平衡计分卡.docx

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平衡计分卡

平衡计分卡

平稳计分卡（TheBalancedScoreCard，简称BSC〕

•平稳计分卡的显现，使得传统的绩效治理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。

•平稳计分卡的显现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的治理工具。

•平稳计分卡的显现，使得领导者能够平稳长期和短期、内部和外部，确保连续进展的治理工具。

•平稳计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的治理工具和方法。

平稳计分卡简介

　　平稳计分卡（TheBalancedScoreCard，简称BSC〕，是绩效治理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。

　　平稳计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特•卡普兰（RobertKaplan）和诺朗诺顿研究所所长〔NolanNortonInstitute〕、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维•诺顿（DavidNorton）所从事的〝以后组织绩效衡量方法〞一种绩效评判体系。

当时该打算的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评判模式，以使组织的〝策略〞能够转变为〝行动〞而进展出来的一种全新的组织绩效治理方法。

平稳计分卡自创立以来，在国际上，专门是在美国和欧洲，专门快引起了理论界和客户界的浓厚爱好与反响。

　　平稳计分卡被«哈佛商业评论»评为75年来最具阻碍力的治理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。

而是在财务指标的基础上加入了以后驱动因素，即客户因素、内部经营治理过程和职员的学习成长，在集团战略规划与执行治理方面发挥专门重要的作用。

依照说明，平稳计分卡要紧是通过图、卡、表来实现战略的规划。

平稳计分卡的进展

　　平稳计分卡进展经历三代进展:

　　第一代平稳计分卡时期

　　该时期RobertKaplan与DavidNorton研究的结论「平稳计分卡：

驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，差不多上，平稳计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项〔落后的结果因素〕，但无法评估企业前瞻性的投资〔领先的驱动因素〕，因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评判组织的绩效。

此四项指标分别是：

财务〔Financial〕、顾客〔Customer〕、企业内部流程〔InternalBusinessProcesses〕、学习与成长〔LearningandGrowth〕。

　　藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，同时兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，同时透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出〔Outcome〕和绩效驱动因素〔PerformanceDriver〕串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平稳。

　　第二代平稳计分卡+战略地图时期

　　该时期RobertKaplan与DavidNorton研究的结论所谓图要紧指的是战略地图，它是对平稳计分卡原先考核功能扩展，平稳计分卡创始人RobertKaplan与DavidNorton曾经指出：

〝在盛行的治理思想大师们的聪慧中，我们专门难查找到有关全局框架的关心。

战略教义存在于以下领域：

股东价值、客户治理、流程治理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。

尽管上述领域都有深刻见解，然而没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。

连迈克尔•波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。

让我们想想后果吧！

由于无法全面地描述战略，治理者之间以及治理者与职员之间无法轻松地沟通。

对战略无法达成共识，治理者也无法使战略协同一致……〞

　　你不能描述，你就无法评判！

而你无法评判，就无法进行治理！

　　当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域对带来的管控挑战时，假如没有把握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！

而平稳计分卡体系那么成功地解决了那个问题，它要紧是通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。

　　战略地图的构成文件要紧是〝图、卡、表〞。

所谓是〝图、卡、表〞是指«战略地图»、«平稳计分卡»、«单项战略行动打算表»，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。

　　第一«战略地图»以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清晰的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，〝一张地图胜似千言万语〞，«战略地图»是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，«平稳计分卡»本身是对«战略地图»的进行深入的进一步说明的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值〔3-5年〕、单独战略行动打算表〔名称〕所构成；而«单项战略行动打算表»那么是对«平稳计分卡»中排列出的一个个单项战略行动打算〔名称〕的进一步演绎，它将那些所谓〝务虚的战略〞落实为一步一步可操作监控的、具有明确时刻结点、责任归属、资源安排的行动打算。

能够说«单项战略行动打算表»正是化战略为行动的关键所在，也是平稳计分卡体系在描述战略中专门的魅力！

　　第三代平稳计分卡+战略地图+战略中心组织时期

　　平稳计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平稳计分卡体系的核心思想,RobertKaplan与DavidNorton认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得如此重要过。

但研究说明，大多数企业仍不能成功地实施战略。

在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：

大多数企业仍旧连续使用专门为传统组织而设计的治理流程。

KPI相关概念

　　KPA〔KeyProcessArea）意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。

同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。

每个KPA都明确地列出一个或多个的目标〔Goal〕，同时指明了一组相关联的关键实践〔KeyPractices〕。

实施这些关键实践就能实现那个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的成效。

我们也能够从人力资源治理角度意为KPA〔KeyPerformanceAction〕意为关键绩效行动，能够简单叫做关键行为指标，当一件任务临时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，能够对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。

KPA是做好周打算和日打算的常用工具，通过KPA的检查考量统计能够将一个任务的KPI梳理出来。

　　KRA〔KeyResultAreas〕意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得中意结果的领域，是企业关键成功要素的集合地。

　　KPI〔KeyPerformanceIndicators〕意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、运算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

每个KRA都涵盖了几个KPI。

KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效治理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效治理的关键。

　　BSC〔TheBalancedScoreCard〕意为平稳计分卡，是绩效治理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。

平稳计分卡的核心思想确实是通过财务、客户、内部流程及学习与进展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。

它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

　　我们能够把KPAKPIKRABSC系统的联系起来，就会发觉KPA是指标量化执行时期，KPI是指标量化考核时期，KRA是指标必要达成的结构性目标治理时期，BSC是指标的战略治理时期，这四个名词是绩效量化治理不断升级的关键词。

也是企业实施绩效量化治理进展的四个时期。

平稳计分卡进展历程

　　平稳记分卡的萌芽时期〔1987-1989年〕

　　在RobertS.Kaplan和DavidP.Norton研究平稳记分卡之前，AnalogDevice〔简称：

"ADI"〕公司最早于1987年就进行了平稳记分卡实践尝试。

　　ADI是一家半导体公司，要紧生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、运算机、工业自动化领域。

同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情形。

然而，如同治理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。

　　在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。

与往常所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。

他们期望通过面对面与公司职员的交流与沟通，使他们充分明白得并认同公司战略。

同时公司高层还期望将战略紧密落实到日常治理中来推动战略的执行。

此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。

在制定战略的过程中，ADI公司第一确定了公司的重要利益相关者为股东、职员、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，依照上述利益相关者的〝利益〞分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。

　　为了确保战略目标专门是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为"质量提高"的子项目，简称QIP〔"QualityImprovementProcess"〕。

在该项目进行的同时，ADI公司连续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效打算，由此衍生出了世界上第一张平稳记分卡的雏形：

　　ADI公司第一张〝平稳记分卡〞

　　在ADI公司实施全面质量治理的过程中，公司为了推行作业成本法〔ABC〕特地邀请了一部分治理学者参与，哈佛商学院的教授RobertS．Kaplan确实是其中的一位，他本人是如此描述他是如何发觉ADI公司记分卡过程的：

〝在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评判公司整体绩效的记分卡加以文本化。

那个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标〔要紧涉及供货时刻、及时交货〕、内部生产流程〔产量、质量和成本〕和新产品进展〔革新〕┅┅〞

　　在关心ADI公司推行ABC的过程中，Kaplan发觉了ADI的平稳记分卡，并认识到它的重要价值。

尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中，然而ADI公司对平稳记分卡的奉献仍是我们不能回避和忽视的。

当我在全国各地为企业提供平稳记分卡咨询服务的时候，我经常如此问自己：

假如没有的ADI的记分卡的雏形，会可不能有今天的平稳记分卡！

　　平稳记分卡的理论研究时期〔1990-1993年〕

　　在RobertS.Kaplan教授发觉ADI公司的第一张平稳记分卡后面的生活里，他与复兴全球战略集团〔Nolan-Norton〕总裁DavidP.Norton开始了平稳记分卡的理论研究。

　　平稳记分卡的研究课题第一是从公司绩效考核开始的。

1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁DavidP.Norton任该项目的项目经理，RobertS.Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12家闻名的公司。

项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为〝平稳记分卡〔BalancedScorecard〕〞。

该小组的最终研究报告详细地阐述了平稳记分卡对公司绩效考核的重大的奉献意义，并建立了平稳记分卡的四个考核维度：

财务、顾客、内部运营与学习进展。

　　1992年初，Kaplan和Norton将平稳记分卡的研究结果在«哈佛商业评论»上进行了总结，这是他们所公布发表的第一篇关于平稳记分卡的论文。

论文的名称为«平稳记分卡——驱动绩效指标»，在论文中Kaplan和Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采纳平稳记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。

该论文发表后Kaplan和Norton专门快就受到了几家公司的的邀请，平稳记分卡开始得到企业界的关注。

　　平稳记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：

1993年Kaplan和Norton将平稳记分卡延伸到企业的战略治理之中。

在最初的企业平稳记分卡实践中，Kaplan和Norton发觉平稳记分卡能够传递公司的战略。

他们认为平稳记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它依旧一个公司战略治理的工具。

Kaplan和Norton为此发表了在«哈佛商业评论»的第二篇关于平稳记分卡的重要论文«在实践中运用平稳记分卡»，在这篇文章中他们明确指出企业应当依照企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。

　　平稳记分卡的推广应用时期〔1994至今〕

　　1993年Kaplan和Norton将平稳记分卡延伸到企业的战略治理系统之后，平稳记分卡开始广泛得到全球企业界的同意与认同，越来越多的企业在平稳记分卡的实践项目中受益，同时平稳记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。

　　以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财宝500强企业已有60%左右实施了绩效治理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例那么更高，这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。

再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了«政府绩效与结果法案»〔TheGovernmentPerformanceandResultAct〕。

今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效治理，目前的重心已转入在都市及县一级的政府推行绩效治理。

　　平稳记分卡第一是在美国的众多企业得到实施，现今差不多推广到全球专门多国家的企业，今天当我们实施过平稳记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效治理时，他们都专门赞扬以平稳记分卡对事实上践所做出的庞大奉献。

在行业上，平稳记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业〔甚至包括一些非盈利性机构〕对平稳记分卡需求每年也以成倍的速度增长。

2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的调查统计显示：

在全世界范畴内有73%的受访企业正在或打算在不久的今后实施平稳记分卡；有21%的企业对平稳记分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平稳记分卡：

　　平稳记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平稳记分卡差不多进入了推广与应用的时代！

然而在平稳记分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善：

　　1996年，Kaplan和Norton连续在«哈佛商业评论»上发表第三篇关于平稳记分卡的论文，他们一方面重申了平稳记分卡作为战略治理工具关于企业战略实践的重要性；另一方面从治理大师彼得•德鲁克-目标治理中吸取精髓，在论文中说明了平稳记分卡作为战略与绩效治理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动打算、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬鼓舞机制等内容。

同年，他们还出版了第一本关于平稳记分卡的专著«平稳记分卡»，该著作更加详尽地阐述了平稳记分卡的上述两个方面。

　　2001年随着平稳记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功体会的基础上，又出版了他们的第二部关于平稳记分卡的专著«战略中心组织»。

在该著作中，Kaplan和Norton指出企业能够通过平稳记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织治理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。

该著作的出版又标志着平稳记分卡开始成为组织治理的重要工具。

平稳计分卡差不多理论

　　实际上，平稳计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩治理方法。

平稳计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的情况〔落后的结果因素〕，但无法评估组织前瞻性的投资〔领先的驱动因素〕。

在工业时代，注重财务指标的治理方法依旧有效的。

但在信息社会里，传统的业绩治理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、职员、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得连续进展的动力。

正是基于如此的认识，平稳计分卡方法认为，组织应从四个角度凝视自身业绩：

学习与成长、业务流程、顾客、财务。

图：

平稳计分卡框架

平稳计分卡"平稳什么"

　　平稳计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平稳，长期目标与短期目标之间的平稳，外部和内部的平稳，结果和过程平稳，治理业绩和经营业绩的平稳等多个方面。

因此能反映组织综合经营状况，使业绩评判趋于平稳和完善，利于组织长期进展。

平稳计分卡的差不多内容

　　平稳计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

BSC中客户方面，治理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。

如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客中意度、顾客获利水平等。

BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，治理者需关注对客户中意度和实现组织财务目标阻碍最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。

在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。

BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对以后的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。

组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。

产品质量、完成订单时刻、生产率、新产品开发和客户中意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。

因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出奉献。

BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。

平稳计分卡详解

　　BSC是一套从四个方面对公司战略治理的绩效进行财务与非财务综合评判的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略治理操纵与战略治理的绩效评估于一体的治理系统，其差不多原理和流程简述如下：

　　1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平稳的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（InternalProcesses）、创新与学习（Innovation&Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，其差不多框架见以下图：

　　2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评判指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平稳公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略治理绩效的财务与非财务信息。

　　3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规那么。

一样是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范畴的差异率，设定不同的评分值。

以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情形，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评判指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。

BSC治理循环过程的框架见以下图：

　　[[Image:

平稳计分卡（BSC）治理循环过程.jpg|平稳计分卡（BSC）治理循环过程]

　　财务和客户是外部〔结果，短期〕；

　　内部流程和学习成长是内部〔驱动，长期〕；

平稳计分卡的优点

　　平稳积分卡不仅是一种治理手段，也表达了一种治理思想，确实是：

　　〔1〕只有量化的指标才是能够考核的；必须将要考核的指标进行量化。

　　〔2〕组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。

自平稳计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远进展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平稳计分卡作为企业治理的工具。

•财务：

增长；生产力；股东价值；生产率战略；节源战略；

•客户关系：

形象；服务；客户；运作最正确；产品领先；客户亲热；

•内部角度：

研发，质量，生产效率；

•学习和成长角度：

人才培养；信息建设；知识治理；

　　实施平稳计分卡的治理方法要紧有以下优点：

•克服财务评估方法的短期行为

•使整个组织行动一致，服务于战略目标

•能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动

•有助于各级职员对组织目标和战略的沟通和明白得

•利于组织和职员的学习成长和核心能力的培养

•实现组织长远进展

•通过实施BSC，提高组织整体治理水平

平稳计分卡的缺点

　　运用平稳计分卡的难点在于试图使其〝自动化〞。

平稳计分卡中有一些条目是专门难说明清晰或者是衡量出来的。

财务指标因此不是问题，而非财务指标往往专门难去建立起来。

　　确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。

企业治理者应当用心于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。

尽管治理者通常明白客户中意度、职员中意度与财务表现之间的联系，平稳计分卡却不能指导治理者如何样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。

　　当组织战略或结构变更的时候，平稳计分卡也应当随之重新调整。

而负面阻碍也随之而来。

因为保持平稳计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时刻和资源。

　　平稳计分卡的另外一个缺点是它专门难去执行。

一份典型的平稳计分卡需要5－6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规那么化。

从而总的开发时刻经常需要一年或者更长的时刻。

衡量指标有可能专门难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。

实施平稳计分卡的障碍

　　1、沟通与共识上的障碍

　　依照Renaissance与CFOMagazine的合作调查，企业中少于十分之一的职员了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。

尽管高层治理者清晰地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被差不多职员能够明白得且必须明白得的内涵，并使其成为职员的最高指导原那么。

　　2、组织与治理系统方面的障碍

　　据调查企业的治理层在例行的治理会议上花费近85%的时刻，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时刻关注于战略及其执行问题。

过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。

　　3、信息交流方面的障碍

　　平稳计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的