关于精益管理的稿件.docx
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关于精益管理的稿件
关于精益管理的稿件
1.关于精益管理的文章
如何有效掌握成本课程引见在当前金融危机环境下，中国企业面临严重生存压力，企业的应对策略一般有两个，“开源”和“节流”。
开源会遭到市场和很多来自企业外部无法掌握的因素制约；而节流则是面对企业营运流程，优化区域基本都在企业可控范围内，因而也更简单操作和取得成果。
如今可供企业选择的改善与优化技术与策略许多，不同企业也在尝试不同的改善方法，毕竟有没有一种改善技术能够达到“精益”-------即投入最小化，收效最大化的目的？
这是企业“节流”面临的核心问题。
张驰询问的资深流程优化专家经过十年的探究和实践，针对占企业总数80%以上的中小企业管理基础比较薄弱、人员系统性改善的理论与阅历不足之现实，研发出一整套快速突破性改善技术------“灵捷优化技术”。
课程收益建立全新的理念：
节省成本无须高投入，无须高难度的技能。
理解企业问题的本质，分清各类改善技术的优势与劣势理解快捷的突破性改善技术方法框架与技术细节能快速将所学的理念、方法体系用于工作实践，快速收效授课方式讲师讲授、视频教学、小组争论、案例分析等培训对象企业人力资源管理者企业中、基层管理干部培训用时7小时课程大纲一、劣质成本削减及其常用方法企业问题的本质企业成本问题处理的基本方法各类成本问题处理技术比较分析最"精益"的改善技术：
精益六西格玛二、突破性改善的最佳载体------精益六西格玛精益六西格玛是什么精益六西格玛的四大支柱为什么企业需要精益六西格玛简约化的精益六西格玛-----让全部人员都会用三、识别企业运营中成本的冰山识别关键客户与挖掘关键要求精益运营劣质成本冰山改善项目选择改善团队组建四、问题本质特征的确认系统稳定性探测技术流程力量评估技术动作时间讨论线平衡分析数据挖掘流程价值分析技术五、搜寻真正的问题缘由流程输入输出分析多变量搜寻技术因果分析技术FMEA关键缘由辨别六、突破性改善策略快速切换技术经典DOE技术单元生产模式七、收益维持技术防错法现场管理与6SSPC。
2.500字精益生产广播稿
通常企业在导入精益生产时，会有三个层次需求：
1、降低库存，节约资金。
企业在运营过程当中，能否持续进展其实最大的问题莫过于资金链中缀。
而且资金链中缀往往是在有新产品上市并且是销路特别看好的情形之下发生的，这尤其使人有波折感。
正由于产品适销对路，按传统的模式，需要大量的成品库存，以及在制造过程当中难以计数的在制品，以及为了保证生产不中缀而选购的原材料。
而精益生产由于关注：
在顾客需要时，以需要的产品，需要的数量进行生产，于是最低限度可以削减在制品数量，进而由于小批量生产提前期缩短，全套产品可以在最短时间内交付，又进一步降低了成品库存，从而实现资金的快速周转，提高了盈利力量，从而使企业能够连续进展前进。
很多企业在新产品领域走在前列，但往往是给人做嫁衣，尤其是中小型企业，由于制造了一种新的需求，市场已经成型，却因资金短缺，无法扩大生产满意市场需求，被迫查找合作对象，否则将因市场占有率低下而被迫退出市场。
2、通过改善，提高生产力，以提升产品质量。
一般状况下，企业有了产销适路的产品，会有较大的利润；而较大的利润，使得竞争者虎视耽耽。
为了阻击竞争对手的进入，往往需要自动降低销售价格，降低竞争者的入市冲动。
而随着销售价格的降低，假如按传统生产模式，则利润必定降低，企业则无法获得必需的进展利润。
因而，必需导入精益生产以改善整个价值流程，提升竞争力。
传统的生产线规划方式，与精益生产规划方式，在作业面积、仓库面积上有50%以上的差距，而距离的缩小则意味着产品移动距离的削减，移动距离削减则大型搬运设备可以取消，统计人员、品检人员、保管人员等非直接作业人员则可以取消。
更何况由于距离的消逝，作业员之间关系亲密，信息可以在第一时间反馈到前工序，就算消失质量问题也可以在最短时间内发觉并实行措施，从而杜绝批量返工。
3、自动发觉问题，没有问题反而会觉得担心。
由于精益生产是个不断的过程，积小胜为大成的过程，因而在实际的过程中，会不停地进行库存减半，从而产生新的不稳定，从而发觉更多的隐蔽的问题。
传统思维是有人管理，就可以放心睡觉，有问题明天再处理，而精益思维由于把问题的严峻性扩大了，从而迫使必需立刻处理问题，并防止再次发生，因而必需从根本上杜绝问题发生的土壤，从而使问题真正意义上处理。
为了实现精益生产的三个层次，首先要实现各工序的基本稳定，从价值流动身将能够连接的工序连接起来，渐渐消退瓶颈，给予现场管理者降低在制品数量的权利，从而促进全员参加。
精益生产唯有全员参加改善，而不是寄盼望于外部顾问老师的推动。
只需是在进步，那就可以说我们在精益。
3.我想找一篇关于车间精益生产的文章
自推行精益生产以来，车间环境发生了根本改观，生产流程达到进一步优化，技术经济目标大幅度提升，取得了显著的成果。
2021年产品指数合格率达到98.28，产品AO浓度连续三个月达到115g/L以上，为碳分分解率实现历史性突破和月产超过20万吨历史新高，奠定了坚实的基础；渣过滤机产能达到60/h以上，是设计产能的2倍以上，居行业同类型过滤机产能之首；汽耗掌握在1.1t/t-AO以内，居同行业领先水平，成为烧结法生产节能降耗的主力军。
现将阅历总结汇报如下：
一、以消退铺张为重点，以5S管理为手段，全面规范现场管理。
推行精益化生产，现场管理是基础。
2004年度，车间在现场环境管理方面做了大量的工作，为全面推行精益化生奠定了良好的基础。
1、以“整理”、“整理”为基础，深化开呈现场管理。
——对部分厂房进行了重新规划，对变形地沟进行了全面规整、修复，加设防护栏杆，消退原地坪冒料，员工作业担心全等潜在隐患。
——拆除了多台长期闲置设备、废弃管道、电缆，对现场管网进行了规范、合理改造。
——对部分槽体变形溜槽进行了全面改造，消退了原变形、易冒槽所形成的潜在隐患。
——对过滤机二楼放料系统进行改造，彻底转变原二楼物料满地流的现象。
——对全部防护栏杆、平安防护罩进行了修复、规范。
2、实施“清洁”、“清扫”，规范现场管理。
——各厂房设备管道统一颜色管理，加注流向标识，更新设备标牌和定置牌，醒目位置树起以“员工平安检查表”为次要内容的大型挂图。
——各库房严格根据分区、分架、分层的准绳，重新制造货架，划分区域，能够上架的物品全部上架，各种标识一目了然。
——各操作室重新规划规划，各工器具定置摆放。
清除原厂房内、操作室多余无价值的物品，在操作室设置壁柜，工器具统肯定置，规整有序、洁净划一。
5S管理的现场实施，潜移默化地影响着员工的行为，参加意识空前高涨，自主性明显增加，为下一步精益化生产的深化实施奠定了很好的基础。
3、推行标准化作业，将5S现场管理进行究竟。
——制定作业流程标准，规范管理行为。
在日常管理的基础上，车间指定了清理、检修作业管理标准；工作票、三方确认单填写标准；特种设备管理标准等，使各种管理都有标准可恪守。
——制定作业动作标准。
在5S管理的基础上，全体员工严格根据《岗位作业标准》程序标准化作业，执行《平安检查表》的要求，盲目规范作业行为，杜绝习惯性违章行为。
2021年车间完成了24个动作标准的制定、规范工作。
——在上述标准的基础上，为了使精益生产在车间的深化开展，车间将各种管理制度、标准，进行规范、整理，编制了车间“精益化生产作业指点书”，以此来指点车间精益生产的深化开展。
二、借助“班建”平台，推动精益生产。
在推动精益化生产的过程中，我们充分利用“班组建设”这一很好的平台。
班组是企业最基层的组织，通过提升班组的分散力，从而增加班组的活力，达到充分调动员工，乐观参加精益化生产的目的。
——合理化建议征集，呈现员工才智。
合理化建议作为员工参加车间管理的次要途径，车间赐予了充分的注重，员工可以通过车间信箱、直接上交、班组汇总等形式向车间提建议。
全年共收到合理化建议800多余，采纳500多余，例如东溢流系统的改造、东滤槽的加装平台的改造、反应槽顶加补隔热层的改造，都是员工集体才智的结晶。
——班组自主管理攻关活动成效显著。
各班组严格根据PDCA工作法有方案、有步骤地进行自主管理活动，对班组存在的一些操作技术问题实施攻关，并收到了显著成效。
2021年车间各班组进行自主管理成果发布两次，有24项成果发表，“过滤机放料系统改造”、“提高过滤机产能”、“提高渣浆泵运转周期”等，获得优秀自主管理成果奖。
——创建学习型组织，培育创新力量。
“一专多能”人才培育，培养复合型员工。
建立了员工学习制度，开展一专多能人才培育活动，使员工精确 把握精益化生产的内涵，培育一批既懂生产，又懂管理的一专多能的复合型优秀人才，提升车间全体的技术水平。
2021年，车间组织各种培训、学习80余次，参与人员2000人次；进行了焊工、泵工等专项技术比武6次，选拔、培育拔尖人才。
——创建“品牌班组”，构成团队优势。
渣浆泵作为车间的“咽喉”设备，其检修难度与员工检修技能的不协调曾一度是制约生产的瓶颈。
车间于2021年下半年开头，在钳工班提倡“创建渣浆泵检修品牌班组”技术攻关活动，使渣浆泵运转率由最后的43提高到现在的86，运转周期由最初的十几天提高到现在的90天左右，消退了制约生产的严重瓶颈项目。
——实施“TPM”战略，全方位开展设备保全与爱护。
建立三位一体点检机制，构成分公司、厂部、车间、岗位；管理人员与一线员工；设备的维护、清理、检修、改造，三位一体全方位设备预防保全体系。
车间由岗位员工日常点检、专职点检人员的定期点检和工程技术人员的清、检体系，为设备预防保全奠定了良好的基础。
三、坚持持续改进、崇尚技术创新。
精益生产过程，就是持续改进、不断创新，螺旋式上升的过程。
推行精益生。
4.精益生产管理方面的投稿200一300
试下这个精益生产管理的特征：
一、注意客户，产品面对客户。
与客户保持亲密的联系，将用户纳入产品开发过程中，以多变的品种、尽可能的交货期来满意用户的需求。
精益生产管理必知的五大特征二、以人为中心。
充分发挥一线员工的乐观性和制造性，下放部分权力，使员工乐观的为企业建设献计献策。
此外，还要满意员工学习新学问和实现自我价值的愿望，构成独特的具有竞争意识的企业文化。
三、以精简为手段，实现组织结构精简化，去掉一切多余的环节和人员。
在生产过程中，采纳先进的柔性加工设备，削减非直接生产人员的数量。
另外，采纳JIT和看板管理生产，大幅度削减甚至实现零库存，也削减了库存管理人员、设备和场所。
四、团队工作组和并行设计。
精益生产强调以团队工作方式进行产品的并行设计。
团队工作组是指由企业各部门专业人员组成的多功能设计组，对产品开发和生产具有很强的指点和集成力量，是企业集成各方面人才的有效组织形式。
五、准时供货方式。
准时供货方式可以保证最小的库存和最少的在制品数。
为了实现这种供货方式，应与供应商建立良好的合作关系，相互信任、相互支持，利益共享。
文章转载：
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5.求一篇冠以精益生产的演讲稿
精益生产的演讲稿谈起精益生产，大家对于这个概念并不生疏。
“精益”是美国麻绳理工学院“国际汽车讨论方案”讨论丰田汽车生产方式后对丰田模式（TPS）的总结和赞誉。
让丰田从一个作坊式的家族企业成为目前全球第三大且利润超过全美三大汽车制造商利润总和的汽车制造商，其最大的神秘就是闻名的丰田生产方式，日本工业复活之父“大野耐一”带领丰田人制造的奇观。
二十世纪初，福特制造的大批量生产模式为市场供应了大量的商品，使市场经济从卖方市场变成买方市场。
消费者对于琳琅满目的商品开头感到不满，开头加入本人的特别要求。
市场需求越来越趋于共性化，而且市场开头对产品交货期、质量、价格提出更高的要求。
于是企业面临多品种、小批量、短交期、高质量、低成本的挑战，批量生产模式开头感到力不从心。
与传统的批量生产模式对比，精益从另一个角度观看企业生产运作流程，从顾客的角度重新熟悉产品的价值所在，识别产品生产制造过程中的出增值和非增值活动，并将非增值过程定义为铺张，且认为产品实现过程中95%以上的过程都是铺张。
通过消退铺张全面提升产质量量，降低成本，缩短产品交付周期，提升顾客服务水平，打造高度柔性的准时化生产体制。
以追求尽善尽美为目标，建立全员参加持续改善的企业文化，培育有制造力、敢于挑战的团队。
实事表明，面对精益生产的竞争，传统企业显得脆弱无力。
丰田成为大家既恨又爱的家伙，一方面，它让许多汽车大碗彻夜难眠，另一方面，又不得不使人趋之若骛。
作为制造大国，中国当然不能避开精益生产的冲击。
1987年，从长春一汽最早接触丰田生产方式开头，上世纪久十年度中后期，精益生产开头在国内逐渐扩散。
首先在一些合资汽车企业实施，国内汽车配件供应商开头面临越来越大的客户压力，也被迫走上精益之路。
据调查材料表明，国内90%以上的中高层企业管理者已经了解精益生产的概念。
虽然精益生产已被世界公认为最佳的生产组织形式，但不管在国际或国内，精益推动的速度都极其缓慢。
就其缘由，我个人觉得可以从以下三个方面探讨。
1.首先，精益作为一种思维方式，给传统的大批量生产追求的规模效应很大的冲击，不是那么简单让人理解，导致许多人难以接受。
其次，精益生产含盖一套浩大的结构体系，不简单让人把握。
第三，精益给人许多的误导，精益最核心的是其思维方式和理念，而往往大部分人关注了精益的工具和方法。
所以有一种怪现象就可以得到答案了（什么怪现象呢？
）大家都晓得日本人是很小气、很保守的，但丰田公司且很开放，每年接待大量的来自世界各地的来访者。
不是丰田人很乐于助人，而是他们晓得这些不是那么轻易就能学会的，而且另一方面，这些人在关心宣扬“丰田”品牌，还有就是通过别人的学习可以给丰田本人施加压力，于给“丰田人”更大的动力，愈加努力去改善。
2.由于对精益的误会，许多企业在实施精益过程中走过了许多的误区。
许多人熟悉精益从丰田的现场开头，从精益的工具开头（比如说大部分人了解的kanban管理），其实精益最根本的是它的思想，任何没把握思想精髓的观点都是片面的、不完整的，也是不行能胜利的。
精益要从全体把握，从价值流分析入手，识别企业存在的铺张，并敏捷的运用工具、方法消退铺张。
许多企业犯了“教条主义”的错误，有些人总是有依靠性，总想找一家企业能够自创。
结果就把别的企业的模式搬到本人企业中来，或者局部抄袭别的企业的做法，最终发觉“投入大量的资源想要消退铺张，结果制造了更多的铺张。
精益生产没有固定的模式，它是一种理念，是一种追求尽善尽美的观念，是强调持续改善的文化。
没有两家企业是一摸一样的，任何的照办照抄都不会胜利。
总结一条准绳：
精益没有教条，精益拒绝教条，任何的教条都不会有好的结果，只会给企业带来噩梦。
3.在我和许多企业家或经理人的接触过程中，许多人认为，企业管理基础很差，还不适合实施精益生产。
实施精益生产需要基础吗？
这是一个特别值得探讨的问题。
一般的规律思维认为，事物的进展总是经过由初级到中级再到高级的过程，但精益生产是大批量生产的更高级阶段吗？
企业进展必需达到大批量生产的顶峰才能开头精益吗？
答案是特别确定的否定。
首先，精益生产并不是在批量生产的基础上建立起来的，丰田最早考虑“精益”模式可以追溯到上世纪四五十年月，当时丰田汽车一年的产量还没有福特一天的产量高。
其次，和批量生产一样，精益只是从另一个不同的角度观看得出的思维和运作模式。
第三，精益是目前市场特点和环境的产物，是市场的要求。
因而，只需坚持“精益”的思想理念和思维模式，任何的企业都能沿着精益的方向迈进。
企业要想胜利的实施精益生产，将精益生产的理念与企业本身的观念有机结合，转化为企业本人的生产管理体系。
实现从精益生产到精益企业的飞跃，必需从以下几方面着手。
1.实施精益的前提条件和关键因素是人。
第一，危机意识很强的人。
把握企业的现状与将来，充分熟悉企业面临的挑战与危机。
有前瞻的领导者，意志坚决的决策变革。
其次，敢于。
6.公司要写一篇关于精益管理改善无尽头的主题稿
通往工业4.0道路上，精益不能缺席！
工业4.0的概念众多，解释也是众说纷纭，但也许意思是，那是一种高度敏捷的数字化和智能化生产方式。
根据设想，即便在工业4.0的发源地德国，一些相对完善的工业4.0厂家，目前或许能处于3.0左右的水平，所以其实工业4.0仍旧是一个模糊的和不确定的将来。
它需要全球的企业一起去探讨努力实现。
而在中国制造2025利好政策的鼓舞下，国内已有许多企业开头尝试工业自动化以及工业4.0的技术开发和产品规划，以期在将来中国制造逐渐走向工业4.0的升级改造中抢先一步获得商机。
同时网上也开头传播格力、海尔、三一重工等企业关于工业4.0示范工厂的视频。
似乎都在传递着一个信息：
工业4.0离我们并不遥远。
这里不得不反思，不顾实际地盲目追求所谓的工业4.0，是不是会适得其反？
由于就中国大量的制外型企业来说，管理现状依旧停留在工业1.5、工业2.0的低水平上。
那么面对席卷全球的工业4.0大潮，这些企业该怎样办呢？
他们又如何才能达到智能化呢？
我们倒着来进行推导。
达到智能化，首先得已经实现局部才智化了，只需要将整个系统整合起来，便能打造智能工厂；如何达到才智化，需要有良好的完整的自动化生产线作为基础，添加适当的软件技术，将线扩展到面；而自动化生产线则要求产品、流程、技术等企业最基本的管理都已达到精益化。
由此推导过程可见，精益化是基础，将伴随企业走向工业4.0的整个进程。
那么企业如何走精益化道路呢？
第一步，精益设计改造产品。
一个好的产品是一个企业的根本，首先要优化产品结构，进行创意产品设计。
精益设计就是强调从源头进行改善的方法论。
它运一系列可视化的符号工具，在设计阶段供应客观的评价、分析比较的平台，使得我们设计阶段便可以分析整个产品在生命周期里的相关数据，尤其是在制造阶段如产品分量、加工、质量、成本和人力工学问题等。
后端化思索所生产的产品易于面对机器人拆卸，同时又保证了低成本高质量。
其次步，精益化管理打造杰出流程。
精益管理对于制造业而言，库存量大幅下降，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源等的使用效率提高，各种铺张削减、生产成本下降，企业利润添加。
通过大量的改善会指向工序智能化和局部自动化，为智能化生产和智能化工厂建设打下良好的基础。
同时员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升。
革新企业观念，树立精益意识，学习精益思维，营造精益氛围。
培育企业变革创新基因也是企业走向工业4.0的重要保障。
第三步，评估层级，再做变革。
在企业达到自动化水平之后，接着就是由线到面的扩展，而精益也不是说抛弃不用了，而是已经成为企业血脉之中的精益文化，它是一个累计叠加的过程。
此时需要评估企业在通往工业4.0的道路上所到达的层次，进行业务需求排序，搭建智能制造的框架，构建良好的规划。
更多地实现才智化，将各自局部自动化进行连接。
可见，工业4.0是目标，精益化既是走向工业4.0的手段，也是一个持续的过程。
——摘自“科理询问”
精益管理当然是无尽头的啦
7.谁能帮我找关于精细化管理的演讲稿
一、精细化管理和标准化管理的区分是什么？
它们是一种从属的关系，标准化管理是一种管理手段，是精细化管理的一个部分。
标准管理是精细化管理的初级阶段，或者说它是精细化管理的基础，精细化管理必需建立在标化的基础上。
二、精细化管理是什么？
与精益生产有什么区分？
首先，精细化管理并不是全新的东西，只不过北大精细化管理讨论中心5年来始终定位并努力于精细化管理方面的讨论，并取得了肯定的成果，也得到了社会的一些认可。
精益生产作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年月提出的，也叫“丰田生产方式”。
它以“毁灭一切铺张”为着眼点，设法在生产过程中以消退任何无用的动作、避开无用的努力、拒绝无用的材料，努力建立这样一种企业：
毁灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的全部活动，同时持续不断地查找并贯彻改进的方法。
日本企业以这种“精益思想”相号召，切实改进了产质量量，推动了日本经济增长，使日本很快超过德国，成为世界其次经济大国。
这使得“装在汽车轮子上”的美国汽车制造商也不得不放下架子，前往日本丰田等汽车生产商那里去取经。
之后，精益企业和精益生产方式，随着日本经济的崛起而走向全世界。
我们对精细化管理的定义是：
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规章的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运转。
在国内，除北大精细化管理讨论中心外，还有众多知名管理专家、学者（如刘先明、舒化鲁、郑明身、栾润峰、周卫民等）和机构，从不同的角度对精细化管理进行了阐述，也提出过一些乐观的观点。
8.6s精益管理演讲稿
6S就是整理（SEIRI）、整理（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、平安（SECURITY）六个项目，因均以“S”开头，简称6S。
6S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的卖场环境，培育员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的质量：
革除马虎之心，养成凡事仔细的习惯（认仔细真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节。
），养成恪守规定的习惯，养成盲目维护卖场环境干净明白的良好习惯，养成文明礼貌的习惯。
这里共享一个6S管理内容，案例共享心得文章→→.cn/news.asp。
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