管理人员领导能力培训.docx
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管理人员领导能力培训
管理人员领导能力培训
课题一：
新任领导的开局艺术
新中层领导上任，大都踌躇满志，雄心勃勃，但对于如何迅速打开
局面，在同事和下属心目中建立起最佳的初始印象，为今后开展工作奠定良好的基础，却大多无从着手。
1．新任领导的运权艺术
“新官上任三把火”，这是一名众所周知的俗语。
其实，新官上任
到底烧不烧火，或烧几把火，并无一定之规，其目的是树立领导者的威信。
1.1要塑造领导者的个人魅力
个人魅力包括：
性格、习惯、工作态度、处事原则等。
1.2领导者的言行要和部门的实际情况相结合
新任领导者的所言所行要和部门实际情况相结合,并努力做到先
行,成为榜样.所谓先行,就是要带头执行组织的每一项决定,站在组织的前面.
1.3做好第一件事
一个中层领导者能否发挥其应有的作用,主要是随着被领导者的
变化而变化,随环境的改变而改变,无论你的个魅力和能力有多大,员
工和你的上级往往都十分关注你所做的第一件事,所以在开始做第一件事之前,务必做好详细的计划和准备.
1.4把握追随者的度
无论你是升迁领导或是新调任领导,都会有过去和现在的追随者,
即下属.如果失去下属,则意味着他在组织中寸步难行.同样假如对追
随者没有管理原则,就有可能使组织失去活力和有效沟通,而陷入维护简单人际关系的管理误区.
1.5正确估量手中的权力
领导者不仅仅是从职位上区分的,更重要是加了手中的权力.利用
权力张力对需要改变的状态施加影响,从而达到预期的目的.运权三原则
●
●
要客观公正的使用权力
要牢记使用权力的目的是为了不用权力,权力只是领导过程
中组织赋予领导者的组织制度,而不是管理者随意制定和随心所欲来发号施令.
●
在权力面前要合理发挥职位权力,多用奖赏权激励部属,慎用
处罚权制裁部属
2．新任领导的处事艺术
2.1由制定具体目标向长远发展思路转变
在原来的工作岗位上,一般只要求根据上级或领导的指示精神,结合
本岗位的实际情况,安排好具体的工作,制定的目标常局限于局部利益上,工作标准停留在直接领导的意愿上.
2.2由执行过程向强调效果转变
在走向新的领导岗位前,大多数人考虑的是如何按上级的意见开动
脑筋具体运作办事过程,把自己的本职工作做好;走上新的领导岗位
后,在部署工作时,只需向部下交代要达到什么样的效果就行了,至于
具体如何操办,那是部下的事,让部下去开动脑筋完成.当然,在工作
任务布置后,要随时关注部下动态和工作进程,对存在的部题随时补充.
3．由干事谋事和用人方面的转变
走上新的岗位后,由战斗员变成了指挥员,工作性质从一定意义上讲
由”劳力”转变为”劳心”.即工作任务转变为”两谋”,一是谋事,即出主意,二是谋人,即用干部.
●
长
●
●
认真了解各个部属的特点，特别是优点长处，要充分用人所
搞好部下之间的最佳配合、协调
关心激励部下，在分配工作时（特别是重要任务），要反复
强调，并交待清楚，由部下复述一遍。
4、新任中层领导开局四件事
4.1抓事----尽快熟悉业务
●
要从资料文件和部属的工作汇报中了解新岗位的工作性质,
工作内容,工作重点.
●
●
找准工作重点.
慎提新思路,尤其是在情况还没十分明确的情况下,要延续前
任的思路,结合自己的想法抓事,切记另搞一套,标新立异.
4.2抓难-----快刀斩断旧问题
旧问题往往是难事情,硬骨头,每位新任领导,在处理此类事情时,必须坚持以下原则:
●
●
●
就”熟”原则,尽可能交给熟悉相关情况的人去办
就”情”原则,尽可能摆出同情姿态,做耐心说服教育工作就”理”原则,主持公道,想方设法帮助解决
4.3抓人----迅速理顺人际关系
●
●
●
●
理顺关系,弄清楚岗位职责及人员的调配
认真解答难题,用自己的实际行动去证明以宽待人,以情感人
树正气,压邪气,采用权力手段解决少数人的问题
4.4抓新---树立工作新格局
●
●
●
●
继承前任好的制度,完善程序,出台新政策
集思广益,将个人主张以会议形式由集体表决
在执行过程中要抓大放小,力求使新政策贯彻到底
随时发现问题,及时纠正偏差,完善新程序,新政策
课题二：
中层领导上传下达的艺术
作为中层领导，大都具有双重的身份特征：
既是领导又是部下；一
方面要领导下属，另一方面还将被上级领导所领导。
这种特殊的身
份，要求中层领导者必须了解上情和下情，及时地进行上情下达与
下情上报，做好上级领导与下属群众之间的桥梁和纽带，着意发挥其承上启下的中坚力量作用。
1．
了解上情，吃透下情
无论是贯彻落实上级领导的指示精神，还是检查指导下层的工作，
或者向上级领导汇报，都要从实际出发，把“上情”和“下情”有机结合起来。
上情：
就是通常所说的“上头精神”，也包含领导精神。
下情：
指本地区、本部门、本单位的客观实际情况，其中包括人员素质、群众情绪等具体问题。
在了解上情与下情过程中必须注意以下方面
●
●
●
2．
●
●
●
3．
普遍的东西具体化
一般的东西典型化
理论的东西实践化
上情和下情兼顾得当
顾上不顾下，容易失去人心
顾上不顾下，难于开展工作
顾上不顾下，难以最终赢得上级的信任与上级沟通的份量
作为一名中层领导，必须时常和上级保持“热线“联系，及时地就
某些事件做出沟通和交流，这样便于及时准确地理解上级领导指示精神的实质和更多地把握上面的情况或意图。
●
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●
●
●
随时让领导了解情况，特别是在事情刚露台面的时候切忌越级上报
切忌报喜不报忧
发生十万火急之事，要尽快与上级碰头
提出自己的观点或建议时，要简明扼要
●
●
●
提供重大情况、汇报重大消息时，最好是书面材料
提出问题的同时，最好是能拿出自己的解决方案
与上级意见相左时，应遵循下级服从上级的原则，事后再与
上级讲明
4．
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●
●
●
的
●
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5．
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●
●
●
6．
●
向上级汇报工作要讲技巧
汇报的主要目的是什么
不进行这次汇报自己能否顺利地解决问题
与汇报相关连的情况是否都了解清楚了
上级领导是否准备讨论自己提出的问题
自己对汇报的良好开端是否有信心
什么样的汇报开端对自己和对方是合适的，什么样是不合适
在汇报中利用什么样的方法可以对上级领导产生作用上级领导可能向自己提出什么问题
与下级沟通的技巧
坦诚相待，平等待人
换位思考，求同存异
讲究技巧，准确表达
言外之意，巧妙传递
沟通障碍，及时化解
对待下级请示的工作要领
按照不同领导层次职能和工作任务的不同，明确划分上下的
职责权限，做到各司其职、各负其责，上不揽权、下不越权，上不下卸、下不上推。
●
加强干部考核，提高干部素质，对于能力低的干部，要促使
其尽快提高；对于怕负责任的干部要加强教育；能力太低或极不负责任、经教育不改的，不要姑息迁就，要另行安排。
●
中层领导要经常深入基层，深入群众，主动发现和解决问题，
不要做等下面来请示，学会掌握工作的主动权。
7．
●
●
●
●
●
●
倾听下级汇报的工作要领
听取主渠道的汇报
要按正规程序听取汇报
要听怀着正确的动机汇报
要听职能范围内的汇报
要听合理化建议的汇报
要选择适宜听汇报的地点
课题三：
中层领导的运权艺术
一般而言，权力可以定义为：
为了达到组织目标所拥有的影响、指挥别人行动的能力。
1、运权要领
“做给下级看，带上下级干”，“向我看齐”讲的是中层领导要在
“修身”“做人”上当好样办，而不仅仅是多做具体工作。
实际上，
一个优秀的中层领导不在于他本人亲自做了多少事，而在于他是否
善于让他人干事、能干事。
●
●
●
强调工作效果、目标，对工作方法不必太过认真。
抓住涉及全局的大事、要事，对小事不要太在意细管督查奖惩，粗管具体工作
2、权力运行规则
中层领导欲使工作得心应手，除了具备过硬的专业知识和技能外，
还必须掌握科学的方法和娴熟的领导艺术，时刻保持清醒的头脑，
恪守中层领导的权力运行规则，注意在工作优化人际关系。
●
●
●
遵循层次管理原则
别侵权、别越权学会授权
3、授权注意事项
●
自认为自己最能干，认为部属能力不足或经验不够，不足以
担当更大的责任，不愿授予部下权力。
●
●
中层领导怕授太多，威胁到自己在组织中的地位
中层领导权力欲过大，认为管理越多，权力越大，表明自己
越行，他们在被人请示时，有种虚荣式的成就感。
●
有些工作有其重要性与紧迫感，甚至带有机密性，必须由中
层领导亲自处理
●
●
把授权当成推卸责任的挡箭牌
想授权又不授出去，延误工效
4、控权
中层领导在向下级授权时，必须懂得控权的战术，如果光会授权不
会控权，授出的权力犹如撒缰的野马，很难轻易收回。
同时失控的权力还有可能造成上些不良的后果。
●
●
●
●
宽严相济：
给受权者划个圈
恩威并重：
让受权者又爱又怕
未雨绸缪；提前把授权想全面
场力控制：
始终掌控局势
课题四：
同级领导的相处艺术
同级领导间的关系，是指在中层领导活动过程中，同一级领导者存在的一种横向人际关系。
同级关系具有直接、经常、密切、频繁的特点，因而在一些问题上
产生分歧和矛盾的机会也就比较多。
如果处理不当，就容产和隔阂，
造成内耗，给工作带来一定的影响；如果处理得当，就会增加向心力和凝聚力，形成共同的合力，推动工作的开展。
一、
1、
与同级相处的原则
各司其职，支起门面挺起腰：
同级领导之间应该从工作大局出
发，按照优势互补的原则，进行科学分工，明权彼此责权，不要越权。
2、
同舟共济：
中层领导由于分工不同，工作内容也就不同，工作
也会有轻重、主次之分，但就领导关系而言，其实质上是平等关系。
有意见分歧时应心平气和地进行辩论，切忌强加于人的家长作风。
3、
及时沟通：
面对问题、分歧、矛盾，领导成员之间应正视客观
现实，要及时通过讨论和自我批评，使问题得到沟通解决，自觉维护其它领导成员的威信。
4、
互相支持：
对于交叉重复的事务，同级之间可以共同商讨，不
得擅自作主处理。
5、
宽以待人：
严以律己、宽以待人，对待同事、同级，要多看长
处，少看短处，不怕别人超过自己。
6、
二、
委曲求全：
顾全大局，维护团结，以理服人。
同级相处的忌讳
同级领导之间在工作上合作，在利益上竞争，既不可能相互冒犯、
相互干预，也不可能相互拆台，在处理同级之间的关系时，必须把
握住自己的情绪和言行，多一些心眼，多一些成府，多一些理解。
1、
随便向同级亮“底牌”。
对于同级中层来说，交心并非是增进
同事间友谊的最好办法，不如经常在一起喝喝酒、聊聊天，来得安全有效。
2、
插手别人的“分担区”:
各有各的职责分工，这是一种有序的
的制度。
如果主动帮忙，别人会以为你想抢功劳；如果被请帮忙，
一旦被上级领导知道，说不定会对你有看法。
互相帮助、鼓励是件好事，但应当避免多余的帮助与随意的插手。
3、
在同事面前说领导的坏话：
不论多么值得信赖的同事，当涉及
个人利益以致必须取舍的时候，朋友也会变成敌人，在同级磁前批
评上级领导，或说上级领导坏话，这是自丢把柄别人的愚蠢做法。
4、
5、
与同级领导发生经济往来。
传播流言。
中层领导面对各类口舌的原则是：
不要加入这个队
伍，以免引起不必要的矛盾。
（1）别人传达室播时，一笑置之。
（2）平时不要打听单位的机密和同事的隐私。
6、
颐指气使：
同级领导之间的关系应时平等的，随便向别的同事
发号施令，或作结论性的评价，不但不能提高自己的地位，反而会
遭别人怨恨，影响自己的形象，甚至对工作形成不利的威胁。
7、
过于张扬。
在同事面前张扬自己的金钱、社会关系、与上级领
导的亲密关系、受到的奖励，等等，非常容易遭同事的嫉妒，一些
小心眼或妒忌心强的同事会寻机使坏。
因此，中层领导受到表彰或
与上级领导关系较好时，不过分表露，可避免刺激同级的自尊心或虚荣心。
拉帮结派：
每个单位都有一些或大或小的帮派势力，如果不慎就会
稀里糊涂地上了“贼”船。
中层领导盲目的加入某“一伙”，就等
于自动地成了另一派的敌人。
中层领导最好的办法是；弄清单位的
各种复杂关系，分析利害，保持中立，不至于因某一派失利而受损。
课题五：
中层领导驾驭矛盾的艺术
矛盾无处不在，凡是有人群的地方，便会有矛盾。
在公司或部门中
由于某种原因发生矛盾，更是在所难免的。
因此，一名中层领导如
果能够正确地面对、解决身边发生的各种矛盾，使矛盾双方捐弃前
嫌，并化干戈为玉帛，并从中吸取教训，那么你所领导的这个团队
的工作质量和办事效率就会大大提高，而且你这个人在公司和部门中的威望也会与日俱增。
1.
领导工作是一个不断发现矛盾和解决矛盾的过程.从这个意义
上说,中层领导是否善于驾驭矛盾,是衡理其领导水平高低的重要标志.
1.1合理授权,把矛盾化解在下级.领导工作千头万绪,面对矛盾
的错综复杂,作为中层领导者仅凭个人的知识和经验不能有效地对待
矛盾.如果事无巨细,事必躬亲,下级就有可能消极地对待矛盾,表现
为回避矛盾或上交矛盾,这样就会把你置于矛盾的焦点,使工作陷入
被动应付的境地.如何使自己从复杂的矛盾中解决出来,根本条件就
是有条件地将部分权力授给下级,让下属在职权范围内独立自主的解
决问题.这样,下属就会凭借自己的智慧并充分地运用权力,将工作中的矛盾予以化解.
●
●
●
●
加强对下级工作的指导.
为下级解决矛盾提供条件.
中层领导要敢于承担责任.
监控权力.主要是监控下级运用权力的范围,方向和效果,一旦
发现问题,及时予以纠正或将权力收回.
2.
善于协调,形成解决矛盾的合力.工作中的矛盾是由若干因素
相互作用形成的.因此,中层领导驾驭矛盾,就必须站在全局和战略的
高度,对各种因素间的关系进行协调.把可能变为现实,就会形成解决
矛盾的合力,最终实现共同目标.
●
●
●
明确协调的基础,求同存异,从大局出发
掌握协调的时机,最佳时机是将矛盾解决在萌芽状态
要灵活运用协调方法,中层领导要因人\因事\因条件的不同运
用不同的方法来协调矛盾.一般来说,重大问题的协调要在坚持全局
利益的前提下,主要采取行政手段予以协调.非原则的问题,则主要采用思想工作或妥协的方法予以协调.
3.
寻求支持,借助上级力量解决矛盾.作为中层领导,由于各种原
因,对有些矛盾的解决自己是无能为力的,但不解决这些矛盾又难以
实现工作目标.有些矛盾在不同程度上反映了局部与全局的矛盾,如
果解决不好,中层领导可能会陷入困境,以至影响全局的工作,在这种
情况下,就应该寻求上级的支持,借助上级的力量去解决矛盾.
●
从全局的角度,实事求是地向上级反映问题:
矛盾形成的原因
\发展的程度\对工作影响的大小等,通过问题的提出,充分说明没有上级的介入不足以解决问题,以此引起上级的重视.
●
有针对性提出解决问题的方法,最好是两个以上,以便上级进
行比较\综合\选择.
●
●
●
●
●
请上级选择适时机公布方案
必要的情况下请上级亲临现场解决问题
必须遵守工作职责,防止依赖行为,不可遇到问题就上交
借助上级力量的同时,不能忽视下属员工的力量善于把自己的工作意见转变成上级的工作意图
4.
重点用力,解决主要矛盾带动全局工作.所谓主要矛盾是指在
事物发展过程中占主导地位,起决定作用的矛盾.在解决主要矛盾的同时,必须注意以下几点:
●
的解决
●
5.
集中精力解决主要矛盾的同时,不能忽视或放弃对次要矛盾
关注主次的转化
如何化解与上级的分歧.中层领导当面向上级领导提出意见,
需要技巧,最重要的是要防止上级领导的猜疑,使他感到自己的忠心以及对上级领导\对工作负责的态度.
●
私下进行.中层领导在公开场合与上级领导干部表示分歧,这
无疑会被上级领导认为这是对他本人不尊重,甚至是对他的权威和领
导地位的挑战,因而效果不好,而且有些话不宜在公共场合敞开来谈的,私下的交流更容易有实质性的沟通和深入的进展.
●
找准时机.中层领导选择的进言时机,应该是对论证自己的意
见最为有利的时候.只有这样,才更能说服上级领导,影响他的决策考
虑.正确的方法是,先等待,观察一阵子,然后再根据实践中的问题选择典型事例,以促使领导修正原有决策或作出新的决策.
●
注意分寸和方法.中层领导进言的基本原则是,只针对工作,
不针对人.要达到的客观效果是让领导觉得自己是诚恳的善意的,而
绝非是反对他或拆他的台或居心叵测,以事实为依据,辩解从次.
●
服从上级领导,态度积极.一旦上级领导决心已下,并作出了
明确的指示和部署,中层领导在提意见的同时,则必须以积极的心态
去执行.
6.
如何处理中层班子成员间的矛盾.一个部门也好,一个班子也
好,相互拆台,互不买账,必定坏事,也肯定干不成事,因此当事人双方都应该以积极的态度解决好类似问题,淡化成见,消除误解.
●
●
●
●
7.
对敏感问题,要坚持原则,切忌感情用事
对份分内工作的开展,要顾全大局,切忌互相拆台
对班子成员的评价,要实事求是,切忌说长道短
对个别意见的反映,要冷静处理,切忌偏听偏信
如何处理下属之间的矛盾的方法.对于下属之间的矛盾,不能
堵不能压,要坚持既疏且导,提高员工的觉悟,让其实事求是的分析和认识问题,把思想引导到正确的方向上来
●
●
●
●
采取让双方回避的方法化解矛盾.
采取双方分离的方法化解矛盾
采取折中的方法解决问题
采取杀鸡儆猴的方法化解矛盾
升级会员 