债务负担过重，缺乏短期融资和必要的现金持有量，导致支付困难的可能性。
通常情况下企业需通过借款、杠杆收购等方式来完成并购。
企业集团财务管理中财务人员的各方面素质占据着极其重要的地位，财务人员需要提高自身相应的专业素质，使之达到标准，并提高财务管理防范举措，提升财务管理的效率。
财务管理相关领导应建立完善化、全面化的培养机构，培养相关人员的各方面素质，并建立考勤制度和优秀评选制度，每一段时间对员工进行考核、选拔、考试，优秀的员工给予嘉奖，并建立集团，优秀员工带领入门员工，实现双方共赢，共同促进公司企业的顺利发展。
而相关人员也应提高自身的基本素质，提高自身工作责任，并通过努力学习先进的财务知识，保证工作的顺利，提高工作的效率。
上层管理人员当积极进行企业集团的人才培养，使得企业集团渐渐实现人才核心竞争力的形成。
同时既有对财务相关人员进行专业知识的巩固和培养，也要注重对其信息化管理知识的培育，做到培养双向化。
从而逐渐提高集团财务人员的各方面素质，实现企业公司的良好发展。
在企业管理的过程中，内部控制起到了至关重要的作用，是企业集团完善法人治理结构的重要因素。
只有不断加强内部控制，确保财务管理各类信息的真实可靠，提高相关人员的各种素质与责任心，使得企业管理各层责任权力分明，完善法人代表机构，及时性把控和披露财务各类信息，这能有序地保证内部控制和管理，最大化的发挥内部控制的巨大作用。
企业集团要保证制度的真正实行，需要构建风险管理制度、信息报告传递制度以及授权制衡制度等，并通过落实政策的实施，加强监督管理，才能进一步的避免各种不确定因素。
在推动企业治理的同时，可以有针对性的设立制约机制。
使得管理层如股东大会、监事会、董事会等能够依法依职进行严格的履行职责，使得制约机构高效运转，实现各方制衡。
避免权力偏移、不均导致公司集体的不公、效率的下降。
需要通过扩大董事会的成员，培养其各方面素质，使得成员能够依法自觉的维护企业集团的利益。
3改变大数据时代的企业财务共享中没有注重管理会计的应用的情况
作为企业财务的上层领导以及工作人员，需要通过分析企业财务报表以及各种资料，从而确定财务管理所面临的风险和局限性，发现企业所面临的财务风险。
并根据分析结果，做好防范工作，消除财务各种不确定因素风险，做到防患于未然。
只有不断完善企业管理结构、实施预算管理系统。
才能对内部财务状况进行全面性、合理化的深入调查，进行改革完善其财务风险管理，积极地推动企业治理结构完善。
管理层人员需要重新审视企业财务管理意识，认识到管理会计的重要性，并建立相应的培训机构，通过对相关人员和工作人员进行思想上的宣传和培育，使之能够认识到管理会计所具备的巨大作用，从而积极参与工作。
新形式的工作模式应该是全面化的、具体化的，每当一个部门进行工作时，需要管理人员监督工作，调整细节，发挥员工的所有能力，发挥工作效率的最大化。
也需要管理人员做出成本指标规划，指导工作过程中的细节，控制活动输出，控制好工作进度。
还应进行人力的调整，某个员工擅长这一方面的工作便让其做这方面的工作，合理搭配，保证工作效率的最大化。
只有调整好人力，培育出优秀的高素质高能力人才，才能保证生产效率的最大化，成本的合理化。
在大数据时代，企业公司财务共享需要注重管理会计的应用。
四、结束语
通过研究，能够发现在当今社会经济快速发展以及科技不断进步的大数据时代中，企业财务所面临的机遇和挑战。
在这种情况下，企业与市场的融洽度就决定了一个企业的发展，但是随着大数据时代的来临，当前时代中的市场走向越来越多元化，许多企业都必须在这个时代进行一定的取舍。
企业集团财务机构的处境日益复杂、多变，相关人员只有根据实际情况，做出明确的分析、精准的判断，制定合理科学的相关处理策略，才能减小风险，保证公司的发展。
随着经济全球化进程的不断加快和信息技术飞速发展，企业管理面临着环境变迁带来的机遇和挑战。
在这样的背景下，许多大型企业集团建立财务共享服务中心。
财务共享服务中心最初定义是，一种依托信息技术，将分散在各业务单位重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享服务中心进行统一处理达到降低成本、提升业务处理效率、改进服务质量、提升客户满意度目的的作业管理模式。
这一模式在企业集团，尤其跨国企业集团中取得了巨大经济效益。
一、建立运行管理机制，完善绩效评价
首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。
财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和巨大的资源消耗，企业集团应慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。
共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。
其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。
共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前段业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象（转载于:
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大数据时代财务共享服务中心研究）。
企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前段和中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影响处理的要求、责任人等。
最后，应加强部门之间的联系沟通。
畅通沟通渠道，加强业务前端与共享中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。
二、推进使命文化建设，提升队伍能力
首先，企业应定期组织共享中心人员进行培训，培训内容包括共享中心流程规范及前端业务介绍，在提高共享中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。
其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。
共享中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。
最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。
企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质奖励和精神奖励多途径提高中心人员的积极性。
三、加强流程标准建设，优化信息系统
首先，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。
企业集团应在内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。
其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。
共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。
共享中心应统筹协调各部门依据实际拟定标准化流程，再依据实际完善部署实施。
最后，应加强对业务覆盖地法律法规的遵守。
共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，业务凭证保持备查。
四、提高数据处理能力，防范安全风险
首先，加强平台建设，提高系统应用可靠能力。
企业集团应加大对财务共享中心平台的投入及建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。
合理配置科技资源，构建实行大数据环境的信息系统。
其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。
大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。
企业集团应积极迎入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。
最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。
按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。
同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。
同时，积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。
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