采购项目管理复习要点.docx

采购项目管理复习要点.docx

《采购项目管理复习要点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购项目管理复习要点.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

采购项目管理复习要点

第一章：

管理并领导项目

1.1什么是项目

◆项目的定义P4

项目：

与七个因素结合，完成具体的、限定的任务。

七个因素分别为：

重要性、绩效、期限、相互关联性、唯一性、资源、冲突。

项目管理：

有关于项目的三目标：

绩效（质量）、时间、成本的平衡。

◆项目的特点P4-5

1、目标或成果：

商定的利益、预定的目标。

项目管理的时候要预计目标可能发生变化。

2、唯一性或新颖性：

可能有相似的或者总体框架可用的经验，但是在推进的过程中肯定会有大量的新的挑战。

这使得每一个项目都是独特的。

3、约束和时间：

预算的约束，时间的约束

4、复杂性和相互关联性：

即使某项活动是唯一的而且有复杂的管理工具和思想，但如果后动本身很简单，那也不能称之为项目。

5、变革：

所有的活动都包括一些变更，但是项目倾向于在唯一性、新颖性和复杂性方面有所变化，而且变更程度会更大而叫变革。

1.3项目管理的两个方面

◆软的（人）与硬的（有形可测量的）P9

软的：

如高层的支持；客户咨询；人事；客户接受；沟通；解决冲突等等。

硬的：

如技术任务；绩效；计划；监督和反馈等。

第二章：

项目中的势力和影响

2.1项目环境的影响

◆外部因素P23

1、政府

2、经济

3、市场变化

◆内部因素P24

1、管理重组

2、经理和员工岗位的变更

3、组织的战略和计划

4、与项目有关联，受项目影响的个体或集团

2.2了解环境的工具

◆PESTLE分析P25-26

◆五力模型P26-27

◆利益相关者P27-28

利益相关者矩阵

◆项目铁三角P28-29

◆力场分析P29-30

第三章：

项目管理方法

3.1转换模型（图3-2）P44-46梅勒的项目模型

1、输入；客户的需求

2、输出：

得到满足的需求

3、机制：

人；资金；技术；知识；工具等。

4、约束：

时间；法律；财务；环境；质量；道德；逻辑；间接影响

转换模型重点关注的是“什么”，即结果；而不是“怎样”，即过程。

这种模型的好处是理解了我需要的是什么后，成本和效率就会变得清晰，同时也可以避免固执于过去的行为；其局限性就在于它是倾向于以一个静态的、界定清晰的“需求”为中心，使得项目管理倒向了运作管理，这其实与现实是有很多矛盾的。

3.2用数量与品种定义项目P47-48

可以用项目管理和运作管理的区别来定义项目：

1．项目是品种多，数量少的活动；而运作管理是品种少，数量多的活动。

2．基于以上特点，运作管理可以使用PDCA（Plan,Do,Check,Action）的管理方法，而项目就不适用

3．运作管理有很多现成的工具和方法，而项目管理没有固定的方法和工具，实际上生产管理的方法是适用于项目管理的

3.3对项目经理的要求P50-52

1、量力而行

2、避免管理过细（防止挫伤工作热情）

3、系统的而非分析的（让项目团退共同来完成）

4、不要自欺欺人（发现问题及时纠正）

5、态度

6、项目方面的知识

7、其它——积极自信的态度，尝试，乐于接受新思想，适应能力，独创能力，审慎的风险接受者，公平，承诺。

 第四章：

项目生命周期

立项---计划编制---执行---结束（各阶段的中心工作，风险，问题）

中心工作

风险

问题

立项

1、创新思路2、团队成员3、一致同意的目标4、粗略的定义了项目是什么

1、过严或者过松的控制2、对目标的不认可3、不和的团队

1、怎样来论证2、项目的风格是什么

计划编制

1、详细的可执行的计划2、创建团队3、分工4、建立有效的控制体系5、利益相关者会议

1、利益相关者不参与2、这个阶段被忽略3、过多的分析

1、谁来负责、何时、怎样负责2、还有动力吗

执行

1、完成实现目标所需的工作2、大量的活动3、对问题进行管理

1、偏离正轨2、需求的变更3、不确定性4、进展滞后

1、怎样确保进展顺利2、收尾阶段如何开始

结束

1、交付2、对用户的培训3、解散4、归还资源5、学习总结经验6、庆祝活动

1、不被认可2、终止3、重复的错误

1、结果是什么2、目标是什么3、团队意识是什么4、对下一个项目有什么借鉴意义

第五章解决问题的技巧

一、80/20法则；5Why；头脑风暴；模糊逻辑和概率论；列温立场法

二、冲突管理

1．冲突的种类：

进度冲突；优先顺序冲突和程序冲突；人力资源冲突和技术冲突；成本冲突和个性冲突

2．冲突管理模型：

三、理解因果关系

*鱼骨图（石川图）

*因果关系图（泡泡图）

*决策树

第六章：

流行的项目管理方法

6.1六西格玛P102-103

3.4PPM

基础：

客户的声音；要求；质量关键；缺陷；六西格玛的设计

DMAIC循环：

六西格玛建立在全面质量管理（TQM）的基础上，用了一个定义好的该进循环（Define---Measure---Analyse---Improvement---Control）

六西格玛的环境：

关注客户的需要；关注销售额；充分的资源（高达3%的人员投入）；知识支持；合理的结构；管理层的支持

6.2受控环境中的项目

◆过程P105-107

1、项目启动准备（SU-startup）

很短，但很重要，保证先决条件全部到位

*准备信息

*任命团队

*创建计划

2、项目启动（IP-Initializetheproject）

*确保项目是经过论证的

*建立稳定的管理基础

*记载并确认项目情况

*确保合理投入

*获得早起资源的承诺

*鼓励并促进项目委员会全权控制项目

*提供项目生命周期内所需的决策底线

3、阶段控制（CS-Controllingastage）

界定了项目经理在每个阶段做些什么

*授权工作

*监督工作进展

*随时留意变更，审查报告

*采取必要的纠正措施

4、阶段边界的管理（SB-StageBoundarles）

阶段之间的转移是决定是否继续进行项目的重要决策点。

*确保可交付成果的按计划完成

*为项目委员会评估项目持续生存能力提供信息

*为项目委员会验收当前阶段，批准下一阶段提供信息

*记录任何有助于后面阶段及今后项目的有用信息

5、进行项目收尾（CP-closingaproject）

由项目经理确定项目是否完成或收尾。

*向项目委员会报告，获得项目可以收尾的审批。

*检查项目的完成情况

*确认客户对可交付成果的满意程度，正式验收可交付成果。

*确认在计划的交付中有多少是被客户接受的

*确保交付的培训，维护到位

*对下一步工作提出建议

*记录经验教训

*准备收尾报告

*通知项目业主解散项目组及相关资源

6、管理产品交付过程（MP-Managingproductdelivery）

确保产品或成果的交付

*确认项目工作得到了有效的批准和认可

*确认交付成果符合要求

*确认工作完成

*确保完成的工作达到质量标准

*定期评估工作进展

7、项目领导（DP-Directingaproject）

大部分由项目委员会来完成，主要是在项目生命周期内的监督和控制活动

8、项目计划（PL-Planning）

分几个不同的层次：

计划启动阶段；计划项目阶段；计划应急处理或例外管理阶段。

◆优点P107

*项目不同部分、各种职责和各种管理活动的界定清晰，有助于确定是否进行了全面的项目管理

*将可交付产品和项目管理区分开来，加强了对产品的关注

*阶段划分和决策节点确保项目按预定路线发展，并且确保每一步都是经过深思熟虑的。

*持续有效的评估结构，保证每人都各司其职。

1、职责清晰

2、确保对产品交付的关注

3、确保项目按照预定路线发展

4、保证每个人都各司其职

6.3关键链项目管理

◆关键链管理的观点P109-110

是一种基于约束理论的由来控制和缩短工期的项目管理方法。

关键链法和关键路径法的区别是：

关键路径法是工作安排尽早开始，尽可能提前。

而关键链法是尽可能推迟。

关键链法按照最迟的时间开始做安排，没有浮动和安全裕量这是关键链法所采用的一种思路。

6.4关键链管理的重点P112-114

1、约束理论（应用的五个步骤）

识别约束使用约束条件根据约束条件来规划其他活动消除约束再回去查找另一个约束条件，从新开始这个过程

2、改变估算

用50:

50的方法来估算完成可能性。

3、将安全时间移到最后

4、保护“关键”活动和约束条件

5、如何应对时间预测挑战

用50:

50的方法规划出每项活动的安全时间并将它们聚集到需要的地方

6、缺点和障碍

过于新颖，很少可以借鉴的经验和可利用的软件

第八章：

项目分类（在启动与定义阶段）

8.1项目定义与项目计划要素P138-140

1、定义：

范围，进度，资源

2、计划要素：

概述（项目目标和范围），目标（项目目标的更详细描述，以及是否满足目标的量化方法），一般方法（工作的方法，包括技术和管理两方面），合同方面（计划的重要部分，涵盖了各要素的关系和内外部合作方），进度计划（里程碑清单，可以有助于建立工作分解结构），资源（里程碑清单需要的资源），人员（人员需求，所需的专业水平），风险管理计划（可能发生的问题，怎么解决），评估方法（我们怎么知道项目进展的怎么样）

8.2制定全面计划（表8-1）P140-142

◆整合团队

◆优点

项目结构

特点

优点

缺点

职能型的

1、成员各自向他的部门主管汇报；2、项目完成时解散团队；3、项目从一个部门转移到下一个部门呈现出串联式的演化方式；4、评价不是在项目团队中作出，而是部门中

1、用职能专家解决问题；2、职能经理控制资源；3、清晰的职业发展道路；4、清晰的控制和部门职责

1、以是否遵守职能过程来判断而不是结果的好坏；2、千篇一律的问题解决方法；3、团队不对业务结果负责；4、专业范围较窄；5、开发脱节；6、地盘之争

轻量级的

1项目成员任旧更注重他们的职能部门；2、沟通更加有效

1、与职能相同；2、有助于保证项目按时完成

1、与职能相同；2、轻量级经理没有权利

重量级的

1、在一个综合开发团队中核心团队成员是他们各自部门的代表；2、重量级经理在组织中是重量级人物

重量级经理有显著的控制作用

1、团队成员任旧向部门主管汇报；2、激励与项目可交付成果脱节

自治的

1、团队成员在办公地点上集中在一起；2、只对项目经理汇报；3、在自主性方面有很大尺度；4、真正整合的跨部门结构

1、关注结果；2、团队成员没有资源冲突；3、解决问题更快更强；4、完全的部门整合技能的团队

1、更少的控制可能失控；2、与其他部门独立缺少合作；3、独特的产品与过程使得难于和组织的其他业务整合

8.3制定详细的项目计划

◆工作结构分解P143-145——使工作和职责更加细化，是网络计划的基础，以任务为导向。

一般可分解到项目经理能够有效安排进度和控制

◆职责分配P145——关注责任制，来为WBS生成后的每项工作分配执行人员

8.4避免与解决纠纷P146-148——易出现在项目启动阶段

◆减少冲突的沟通计划（理解）P147

每周、每月、每季度的沟通计划

◆解决纠纷的方法P148

1、仲裁

2、调解

3、专家决议

4、裁决

第九章：

项目评价与风险管理

9.3评估项目环境风险

◆风险管理P157-158

风险识别：

*风险症候：

用项目计划和里程碑来反映什么时候风险会发生

*外部因素：

用外部同行来审查

*项目绩效评估：

用质量、成本、时间的铁三角来识别

*用假设来识别。

◆风险控制P158

预防性和应急性

◆决策树P158-159

第十章：

计划进度安排资源管理

10.1项目进度安排技术

◆关键路径法（图10-1）P168-171

网络箭线图，最长的一条路径就是关键路径。

EST---最早开始时间。

从第一项活动开始，向前累加各项活动工时

LST---最晚开始时间。

从最后一项活动完成时间往前计算，减去相应工时

EFT---最早完成时间。

用CPM计算出来。

AOA---箭线图

AON---前导图

10.2甘特图（画图，图10-7）P172-173

资源不确定性P173-175（PERT计划评审技术）

悲观时间-乐观时间

基本原理是将不确定性加入到CPM中，即乐观时间、悲观时间和最可能的时间。

期望时间=（乐观时间+4*最可能的时间+悲观时间）÷6

6

偏差=（）^2

10.3图型评审技术P177-178

GERT将信号流程图、概率网络、CPM和决策树整合到一个图中

10.4项目网络分析

◆赶工计划P179-180

第十六章：

避免项目失败的硬因素

16.1决战铁三角P280-282

16.2情境制宜法P283-284

16.3注定失败的过程

◆任何一种因素都会导致项目的失败P285-286

1、项目组织并不是必需的

2、高级管理层的支持不足

3、任命不合适的人作为项目经理

4、计划不善

特定原因：

1、无法吸取过去经验

2、并非由执行项目的人员进行评估

3、起步晚，没有充分计划

4、项目宽松期人员调动，人员不足

5、审计人员不愿意开展详细有意义的评估

6、中止项目很长时间后再继续

7、缺乏风险管理

16.4项目成功的流程

◆所有因素缺一不可P288-291——不同类型项目都有不同的成功因素（传统采购型，重复变化型，重大变革型）

第十七章：

有助于项目成功的软因素

17.1领导项目（理解）P298-300

17.2管理团队

◆团队发展周期P302-303

17.3团队成就项目A

◆团队组成P304-306

17.4人员与成功

◆团队成员激励P306-309

第十八章：

有效组织、走向成功

18.1职能型组织P316-317

18.2矩阵结构P317-318

18.3纯项目组织P319-320

18.4确定组织结构P321-322