工程项目管理进度控制.docx
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工程项目管理进度控制
第9章进度管理
（二）一一进度控制
内容提要：
（1）工程项目进度是一个综合的概念，除工期以外，还包括实物工作量、成本、资源的消耗量等因素，所以对进度的控制必须是综合的多角度的。
（2）工程项目的工期控制方法。
（3）工程进度拖延产生的原因常常是多方面的，对进度拖延也必须采取综合措施。
9.1概述
9.1.1进度的概念
进度通常是指工程项目实施结果的进展情况，在工程项目实施过程中要消耗时间（工期）、劳动力、材料、成本等才能完成项目的任务。
当然项目实施结果应该以项目任务的完成情况，主要是项目的可交付成果数量来表达。
但由于工程项目对象系统（技术系统）的复杂性，常常很难选定一个恰当的，统一的指标来全面反映工程的进度。
在现代工程项目管理中，人们已赋予进度以综合的含义，它将工程项目任务、工
期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。
进度控
制已不仅仅是传统意义上的工期控制，它还将工期与实物工程量、成本、劳动消耗、资
源等统一起来。
9.1.2进度指标
进度控制的基本对象是项目范围内的工程活动。
它包括项目结构图上各个层次的单
元，上至整个项目，下至各个工作包，有时直到最低层次网络上的工程活动。
项目进度
状况通常是通过各工程活动完成程度（百分比）逐层统计汇总计算得到的。
进度指标的确
定对进度的表达、计算、控制有很大影响。
由于一个工程有不同的子项目、工作包，它们工作内容和性质不同，必须挑选一个共同的、对所有工程活动都适用的计量单位。
（1）持续时间。
持续时间（工程活动的或整个项目的）是进度的重要指标。
人们常用已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成程度。
例如计划工期二年，现已经进行了一年，则工期已达50%;—个工程活动，计划持续时间为30天，现已经进行了15天，则已完成50%。
但通常还不能说工程进度已达50%,因为工期与人们通常概念上
的进度是不完全一致的。
工程的效率和速度不是一个直线,如通常工程项目开始时工作
效率很低，进度慢，到工程中期投入最大，进度最快，而后期投入又较少。
所以工期下来一半，并不能表示进度达到了一半，何况在已进行的工期中还存在各种停工、窝工、
干扰作用，实际效率远低于计划的效率。
（2）按工程活动的结果状态数量描述。
这主要针对专门的领域，其生产对象简单、工程活动简单。
例如：
对设计工作按资料数量（图纸、规范等）；
混凝士工程按体积（墙、基础、柱）;
设备安装按照吨位；
管道、道路的铺设按照长度；
预制件的数量，或重量、体积；
运输量以吨公里；
土石方以体积或运载量等。
特别当项目的任务仅为完成这些分部工程时，以它们作指标比较反映实际。
（3）已完成工程的价值量，即用已经完成的工作量与相应的合同价格（单价）,或预算价格计算。
它将不同种类的分项工程统一起来，能够较好地反映工程的进度状况。
这是常用的进度指标。
（4）资源消耗指标，最常用的有劳动工时、机械台班、成本的消耗等。
它们有统
一性和较好的可比性，即各个工程活动直到整个项目都可用它们作为指标，这样可以统
一分析尺度。
但在实际工程中要注意如下问题：
1）同样，投入资源数量和进度有时会有背离，会产生误导。
例如某活动计划需100
工时，现已用了60工时，则进度已达60%。
这仅是偶然的，计划劳动效率和实际效率不会完全相等。
2）由于实际工作量和计划经常有差别，即计划100工时，由于工程变更，工作难度增加，工作条件变化,应该需要120小时。
现完成60工时，实质上仅完成50%,而不是60%,
所以只有当计划正确（或反映最新情况），并按预定的效率施工时才得到正确的结
果。
3）用成本反映工程进度是经常的，但这里有如下因素要剔除：
1不正常原因造成的成本损失，如返工、窝工、工程停工。
2由于价格原因（如材料涨价、工资提高）造成的成本的增加。
3考虑实际工程量，工程（工作）范围的变化造成的影响。
9.1.3进度控制和工期控制
工期和进度是两个既互相联系，又有区别的概念。
由工期计划可以得到各项目单元的计划工期的各个时间参数。
它分别表示各层次的
项目单元（包括整个项目）的持续时间、开始和结束时间、容许的变动余地（时差）等。
它们定义各个工程活动的时间安排，当然就反映工程的进展状况。
工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划在时间上吻合，即保证各工程活
动按计划及时开工、按时完成，保证总工期不推迟。
这样才能保持计划的进度。
进度控制的总目标与工期控制是一致的，但控制过程中它不仅追求时间上的吻合，
而且还追求在一定的时间内工作量的完成程度（劳动效率和劳动成果）或消耗的一致性。
（1）工期常常作为进度的一个指标，它在表示进度计划及其完成情况时有重要作
用，所以进度控制首先表现为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的进度控制，但
仅用工期表达进度是不完全的，会产生误导。
（2）进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延。
（3）对进度的调整常常表现为对工期的调整，为加快进度，改变施工次序，增加
资源投入，则意味着通过采取措施使总工期提前。
所以本章的重点还是放在对工期控制的描述上。
9.1.4进度控制的过程
（1）采用各种控制手段保证项目及各个工程活动按计划及时开始，并在实施过程
中监督项目以及各个工程活动的监督状况。
在工程过程中记录各工程活动的开始和结束
时间及完成程度。
（2）在各控制期末（如月末、季末，一个工程阶段结束）将各活动的完成程度与计划
对比，确定各工程活动、里程碑计划以及整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果
的数量和质量、劳动效率、资源消耗、预算等指标，综合评价项目进度状况，并对重大的偏差做出解释，分析其中的问题和原因，找出需要采取纠正措施的地方。
（3）评定偏差对项目目标的影响。
应结合后续工作，分析项目进展趋势，预测后期进度状况，风险及机会。
（4）提出调整进度的措施，根据已完成状况，对下期工作作出详细安排和计划，对一些已开始，但尚未结束的项目单元的剩余时间作估算，调整网络（如变更逻辑关系，延长/缩短持续时间，增加新的活动等）,重新进行网络分析，预测新的工期状况。
通常对下个控制期的工作要作详细安排，提出下期详细的进度执行计划。
（5）对调整措施和新计划作出评审，分析调整措施的效果，分析新的工期是否符合目标要求。
应将对进度计划提出的任何变更通知用户和相关者各方。
如果进度调整对其他方有
影响时，应让他们参与进度调整决策。
应确定进度计划变更对项目成本预算、资源使用、产品质量的可能影响。
在采取进度调整措施时，也要考虑到对项目的目标、相关者的影响。
9.2实际工期和进度的表达
9.2.1工作包的实际工期和进度的表达
进度控制的对象是各个层次的项目单元，而最低层次的工作包是主要对象，有时进
度控制还要细到具体的网络计划中的工程活动。
有效的进度控制必须能迅速且正确地在
项目参加者（工程小组、分包商、供应商等）的工作岗位上反映如下进度信息：
（1）项目正式开始后，必须监控项目的进度以确保每项活动按计划进行，掌握各
工作包（或工程活动）的实际工期信息，如实际开始时间，记录并报告工期受到的影响及原因。
这些必须明确反映在工作包的信息卡（报告）上。
（2）工作包（或工程活动）所达到的实际状态，即完成程度和已消耗的资源。
在项目控制期末（一般为月底）对各工作包的实施状况、完成程度、资源消耗量进行统计。
在这时，如果一个工程活动已完成或未开始，则很好办：
已完成的进度为100%,未开始的为0%;但这时必然有许多工程活动已开始但尚未完成。
这时为了便于比较精
确地进行进度控制和成本核算，必须定义它的完成程度。
通常有如下几种定义模式：
1）0%一100%,即开始后完成前一直为0”，直到完成才为100%。
这是一种比较悲
观的反映。
2）50%一50%,一经开始则认为已完成50%,直到完成前；完成后才为100%。
3）按实物工作量或成本消耗，劳动消耗所占的比例，即按已完成的工作量占总计划工作量的比例计算。
4）按已消耗工期与计划工期（持续时间）的比例计算。
这在横道图计划与实际工期对
比和网络调整中用到。
5）按工序（工作步骤）分析定义。
这里要分析该工作包的工作内容和步骤，并定义各
个步骤的进度份额。
例如一基础混凝土工程，它的步骤定义如下表9-1。
表9-1
步骤
时间
工时投入
份额
累计进度
放样
0.5
24
3%
3%
支模
4
216
27%
30%
扎钢筋
6
240
30%
60%
隐蔽工程验收
0.5
0
0%
60%
浇捣混凝土
4
280
35%
95%
养护、拆模
5
40
5%
100%
合计
20
800
100%
各步骤占总进度的份额由进度的描述指标的比例来计算，例如可以按工时投入比
例，也可以按成本比例。
如果到月底隐蔽工程验收刚完，则该分项工程完成60%,而如
果混凝土浇捣完成一半，则达77%。
当工作包内容复杂，无法用统一的均衡的指标衡量时，可以用这种方法。
这个方法的好处是可以排除工时投入浪费，初期的低效率等造成的影响，可以较好地反映工程进度，例如上述工程中，支模已经完成，扎钢筋工作量仅完成70%,则如果钢筋全完成为60%,现钢筋仍有30%未完成，则该分项工程的进度为：
60%一30%X（I一70%）=60%一9%=51%
这比前面的各种方法精确多了。
工程活动完成程度的定义不仅对进度描述和控制有重要作用，有时它还是业主与承
包商之间工程价款结算的重要参数。
（3）预期到该工作包完成尚需要的时间或结束的日期，这常常需要考虑剩余工作
量，已有的拖延，后期工作计划的安排和后期工作效率的提高等因素。
9.2.2项目实际工期和进度的表达
（1）用横道图反映项目进度状况
用横道图可以清楚反映实际和计划工期（或进度）的对比，例如前面图8—35所举的例子中，现在项目已进行了8周，实际状况为：
A已经在0—3周中完成；B已于第三周初开始，现预计剩余工作还要4周可完成；C于第四周初开始，预计剩余工程量还需要1周完成；D已经于5周初开始，还需4周才能完成；E已于4—8周内全部结束；其它尚未开始。
则可将实际的开始（结束）时间标在计划的横道图下面，用两种图例，以
做对比，见图9-1（图中的百分比是以工期作为尺度的）。
图9-1完全是实际开始、结束时间和完成程度情况的反映，是写实性的反映。
但工
程活动的完成程度的对比并不强烈，对此又可以采用图9-2的表示方式。
在该图中，不
反映工程活动的实际开始和结束时间，仅反映与计划相比，实际完成的百分比。
通过前
锋线可以较好地反映工期的拖延或提前。
如图中A已经完成；B活动已经进行了6周,还剩4周，贝烷成60%;C已经进行了5周，还剩1周，完成了84%;D活动已经进行4周，还剩4周，完成50%;E活动已经结束。
工程活动
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
⑵用网络反映工程进度状况
在单代号网络上，可以在活动节点的框上加上“X表示该活动已经结束，在框上加
上“/表示该活动已经开始，但尚未结束，则上述项目的实施状态可用图9-3表示。
对双代号和时标网络也可以采用前锋线的形式表达工程进展情况。
9.2.3总项目的完成程度分析
在工程实施过程中，项目的完成程度是一个重要的指标。
它对成本控制十分重要
因为没有正确的工程进度表达，则不可能有准确的成本分析。
按统一的指标（例如成本、劳动力投入或工期等）进行测算则可以得到各个项目单元进度的情况，最后可以计算项目的进度，即到前锋期已完成的百分比。
例如，按工期则：
项目完成程度=实际总工期/计划总工期=8/28=28.6%
而按劳动力投入比例为：
项目完成程度=已投入劳动力工时/项目计划总工时X100%
按照已经完成的工程合同价格的比例：
项目完成程度=已完工程合同价格/工程总价格X100%。
另外，人们常常用到前锋期计划的完成程度和实际完成程度的差异进行比较。
例如，合同总价格为300万元，总工期为24周，按照原计划到前锋期第9周应完成
100万元，而现在实际完成工作量合同价为90万元。
贝U:
工期进度=9周/24周=37.5%
项目计划完成程度=100万/300万=33.3%
而实际完成程度=90万/300万=30%
至前锋期完成计划的程度=90万/100万=90%
9.2.4总工期预测
即在目前状态的基础上，利用网络分析测算工程的总工期。
它按如下程序进行：
（1）将已完成的活动划去，（如A,E）,将已开始，但未完成的活动的持续时间修改为预计还需要的时间，例如Db=4周，Dc=1周，Dd=4周。
在项目控制中，对已开始但尚未结束的活动，完成剩余工作尚需要的时间预测比它
的完成程度分析有更大的实际意义。
（2）研究计划变更或新的计划对网络的影响，包括：
1）网络活动中逻辑关系的变化，这通常由于：
1实施顺序发生变化。
有的工作提前，有的推后。
2实施过程的调整。
例如由顺序施工变为平行施工，由顺序施工改为分段流水施工
等。
2）网络活动持续时间的变化，包括：
1工程量的增减；
2实施方案变动，造成人力、物力资源投入的变化；
3计划的持续时间有错误等。
3）网络中活动的增加或减少：
1新的附加工程或工作，增加新的项目单元（工作包）；
2删除部分工程；
3设计或计划出错，或结构分解出错，造成工程活动的变化等。
（3）定义一个开始节点P,它的持续时间为0”，开始时间为前锋期，则得到一个
新网络。
分析计算该网络的时间参数，则得一个新的工期，见图9-4。
则与原工期相比较，总工期提前了2周。
由于计划期所作的初始网络是基于许多假设的理想状态上的，经过不断的调整，使
最终的实际执行网络与它已大相径庭。
对计划的调整和总工期的预测应考虑项目后期的风险和机会。
9.3进度拖延原因分析及解决措施
9.3.1进度拖延原因分析
进度拖延是工程项目过程中经常发生的现象，各层次的项目单元，各个项目阶段都
可能出现延误。
项目管理者应按预定的项目计划定期评审实施进度情况，分析并确定拖
延的根本原因。
进度拖延的原因分析可以采用许多方法，例如：
通过各工程活动（工作包）的实际工期记录与计划对比确定拖延及拖延量；
采用关键线路分析的方法确定各拖延对总工期的影响。
由于各活动（工作包）在网络
中所处的位置（关键线路或非关键线路）不同，它们对整个工期拖延的影响不同；
采用因果关系分析图（表），影响因素分析表，工程量、劳动效率对比分析等方法，
详细分析各工程活动（工作包）拖延的影响因素，及各因素影响量的大小。
进度拖延的原因是多方面的，常见的有：
（1）工期及相关计划的失误
计划失误是常见的现象。
人们在计划期将持续时间安排得过于乐观了，包括：
1）计划时忘记（遗漏）部分必需的功能或工作；
2）计划值（例如计划工作量、持续时间）不足，相关的实际工作量增加。
3）资源或能力不足，例如计划时没考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作。
4）出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率。
5）在现代工程中，上级（业主、投资者、企业主管）常常在一开始就提出很紧迫的工
期要求。
使承包商或其他设计人、供应商的工期太紧。
而且许多业主为了缩短工期，常
常压缩承包商的做标期、前期准备的时间。
（2）环境条件的变化
1）工作量的变化。
可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项
目的目标及系统范围的扩展造成的。
2）外界（如政府、上层系统）对项目新的要求或限制，设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成。
3）环境条件的变化，如不利的施工条件不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直
接要求调整原来已确定的计划。
4）发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争状态等。
（3）实施过程中管理过程中的失误
1）计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通。
2）工程实施者缺少工期意识，例如管理者拖延了图纸的供应和批准，任务下达时
缺少必要的工期说明和责任落实，拖延了工程活动。
3）项目参加单位对各个活动（各专业工程和供应）之间的逻辑关系（活动链）没有清楚地了解，下达任务时也没有作详细的解释，同时对活动的必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少协调和信息沟通，许多工作脱节，资源供应出现问题。
4）由于其它方面未完成项目计划造成拖延。
例如设计单位拖延设计、运输不及
时、上级机关拖延批准手续、质量检查拖延，业主不果断处理问题等。
5）承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧。
这可能是由于承包商同期工程太多，力量不足造成的。
6）业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时。
（4）其它原因
例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如设计的变更，质量问题的返工，实
施方案的修改。
国外有人曾对项目进度拖延的各种原因进行统计分析，得到一个分布图式（见参考文
献I），但这是在一定国度一定环境下的统计结果，不能随便地作为一种规律推广。
9.3.2解决进度拖延的措施
9.3.2.1基本策略
对已产生的进度拖延可以有如下的基本策略：
（1）采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补已经产生的拖延。
主要通过调整后期
计划，采取措施压缩工期，修改网络。
（2）不采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍按照原计划安排后期工作。
但
通常情况下，拖延的影响会越来越大。
有时刚开始仅一两周的拖延，到最后会导致一年
拖延的结果。
这是一种消极的办法，最终结果必然损害工期目标和经济效益，如被工期
罚款，由于不能及时投产而不能实现预期收益。
9.3.2.2工期压缩问题
在实际工程中，工期压缩一般在三种情况下：
（1）工期计划中时间限定
在工程项目网络计划中，常常总工期或部分里程碑事件的时间是事先确定的，例
如：
1）承包商必须按批准的（招标文件或合同规定的）总工期安排项目实施，即总工期限
。
2）业主（或上级）指定工程的某些里程碑事件的时间安排。
例如某条道路必须在国庆
前通车，办公楼建设在厂庆那一天奠基。
3）有的是其它方面的特殊要求，如：
主体结构必须在雨季到来前封顶，主体混凝
土工程必须在冬季到来前完成等。
根据国外的调查，96%的网络技术分析人员都会遇到工期限定的要求（见参考文献
4）。
在网络计划中，这些限定作为输入的约束条件，限定了某些活动（包括开始节点、结
束节点）的开始或结束时间。
这种限定可能有两种结果：
1）项目的时间是宽裕的（刚好不长不短的情况一般很少）,则会导致网络分析的结果没有关键线路，即所有活动都有时差，都有调整余地。
2）计划值已突破上述限制，例如按网络分析得到的总工期为33周，而业主在招标文件中规定的工期为30周。
又如按分析结果，道路只能在11月1日通车，而上级要求在10月1日通车。
这种限定经计算机网络分析后会使有些活动（常常在一条线上）出现负时差，即某些
工程活动的最迟开始时间小于最早开始时间，或总时差为负值。
这表明，网络中已出现
逻辑上的矛盾，必须进行调整，当然如果有可能应尽量争取取消限制，按原计划进行安
排。
（2）工程实施中工期拖延。
在实施阶段常常会出现实际工期比计划工期拖延的情况：
1）由于承包商自己责任造成工期的拖延，他有责任采取赶工措施，使工程按原计
划竣工。
2）由于业主责任，或不可抗力影响导致工程拖延，但业主或上级要求承包商采取
措施弥补或部分弥补拖延的工期。
（3）工程正常进行，但由于市场变化，或业主和上层组织目标的变化，在项目实
施过程中要求项目提前竣工，则必须采取措施压缩工期。
工期的过度压缩会损害质量目标、成本目标，影响项目的现场管理和安全管理等问
题。
9.3.2.3可以采取的赶工措施
在上述情况下，都必须进行工期计划的调整，压缩关键线路的工期。
这是一个非常
复杂的，计算机也不能取代的技术性工作。
与在计划阶段压缩工期一样，解决进度拖延有许多方法，但每种方法都有它的适用条件、限制，必然会带来一些负面影响。
人们以往的讨论，以及在实际工作中，都将重点集中在时间问题上，这是不对的。
许多措施常常没有效果，或引起其它更严重的问
题，最典型的是增加成本开支、现场的混乱和引起质量问题。
所以应该将它作为一个新的综合的计划过程来处理。
在实际工程中经常采用如下赶工措施：
（1）增加资源投入，例如增加劳动力、材料、周转材料和设备的投入量以缩短持续时间。
这是最常用的办法。
它会带来如下问题：
1）造成费用的增加，如增加人员的调遣费用、周转材料一次性费、设备的进出场
费；
2）由于增加资源造成资源使用效率的降低。
3）加剧资源供应的困难，如有些资源没有增加的可能性，加剧项目之间或工序之
间对资源激烈的竞争。
（2）重新分配资源，例如将服务部门的人员投入到生产中去，投入风险准备资源，采用多班制施工，或延长工作时间。
重新进行劳动组合，在条件允许的情况下，减少非关键线路活动的劳动力和资源的投入强度，而将它们向关键线路活动集中。
这样非关键线路在时差范围内适当延长不影
响总工期，而关健线路由于增加了投入，缩短了持续时间，进而缩短了总工期。
（3）减少工作范围，包括减少工作量或删去一些工作包（或分项工程）。
但这可能产生如下影响：
1）对工程的完整性，经济、安全、高效率运行产生影响，或提高项目运行费用。
2）必须经过上层管理者，如投资者、业主的批准。
（4）改善工具器具以提高劳动效率。
（5）提高劳动生产率，主要通过辅助措施和合理的工作过程。
这里要注意如下问
题：
加强培训，当然这又会增加费用，需要时间，通常培训应尽可能的提前；
注意工人级别与工人的技能的协调；
工作中的激励机制，例如奖金、小组精神发扬、个人负责制、目标明确；
改善工作环境及项目的公用设施（需要花费）；
项目小组时间上和空间上合理的组合和搭接；
避免项目组织中的矛盾，多沟通。
（6）将原计划由自己承担的某些分项工程分包给另外的单位，将原计划由自己生产的结构件改为外购等。
当然这不仅有风险，产生新的费用，而且需要增加控制和协调工作。
（7）改变网络计划中工程活动的逻辑关系，女口：
将前后顺序工作改为平行工作；
流水作业能够很明显地缩短工期，所以在可能的情况下采用流水施工的方法；
合理地搭接，例如，平整场地和设备进场在关键线路上，如果采用-3天的搭接（见
图9—5）,则比不搭接（即FTS=0）节约3天时间。
平整
-3
设备
场地
进场
图9-5
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