民营企业存在的问题.docx
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民营企业存在的问题
汇总版目录
一民营企业的特点
（一）我国民营企业的特点（1-5）
（二）民营企业HRM特点（1-5）
总结——民营企业HRM特点
辨析——家族模式的优劣
二民营企业所面临的困境及相应措施
1企业文化方面
2薪酬方面
3绩效方面
4培训与开发方面
5员工激励方面
6员工流失方面
7财务与融资方面
附：
民营企业不同发展阶段HRM的主要特征
汇总版
一民营企业的特点：
（一）我国民营企业的特点：
1、民营企业持续快速发展，但总体经济实力不强，企业生命周期较短；国民营企业的实力和总体规模仍然很弱，在技术设备、管理水平、人员素质、战略规划、企业文化建设等方面与国外企业相比，仍存在较大差距。
虽然民营企业中涌现出一批知名的大型企业或企业集团，但这毕竟是少数，从总体上看，绝大部分民营企业是中小企业，自有资金少，市场份额小，大部分只在本地区或周边地区的某个领域从事低层次的生产加工，产品结构单一，技术含量低，市场竞争力差。
由于民营企业总体规模较小，技术落后，再加上融资渠道狭窄、缺乏政策扶持等因素，企业发展后劲不足，很难与国内外大公司、大企业集团竞争，造成了民营企业“短寿”的普遍现象。
2、公司制成为民营企业的主要组织形式：
我国民营企业越来重视现代企业制度的建立，追求长期利益，逐步树立了永续经营的理念。
作为现代企业组织形式，公司制为民营企业广泛认可，己成为民营企业的主要组织形式，近年来发展最快。
3、家族化经营管理：
家族化管理是中国民营企业的一个显著特征。
较为灵活和多样化；公司治理普遍不规范：
一般由业主经营，组织机制不健全，尚未建立起适应现代企业要求的职业经理队伍和科学的内部制衡机制。
（一）家族治理的优势：
1.经营优势
（1）决策集中且效率高
（2）组织结构的相对简单有利于抵御风险。
2.文化优势
（1）.独特亲情文化凝聚家族力
（2）.精神激励约束。
3.自我变革的优势
（二）家族治理的劣势1．人力资源问题
（1）经营者选择面的狭窄2）激励约束机制受损2．产权问题
（1）产权结构主体单一，模糊，交易成本高
（2）企业内部成员之间的产权界定问题3.制度问题
（1）内部控制制度不健全
（2）资本集中引起权力高度集中导致独裁
4、产权不清。
产权直接为私人所有的。
这是民营企业最根本的特征。
目前在我国民营企业内部，产权问题没有从根本上得到解决，最终所有者和他的层层经营者之间的关系搞不清楚，权责不分，互相扯皮，现象经常出现，绝大多数民营企业的产权仅仅是在企业归属问题上相对明确而己，个人资产与企业资产不清。
中国民营企业家们总是视企业为自己的身家性命，因此民营企业的资产始终没有从个人资产中剥离出来。
所有权和经营权没有实现分离，管理权高度集中:
现代公司制度要求所有权和经营权分离，公司资本和股东不断社会化和分散化。
所有权与经营权的分离，是一种有效的产权结构形式，具有强大的生命力。
5经营者素质普遍不高，企业经营理念还存在诸多问题。
由于起步晚，加之体制的原因，民营企业经营者素质普遍不高
（二）我国民营企业人力资源管理的特点
（1）对人力资源管理缺乏正确的认识：
民营企业大多没有摆脱传统人事管理观念的影响，人力资源管理还处于传统的行政性事务管理阶段，把人力资源管理等同于人事管理，把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门;对人力资源管理理论和方法缺乏深刻认识，管理方式仍然停留在以事为中心的阶段;把人力资源开发的投资作为企业的生产成本，导致培训资金无法到位，人力资源的开发力度落后于企业发展的要求。
（2）管理人员素质普遍不高：
我国大多数民营企业的快速发展得益于创业期抓住了市场机会，并非依靠扎实的技术基础和过硬的管理基础，而且民营企业管理人员素质没有随着企业的发展而得到提高，大多数民营企业主不追求自身能力的提高。
“以人为本”的人力资源
管理往往成为一句空话.缺乏对人力资源系统管理的民营企业，在经营管理上经常会遇到问题，员工之问缺乏有效沟通、工作时相互之间协同性差、人力资源工作者由于缺乏有效的授权而无法开展工作，使企业整体工作效率不高。
总之，我国民营企业的人力资源管理工作，总体上表现出人力资源建设缺乏系统性和前瞻性，难以从根本上建立牢靠的人才基础。
（3）家族式企业缺乏现代化管理制度:
我国民营企业的产权有很大一部分是家族制的，一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。
由此而形成的家族制的企业治理结构，往往不重视企业的制度建设，缺乏对企业决策层的有效约束机制，导致企业主的独断专行;
（4）现代HR管理理念、方法与技术导入不足:
缺乏现代企业管理的基本知识。
很多民营企业的管理者并不十分懂得按照现代企业管理理念、方法与技术来运行企业，在管理方式上，大部分仍然停留在经验管理阶一段，领导风格上趋于专制独裁或强人统治。
其三，专业人才结构单一。
随着企业的发展壮大和知识经济时代的到来，要求企业的管理者不仅要懂管理，同时还要懂技术，从而增强企业的核心竞争能力，而目前民营企业往往缺少的就是这些复合型的管理人才。
（5）人力资源战略不科学，缺乏规划:
重视引进，无视流失，人员流失严重:
首先，用人机制、考核激励机制不公平无疑是人力资源管理工作的最大弊端；其次，管理层时常研究如何让员工努力工作，但很少认真研究如何让员工满意，企业领导考虑更多的是员工应该做什么，而忽视员工应该得到什么，单方面要求员工忠于企业；再次，盈利能力不强，薪酬福利缺乏竞争力是导致人才流失的直接原因。
总结：
民营企业人力资源管理的一些问题我们可以总结为以下几点：
（1）人才结构的家族化
（2）人才流动的频繁性与凝固性共存（3）民营企业缺乏现代人力资源管理的意识且机构设计不到位（4）不重视员工的培训只“挤奶”不“喂养”；（5）人才吸纳乏力与使用不当（6）激励机制不完善，挫伤职工的积极性（7）监督机制不合理，增大了企业内部摩擦（8）只强调下属员工的素质，而忽视领导者自身素质的提高
辨析——家族模式的优劣：
优点体现为：
（1）企业组织层次少，对人的管理更加直接。
企业更多的集权使得管理的人员减少，这样可以提高管理的效率，对市场环境的变化做出快速反应。
（2）实行所有权和经营权两权合一。
不用担心企业的经营者对企业进行“内部人控制”而有损企业所有者的利益，也不用对企业经营者建立一整套完善的内部机制以对其进行必要的激励和约束，因而可以节省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力。
（3）人才雇佣、选拔机制比国有企业灵活。
民营企业自主经营的特征决定了其人力资源管理也具有灵活自主性。
民营企业不受计划管理体制的束缚，同时也没有档案制、户籍制等方面的制约。
因而民营企业在人员招聘、使用等方面具有高度选择权，在人员内部流动方面具有高度控制权，在激励机制方面具有高度自主权。
这些使得民营企业较容易网络人才，并且在一定程度上提高了民营企业人力资源使用效率。
（4）在民营企业发展初期，家族式管理弥补了在企业文化、内部结构等方面的缺陷，使企业在短期内具有超强的发展潜力，取得市场的认可，但这并不意味着可以长期维持。
民营企业的这种优势，在新的环境中越来越显示出其不适应性，民营企业要想实现新的飞跃，必须根据形势的变化，及时做出调整。
劣势：
1．人力资源问题
（1）经营者选择面的狭窄2）激励约束机制受损2．产权问题
（1）产权结构主体单一，模糊，交易成本高
（2）企业内部成员之间的产权界定问题3.制度问题
（1）内部控制制度不健全
（2）资本集中引起权力高度集中导致独裁
二民营企业所面临的困境
1企业文化上所存在的问题：
（1）.民营企业价值观塑造处于被动状态，民营企业对文化建设的重要性认识不足；当前，对民营企业文化建设的认识有两个较为典型的误区。
第一是把企业文化等同于文体活动。
第二是将企业文化等同于CI）企业形象塑造。
（2）.企业价值观塑造脱离民营企业生存和发展需要。
企业文化必须跟企业实际相结合，形成自己的独特之处，才具渗透力和生命力，才能长盛不衰。
然而我国不少民营企业实行“拿来主义”，模仿或克隆国内外其他企业样板。
企业文化的形成和发展需要一定的连续性和稳定性，而企业文化的易变性造成了民营企业文化不稳定的局面，而这种不稳定性又导致了民营企业目标制定上的短视性，不利于其持续发展。
（3）.民营企业价值观塑造中家族经营与管理的“家族观念”现象严重。
民营企业的企业文化的产生带有一定的家庭化、个人化、感性化的色彩，使得部分民营企业的企业文化带有浓厚的功利性。
（4）民营企业文化建设具有保守性的特点。
较多的民营企业受家族观念和封建思想的影响,或多或少都存在一定的保守性。
如表现在用人上的保守，非宗族人员难以融入到企业，极大挫伤员工的积极性和创造性。
（5）民营企业文化建设流于表面化，物质化。
有的企业注重以口号的形式来宣传企业文化，但有了这些口号，企业文化建设未必就很丰富。
企业文化建设是一个漫长的过程，它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去创造和发展，不是几句口号就可以简单的概括。
使之文化建设停留在表层，没有起到实质性的作用。
（6）民营企业文化建设缺乏个性。
不同的企业有不同的发展背景和历程，这也决定不同的企业应该要形成不同的文化。
企业文化一经建立便以为可“长治久安”，忽视了根据企业所处的宏观环境和微观环境的变化及时对企业文化进行“创新”，从而使原本对企业发展起积极作用的文化变成了企业发展的障碍，这是我国民营企业文化建设中存在的一个相当普遍的问题。
当前许多民营企业文化建设存在的最突出的问题就是缺乏个性，盲目模仿。
但是，企业文化若无特色，就没有吸引力，既不能引起社会公众的注意，也不能给职工以亲切感和认同感，起不到企业文化的凝聚作用。
1.1构建民营企业独特文化的措施
（1）全面调研,提炼民营企业价值观。
提炼的民营企业价值观要注重“个性”特点。
民营企业价值观应该是对企业先进的群体意识理念的概括、提炼和升华,是企业生存和发展的精神支柱。
要充分体现“以人为本”理念。
其次要广泛宣传,弘扬民营企业价值观。
民营企业价值观的宣传要发挥先进模范人物、庆典、礼仪活动等企业价值观载体的作用。
也要规范管理,实践民营企业价值观。
实行规范管理,必须将民营企业价值观的塑造与企业内部制度的塑造相结合，培育民营企业的特色文化。
（2）还必须突破“家族观念”的企业价值观。
“家族观念”的企业价值观已经成为民营企业生存和发展的痼疾。
因此,突破家族管理的“藩篱”,建立规范管理的现代企业制度,民营企业才能实现真正的发展及腾飞。
（3）加强民营企业家对企业文化建设重要性认识。
加强民营企业家们对企业文化建设的重要性认识是十分重要的。
只有意识到企业文化建设的重要性，才能转化为自觉的行动，主动积极的建设企业文化。
企业文化建设是民营企业以人为本的管理思想的必然选择，是现代企业科学管理方法的必然要求，也是增强企业凝聚力的必然选择。
另一方面，企业应建立规章制度，保证企业文化建设有效开展。
建设企业文化，需要有一套完善可行的制度保证，通过制度和纪律的约束，使企业全体员工逐步养成良好的行为习惯，成为企业文化积淀4
（4）加强企业员工培训，提高员工素质。
民营企业文化的建设更离不开全体员工的积极参与、共同努力。
员工的素质决定着企业文化的成败，员工素质的提高又有赖于企业培训。
企业培训是建设企业文化的重要手段。
另一方面，深化以“人本管理”为核心内容的民营企业文化建设。
民营企业员工是企业文化的创造者，同时又是企业文化的接受者和传播者。
民营企业文化建设必须强化“以人为本”的意识，注重人性管理和“攻心为上”，通过一定形式和途径，加大对员工的“感情投入”。
（5）吸引员工参与，营造企业群体文化心理氛围。
2民营企业薪酬管理上所存在的问题：
（1）薪酬管理缺乏战略规划：
企业确定其战略目标的同时，却很少将企业的薪酬体系进行战略规划。
多数企业在讨论薪酬设计的问题时，较多考虑的是薪酬的公平性、补偿性、竞争性等，而没有把薪酬体系的设计提高到战略高度。
薪酬体系的战略规划就是要将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展
战略的重要杠杆。
（2）薪酬激励短期化，缺乏长期激励和稳定效应。
目前国内民营企业高管薪酬中各个部分的比例不当，缺乏长期激励，造成高管人员“目光短浅”以及管理工作中的短期行为。
（3）将薪酬当作最为重要的激励手段甚至唯一的手段。
（4）不能处理好薪酬保密的问题。
在民营企业中，有的企业采取的是公开薪酬的方式，有的采用的是薪酬保密的方式。
作为两种发放薪酬的方式本身，是没有什么问题的。
但是在民营企业中，企业主比较偏爱薪酬保密的方式来发放薪酬，特别是年终奖金。
（4）公平性问题：
民营企业员工普遍对外部公平性（与同行业其他企业相比较）感到满意。
这主要是因为民营企业的薪酬机制比较灵活，其总体薪酬水平要高于国有企业、集体企业等，所以员工对外部公平性有较高的满意度:
从内部公平性来看（与同事相比），员工的满意程度较低，这说明员工的薪酚虽然在绝对数额上较高，但是横向比较而言相对公平性较差。
另一方面，民营企业可能注意到了薪酬管理中的公平问题，如同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等。
但他们往往又只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了薪酬评定程序的公平性。
（5）员工的薪酬晋升渠道不畅：
民营企业的员工在薪酬确定后，在将来的工作中是否能够加薪，通常仅凭企业主的意志，而没有一套科学完善的薪酬晋升机制，员工对自己的薪酬增长的预期不明确，这就大大的挫伤了员工的工作积极性，从而致使员工缺乏工作动力。
2.1相应措施
（1）充分利用股票期权的激励作用。
从近几年国内外理论和实践的发展和趋势来看，企业高管的长效激励制度的主流是股票期权制度。
（2）实行年薪制和“宽频薪酬”是民营企业薪酬改革的必由之路。
（3）采用自助式薪酬管理。
自助式薪酬指的是员工根据自己的需求（包括自己的兴趣、爱好和家庭的具体情况）来选择自己的薪酬模式，企业提供一揽子的薪酬解决方案给员工进行选择，同时员工也可以自己提出薪酬管理的要求同企业进行协商，最终确定员工的薪酬方案。
（4）科学测评岗位价值，设计具有内部公平性的薪资标准。
公平是薪酬系统的基础，一般来说，只有员工认为薪酬的支付是公平的，才会产生激励作用。
（5）重视人力资本效应。
工业经济时代是物质资本时代，物质资本是企业发展的动力。
知识经济时代，人力资本的地位日益显现，人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。
人才的竞争是现代企业竞争的核心。
建立企业与员工的合作关系，树立员工与企业同荣共损的观念是一种发展趋势。
（6）促进产权多元化，弱化家族管理，构建现代企业企业管理制度，
3民营企业绩效管理上所存在的问题：
（1）绩效管理与企业战略脱节，不能引导所有员工趋向组织的目标；另一方面，在绩效考评的认识上也存在偏差，现代企业管理中的绩效考评则强调是对工作表现的考核，是整体表现，而不是考核人。
（2）缺乏绩效管理体系构建的整体思路，考核监督机制缺失：
民营企业在推行绩效考评时没有与员工进行有效的沟通，没有告知组织成员绩效考评的宗旨和用意，以及它与组织发展战略及员工个人的职业发展之间的关系，员工对绩效考评体系的管理思想和行为导向不明晰，常常会产生各种曲解和敌意，结果造成考评者与被考评者对绩效考评都有误解。
（3）考核内容与企业绩效脱节，考核指标体系的设置缺乏科学性：
1.以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断；2.工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。
3.采用单一的、省时省力的综合标准。
这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大；有时企业对所有员工通用一张考评表，通用一个考评标准，几年不变，这样不但不会激发员工劳动的积极性，反而会挫伤员工劳动的积极性，使考评达不到预期效果。
（4）绩效管理理念未能内化为高绩效的组织文化：
：
这些企业基本上都制定了绩效考核制度，在考核制度中明确了绩效考核的目的、程序和操作方法，但是并没有对不同岗位的员工制定出详细、客观的考核标准。
民营企业还存在考核成绩反馈不良的问题。
虽然有些民营企业在考核过程中虽然有考核沟通，但是大多数的考核沟通流于形式，很多被考核者对考核成绩内心并不认同，同时考核人也没有真正向被考核人讲清楚得出考核成绩的依据。
3.1相应对策
（1）应正确认识绩效考评目的:
绩效考评是对管理过程的一种控制，其核心的目的是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对考评结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。
（2）应设置科学的绩效考评指标体系绩效考评的指标与企业的目标相一致。
指标的设计体现了企业的导向，因此，绩效考评指标必须符合本企业的目标，应包括业绩指标、技能的指标、态度的指标和纪律的指标等；绩效考评的指标要切合实际。
（3）应合理制定绩效考评的周期:
绩效考评的考评周期不但与考评的目的有关，还与考评的指标有关，不同类型的绩效考评指标也需要不同的考评周期。
（4）在绩效考评中应加强对考评者的监督:
在实际的绩效考评中很容易出现影响考评客观公正的一些心理问题，如晕轮效应错误、感情效应错误等，从而给予员工超过或低于其成绩的评分，出现考评误差。
（5）注重培养人力资源管理人员的专业技能和素质，注重绩效的结果的反馈、构建、接纳和运用绩效管理的组织文化。
3民营企业培训与开发上所存在的问题：
3.1开发上：
（1）人才开发观念不到位：
民营企业的创业者大多重视资金和市场缺乏人才开发观念；大部分民营企业不愿把资金用于人才资源的开发，一般只注重岗位技能培训，忽视对职工专业素质和知识结构的开发教育。
（2）民营企业人才开发制度不到位：
制度比人才更重要%制度可以造就和吸引人才$从政府层面来看%目前在民营企业人才开发制度建设上存在缺位%人才开发偏向于国有企业或事业单位%整体性人才开发机制尚未形成；（3）民营企业人才开发机制不到位：
我国大部分民营企业是家族型的企业，这对吸引人才和留住人才是一个不利因素，如何克服客观条件的不足，关键在于激活人才机制和营造良好环境；（4）民营企业环境优化不到位：
目前建设的民营科技园区还不多，而且很多科技园区没有发挥人才的功效园区所涉及的行业太多，不能形成人才发展的规模效益和集聚效应$近十年来%人才流失已成为我国民营企业人才资源开发战略中不可忽视的一个重大问题；缺乏现代管理思想家族专制的环境不利于人才的成长。
3.2培训上：
（1）企业主培训观念偏差。
许多民营企业经营者认为员工培训是一项不经济的投资行为，有些企业主没有从公司整体运营的角度，或没有从人力资源管理各个管理环节，或没有从员工实际培训需求出发来考虑开展什么项目内容的培训，只是单纯地认为随便找几个培训项目，就能把企业的培训工作做好。
（2）人力资源管理人员素质不高。
多数民营企业很难从外部招聘到高素质的人力资源管理专业人才，而低素质的人力资源管理者又体现不出人力资源管理的作用；（3）培训管理欠科学。
首先，没有明确的培训目标。
其次，不善于制定培训计划。
民营企业的员工培训计划粗糙，没有根据企业的实际需要拟定一个适合本企业发展的员工培训计划。
再次，培训过程缺乏科学管理。
最后，不重视培训效果评估。
3.3相应对策：
（1）民营企业主要转变培训观念。
民营企业主本身的素质其实就决定了企业的命运。
要想对员工的素质加以提高，首先就应提高民营企业主自身的素质。
1企业主要加强自身领导素质培训。
2企业主必须转变对员工培训的认识。
民营企业主必须转变观念，放弃“培训无用论”与“培训浪费论”，正确认识培训工作。
3企业主要树立系统的培训观念。
（2）加强人力资源管理。
民营企业员工培训要想取得实效，必须加强人力资源管理，尤其要注意以下两个方面：
第一，建立人力资源部，树立现代人力资源管理的理念。
第二，加强对人力资源管理人员的培训；人力资源专业人员的培养需要一种正规的教育环境。
（3）建立科学的员工培训体系。
民营企业应该把员工培训纳入企业发展的战略规划中，建立一个符合本企业实际的、科学的员工培训体系：
1员工培训的需求评估。
培训需求评估是做好员工培训的润滑剂。
培训需求评估主要包括：
分析公司的战略导向；管理者对培训的支持；对每个工作岗位进行分析，明确胜任每个工作岗位需要符合什么要求；明确哪些员工需要培训，并且分析培训是否能改善他们的现有情况。
常用的培训需求评估方法有访谈、观察、小组工作和问卷调查等。
2培训目标的确定。
企业开展培训工作一定要制定一个培训目标，要让员工知道学习的重要性，知道自己应该学到什么程度。
3拟定出一个适合企业发展的培训计划。
4培训效果的评估。
4民营企业在员工激励上所存在的问题：
【这部分在前期资料中有详细涉及，此处略】
（一）股权激励存在的问题：
（1）从企业的内部来讲：
1员工思想上的偏差。
2企业的成本与收益权衡问题。
（2）从企业的外部来讲：
1关于法规和监督问题。
2资本市场效率不高。
我国目前的股票市场———资本市场是弱势的，股票期权的收益大小主要取决于股价的波动情况。
中国资本市场的股价和业绩相关度不高，还有许多影响股价的非市场因素。
上市公司股票价格与公司经营业绩并不存在高度相关，市场的投机性较强。
公司股票往往不能真实反映公司经营状况，这使激励的有效性得不到保证。
3业绩评价考核体系的缺乏。
实施股权激励机制的企业一般要求内部管理比较规范，并应有一套科学的绩效考核体系。
（二）共性问题：
（1）激励意识淡薄；
（2）重视物质激励，忽视精神激励；（3）激励方式和手段单一，缺乏针一对性。
激励的起点是满足员工的需要，而员工的需要存在着个体差异性和动态性。
（4）激励缺乏公正性；（5）负激励为主，正激励为辅。
4.1股权激励应注意的问题：
（1）明确股权激励对象：
民营企业的发展,归根到底取决于人才的价值和贡献。
因此,股权激励对象的确定和选择,是非常重要的。
民企的员工股权激励,不应等同于国企改制中的全员持股和福利化、平均化持股的特点,应将股权激励对象相对集中,从激励对象对企业的价值与贡献这一标准上做通盘考虑。
（2）灵活选择股权形式：
由于民营企业股权相对集中,决策机制灵活,市场感觉敏锐,在员工股权激励上能够做很多灵活的选择。
（3）强化激励约束机制：
员工股权激励,因其同时具有激励和约束的双重作用,被形象地称为“金手铐”。
只有激励而无约束,不足以保障原有股东的权益,难以应对激励对象的“内部人治理”的问题,可能造成新的人员风险;（4）筹划持股资金来源：
员工持股,除了公司以无偿赠与和奖励方式外,都要出资购买。
因此,员工出资持股,因为“囊中羞涩”或现金收入减少而有所顾虑（5）把握股权激励时机：
股权激励会随着实施时机的不同而产生不同的效果。
5民营企业员工流失的问题
（一）人才流失对民营企业的影响：
1.增加企业的经营成本；2.影响企业的经营绩效3.降低企业凝聚力和员工士4.损害企业的形象和声誉。
（二）特点：
（1）流动率过高，尤其是高层次人才流失严重；
（2）工作年限短；
（三）原因分析：
（1）管理体制不规范；
（2）激励机制不健全；（3）薪酬体系不合理；（4）缺乏优秀的企业文化和心理环境。
（三）措施：
1.完善企业管理制度，打破家族管理模式，努力实现社会化管理；我国多数民营企业表面上是有限责任公司，但实质上是业主制企业，民营企业主专制独裁。
企业的所有权和控制权是一体的，缺少合理的治理结构。
因此民营企业要注重构建并完善企业治理结构和管理制度，在坚持现代化企业管理制度的前提下，结合自身特点做出适当的调整，做到经营管理的制度化、规范化。
2.健全员工激励机制：
随着全球经济一体化的到来，企业之间的人才争夺战也日趋白热化。
想要吸引并留住人才，仅仅采取传统的物质奖励或惩罚的“胡萝卜加大棒”管理方式来控制人才流失是不够的。
3.制定科学合理的薪酬体系：
薪酬高低在很大程度上决定着人才的流向，是激励人才的重要手段，民营企业想要保留人才，就必须建立起一套科学合理的薪酬体系。
首先，制定薪酬制度时要考虑的就是薪酬的外部竞争性，注重薪酬支付与
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