物流师请记忆.docx
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物流师请记忆
中级物流师考试生产物流管理
供应物流一般是对所采购的原材料和零部件，从供应商处到企业仓库的物流管理，也可以叫做原材料物流
●销售物流是对产成品，从企业到客户手中的管理，也可以叫做产成品物流（分销物流、销售物流）
●生产物流所致的是，在企业内部为保障生产而进行的物流管理，也可以叫做在制品物流。
生产物流的内容
生产物流：
对原材料、零部件与半成品在生产过程中的管理和计划，也涉及到物料流和信息流，但基本上不涉及到资金流的管理，以满足生产需求为目的。
●确定物料需求的时间和数量
●确定所需物料的来源
●物料的运输管理
●物料的接收和仓储管理
●物料的库存计划和控制
●生产线的物流配送的时间、数量和地点
●市场需求预测
●采购与供应管理
供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容
生产方式
●备货型生产（存货型生产、按库存生产）
●按订单装配
●按订单生产
●按订单设计
生产工艺
●流水生产：
其基础是由设备，工作地和传送装置构成的设施系统，即流水生产线
●离散制造：
产品往往由多个零件经过一系列并不连续的工序加工最终装配而成
●项目生产：
在一定的约束条件下，具有明确目标的一次性任务
项目生产的特点：
●一次性是项目与日常运作的最大区别
●每个项目都有自己的特点，每个项目都不同于其他项目
●每个项目都有自己明确的目标
●项目开始时需要建立项目组织
●项目具有较大的不确定性
主生产计划是生产物流计划的核心内容，是成产物流计划和管理的依据；主生产计划详细规定生产什么，什么时段应该产出，他是独立需求计划；是生产计划工作的一项重要内容
对于有多种选择项的项目，采用FAS时，可简化MPS
主生产计划的编制
●订单数量
●产成品的交货日期
●完工日期
●主生产计划
●工作中心、工作线路、产品的BOM清单、自制品和可用库存量
●生产排程
●工作中心的开工和完工日期，车间作业中心、加工管理系统
●供货日期
主生产计划编制的约束条件
●总量计划
主生产计划一般以周为单位，也可以是日旬月，但选定以周为单位以后，必须根据周来考虑生产批量（断续生产的情况下）的大小，期中重要的考虑因素是作业交换成本和库存成本。
作业交换成本也可以称为备机成本，该成本与生产批量无关，具有固定成本的属性。
●批量计划
主生产计划编制的原则
●用最少的项目数进行主生产计划的安排
●要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组祸计划清单项目
●列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目
●计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品
●留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间
●在有效的期限内应保持适当稳定
主生产计划的冻结
●需求冻结期，包括从本周开始的若干个单位计划期，在该期间内，没有管理决策层的特殊授权，不得随意修改MPS
●计划冻结期，通常要比需求冻结期要长
●主生产计划冻结期长度应周期性地审视，不应该总是固定不变
●从本质上讲，生产排程系统完全可以被称为是企业的生产物流管理系统的核心，或者说生产排程系统与生产物流计划只是对同样一件事情的两个不同称谓而已
●企业的生产计划系统有四个重要方面，一是市场需求种类，二是采购与供应支持，三是内部加工中心能力，四是产品结构和物料清单结构
●在制造业处于生产计划核心地位的是产品结构，这是生产物流与销售物流不同的本质。
市场需求预测
企业的需求来源
●国内外的客户
●本公司的其他工厂
●在其他地方的分支仓库
●在客户住的寄销存货
需求分类
●独立需求
需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的，不确定的、模糊的
●相关需求
其需求数量和需求时间与塔器的变化存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算出来
库存控制要解决三个主要方面
●确定库存检查周期
●确定订货量
●确定订货点
预测（是独立需求管理的重要组成部分）
特征
●预测将是错的
●预测附上对误差的估计是最有用的
●对于较大的物品组合，预测更准确些
●对于较短的时间，预测更准确些
预测的方法
●定性预测
●时间序列分析
●因果联系法
●模拟（又称仿真）
定性预测（属于主观判断，也可以称为专家意见法）
●情景分析法（前景描述法或脚本发）
作用：
分析环境和形成决策；提高组织的战略适应能力；提高团队的总体能力，实现资源的优化配置
●德尔菲法
优点：
简便易行、具有一定科学性和实用性
缺点：
过程比较复杂，花费时间长
时间序列分析
●平均值
●移动平均值
●加权平均值
●指数平滑法
因果联系法
●回归分析
●经济模型
●投入产出模型
●行指标
回归分析预测法
●根据自变量的个数不同分为一元回归和多元回归
●分局自变量和因变量之间的相关关系不同，可分现行回归预测和非现行回归预测
企业采购
●采购与供应管理在企业中被分为两大部分：
战略采购和战术采购
●在企业实践中采购分为：
战略性采购、战术性采购以及日常简单采购等
企业采购的内容
●计划下达
●采购单生成
●采购单执行过程监控
●到货接收
●检验入库
●采购发票的收集
●到采购结算的采购活动全过程
采购原则（背下来、十分熟悉）
●集中采购
●分散采购
集中采购
为了降低分散采购的选择风险和时间成本也就是一般意义上的集中采购
集中采购的优点
●集中的数量优势
●避免复制
●更低的运输成本
●减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突
●形成供应基地
典型模式
●集中定价，分开采购
●集中订货，分开收货付款
●集中订货，分开收货，集中付款
●集中采购后调拨等运作模式
分散采购
分散采购是集中采购的完善和补充，有利于采购关节与存货、供料等环节的协调配合，有利于增强基层工作的责任心，是基层工作富有弹性和成效
分散采购的优点
●能适应不同地区市场变化情况，商品采购具有相当的弹性
●对市场反应灵敏，补货及时，购销迅速
●由于分布拥有采购权，可以提高一线部门的积极性，提高其士气
●由于采购权和销售权合一，分布拥有较大权利，因为便于分布考核，要求其对整个经营业绩负责
分散采购的缺点
●部门各自为政，容易出现交叉采购，人员费用较大
●由于采购权利下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象
●由于各部门或分店采购数量有限，难以获得大量采购的价格优势
分散采购适用的采购组织
●二级法人单位、子公司、分厂、车间
●离主厂区或集团供应基地教员，其供应成本低于集中采购时的成本
●异国、异地供应的情况
分散采购适合的物料
●小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的物品
●分散采购优于集中采购的物品，且不影响正常的生产与经营情况
●市场资源有保证，易于送达，较少的物流费用
●分散后，各基层有这方面的采购与检测能力
●产品研制、实验所需要的物品
集中或者分散采购考虑的因素
●采购需求的通用性
●地理位置
●供应市场结构
●潜在的节约
●所需的专门技术
●价格波动
●客户需求
合同种类（三大类6种）
●现货合同
●重复性的现货合同
●无定额合同
●定额合同
●伙伴关系
●合资企业
供应商评价要素（QASC）
●质量
●可获得性（订货数量、交货提前期、交货的可靠性、供货的持续性、产品/服务范围）
●服务与相应
●成本（购买价格、获得成本、所有权总成本）
供应商积极性评价指标
●战略一致性
●交往的便利性
●财务的稳定性
●交往的其他益处获得
●未来潜力
●采购价值
获取报价的办法
●竞争性谈判
●招标与投标
竞争性谈判
●这种方式是除招标方式之外最能体现采购竞争性原则、经济效益原则和公平性原则的一种方式。
招标与投标（是一种贸易方式的两个方面）
招标方式
●公开招标
●选择性招标（邀请招标）
●谈判招标（议标，不属于严格意义上的招标方式）
●两端招标
供应管理
这也就是合同管理的中期管理，不同性质的供应合同管理的复杂程度和采用的手段不同；不论如何，他们的管理目标是相同的。
供应管理的目标
●可靠性
●快速响应
●柔性化
●成本节约
●总资产回报率
这些指标与其它各环节上的物流管理工作的基本目标是相同的
供应方式
●直接供应（重量和体积较大的部件，尽量采用直接供应的方式）
●间接供应（企业从供应商购买的原材料或者零部件先接受到仓库，然后由企业的物流部门按照生产的进度将其配送到生产线旁的做法，简而言之，间接供应的本质是库存管理的问题）
生产物流计划的内容
●原材料与在制品的库存管理
●仓储管理
●生产线配送计划
●搬运装卸设备的选型
●产成品的存储以及包装
●物料回收
生产物流管理的内容
●原材料仓库管理
●原材料和在制品的库存管理
●生产线物流配送设施设备选用
生产物流局限在企业的内部，其目标是为了保障持续稳定的生产为目标
库存管理
●库存管理的基本内核是物料需求计划
●不论企业的生产方式和生产类型是什么，其物流管理的核心是物料需求计划（MRP）
●他为了满足生产计划的数量要求，在产品工艺约束下的计划内容。
它决定于产品本身的技术和生产特点，一旦技术的工艺手段和生产资源确立以后，物料需求计划几乎是无法改变的，生产物流的计划于管理因此也只能围绕着物料需求计划来进行工作
MRP的基本步骤
●计算物料的毛需求量
●净需求量计算
●批量计算
●安全库存。
废品率和损耗率计算
●下达计划订单
●再一次计算
物料清单BOM是MRP产品拆零的基础
库存信息
●现有库存量
●计划收到量
●已分配量
●提前期
●订购（生产）批量
●安全库存量（在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量）
物料编码（是计算机系统对物料的唯一识别码；顺序编码、赋义编码）
编码原则
●通用性
●可扩展性
●效率性
●兼容性
●综合性
能力计划
●分为粗能力计划（又称产能负荷分析）和细能力计划（又称能力计划）；粗能力计划关注流程中的关键路径，细节能力计划则进一步关注分关键路径活动的方面。
●这两个计划是确保完生产任务的前提下，对资源进行合理配置，提升生产效率并节约成本
●在能力计划中，工艺线路设计、时间定额以及物料消耗定额是关键的三个要素
●粗能力计划（RCCP）是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行
●细能力计划又称详细能力计划，是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算个时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。
两个计划的区别
●参与闭环MRP计算的时间不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才参与运算
●粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细节能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况
●粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜平凡计算、更改。
生产进度控制的通用措施是：
库存缓冲
抢修设备
加班和培养多能技工
OPT（最佳生产技术）
●OPT的主要内容
●识别约束
识别企业的真正约束是控制物流的关键
●瓶颈约束
产品出产计划的简历，应该使受瓶颈约束的物流达到最优
●缓冲器的管理
一般要设置一定的库存缓冲和时间缓冲
●控制进入非瓶颈的物料
OPT的计划于控制系统他那个又称DBR系统
约束理论（TOC）
●TOC把主生产计划比喻成鼓，根据瓶颈资源的能力约束资源的可用能力来确定企业的最大物流量。
●TOC强调了三种方法，统称为思维过程（TP）具体包括因果联系法、驱散迷雾法和苏格拉底法
准时生产方式
●JIT这里的核心是：
消除一切无效的劳动与浪费
JIT生产方式的目标
●质量目标：
废品量最低
●生产目标：
库存量最低
●时间目标：
准备时间最短
JIT的支持手段
●生产同步化
●生产均衡化
●单行配置作业人数
●JIT和看板管理
在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板
看板的功能
●生产以及运送工作指令
●防止过量生产和过量运送
●进行目视管理的工具
●改良的工具
看板的分类
●在制品看板（工序内看板、信号看板）
●领取看板（工序间看板、对外订货看板）
●临时看板
准时生产与大批量生产
●优化范围不同
●对待库存的态度不同
●业务控制观不同
●质量观不同
●对人的态度不同
PERT计划评审技术
●事件（events）表示主要活动能够结束的那一点
●活动（activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程
●关键路线（criticalpath）是PERT网络中花费时间最长的时间和活动的序列
PDCA/SDCA循环
●计划、做、检查、调整
●标准化、做、检查、调整
5S
●整顿
●整理
●清洁
●检查
●素养
物流企业运行管理
物流企业的分类
●运输型物流企业
●仓储型物流企业
●综合服务性物流企业
物流企业的经营模式
●资源类型
●服务范围
●服务内容
在服务内容上，可以根据物流服务内容的集成度或分为四个层次
集成度较低的
●功能型物流
●增值型物流
集成度较高的
●综合集成服务
●系统资讯设计服务、
集成度较低的功能性物流包括运输、仓储、配送等物流功能的一项或者几项物流服务。
增值型物流服务是在功能型物流服务的基础上添加一些增值的物流服务
物流企业运营风险管理
●业务风险
●管理风险
业务风险
●仓储货品风险（静止存放的风险；装卸搬运过程的风险）
●人员风险（货品对人身的危害；设备对人造成的危害）
●车辆风险（交通事故；装卸车事故；其他）
管理风险
●非资产型物流企业风险（资信能力风险、管理能力风险）
●资产型物流企业风险（合同责任风险、与分包商合同责任风险、与客户合同责任风险、与信息服务提供商的合同风险）
信息工具
●条码（barcode）
●射频识别（RFID）
●电子数据交换技术（EDI）
●地理信息系统（GIS）
●全球定位系统（GPS）
●仓储管理系统（WMS）
●运输管理系统（TMS）
●电子辅助标签拣货系统（CAPS）
●无线射频（RF）
●RF技术与RFID技术的区别，RF技术读取的依然是条码，也就是说RF技术依然是在条码的基础上建立起来的，而RFID技术则是完全不同的，他的核心是RFID芯片，类似于条码的一种信息存储设备，但比条码更加强大
仓单质押融资（实质是一种存货抵押融资方式）
仓单质押对抵押物的要求
●所有权明确，不存在与他人在所有权上的纠纷
●无形损耗小，不宜变质，易于长期保管
●市场价格稳定，波动小，不易过时，市场前景较好
●适用用途广泛，容易变现
●规格明确，便于计量
●产品合格并符合国家的有关标准，不存在质量问题
因此仓单质押融资多操作于钢材、有色金属、黑色金属、建材、石油化工等产品等大宗货物
仓单质押融资对企业的要求
●将可用于质押的货物（现货）存储于本行认可的仓储方，并持有仓储方出具的相应的仓单
●应当对仓单上载明的货物拥有完全所有权，并且是仓单上载明的货主或提货人
●以经销仓单质押下货物为主要经营活动，从事该货品经销大于等于一年，熟知市场行情，拥有稳定的购销渠道
●资信可靠，经营管理良好，具有偿付债务的能力，在各大银行均无不良记录
●融资用途应为针对仓单货物的贸易业务
仓单的法律性质
●仓单是一种要式证券
●仓单是物权凭证
●仓单是文义凭证
仓单质押融资新模式
●异地仓单质押融资
●保兑仓融资模式
●统一授信的担保模式
项目物流运作模式
由于项目物流的特殊型，对于第三方物流企业来说，依靠自身的资源是很难按照客户要求完成项目物流活动的。
一般情况下，物流企业在承接项目物流后，要充分评估项目物流需要的物流设备有哪些，数量是多少，然后通过租借的方式来完成项目物流。
物流企业本身只提供相关人员参与对整个项目物流的管控。
在实施项目物流师，物流企业要做到“三个控制”
●进度控制
●质量控制
●成本控制
广告开发客户适应性
●新成立的物流企业或已有物流企业打开新市场的操作
●小型的、财力有限的公司，广告式客户可能并不适合
●适合物流专业度强的物流公司
电话开发客户的适应性
●适合中小型的物流企业
●客户提供专业物流服务的功能性物流企业
●刚进入市场的物流企业，快速有效的开拓市场
网络开发客户对一些资金有限的物流公司比较适用
品牌开发
●品牌形象确立
●品牌形象推广
●品牌销售
●品牌管理
品牌开发客户的重点在于品牌形象的建立，如何在消费者心目中建立起正面的品牌形象是实施品牌开发客户的关键，要注意
●质量第一
●诚信至上
●定位准确
●巧妙推广
展会开发流程
●明确参展目标
●研究并选择展会
●参展前准备
●展后跟踪
物流投标是物流企业营销的另外一种方式，对物流企业获得市场份额具有重要作用，也是衡量现代物流企业管理水平的标杆之一
物流投标的一般性内容和要求
一般性内容
●提案的基本目标
●企业物流的资源和优势的介绍
●企业物流服务的模式
●物流信息服务模式
●服务报价
注意事项
●提供物流服务的绩效指标及考核方法
●对于特殊服务所需收取的合同外费用也许明确提出并双方确认
●如有可能，可提供几套方案供客户选择
运输方案设计
●运输时效评估
●运输能力评估
●运输包装方案
●运输流程控制方案
●运输成本控制方案
仓库管理方案设计
●储位需求设计
●入库流程设计
●出库流程设计
●拣货策略设计
●仓库盘点方案设计
●动线设计
仓库管理方案设计从两个方面展开，客户调研和方案的设计
仓库管理方案的设计
●储位需求设计
●需求空间设计
●储位设计
配送方案设计
●配送时效设计
●买方客户的配送管理
●提升配送服务质量
●配送异常处理
配送中心的选址因素
●土地成本
●交通条件
●自然条件
●土地可得性
●人力成本
●服务水平
●基础设施是否完备
配送中心选址的流程
●收集整理资料
●地址筛选
●定量分析
●结果评价
作业成本核算法
确定作业内容
确定资源成本库
确定作业动因
计算作业成本
销售物流管理
销售物流，又叫做分销物流，是生产企业、流通企业商品销售过程中的物流活动。
具体是指产品从下生产线开始，经过包装、装卸搬运、存储、流通加工、运输、配送，最后送到用户或消费者手中的物流活动。
销售物流活动的内容
●产品包装
●产品存储
●装卸搬运
●运输和配送
●流通加工
●物流网络规划与设计
●物流信息管理
●客户服务
销售物流管理，就是对销售物流活动的计划、组织、指挥、协调和控制。
具体内容包括：
●制定市场战略和物流战略
●规划物流网络布局
●策划销售物流的总体运作方案
●设计规划各个物流网点的建设方案、内部规划、运作方案
●策划设计运输方案、配送方案
●策划设计库存方案
●策划设计流通加工方案
●策划设计包装装卸方案
●策划设计物流运作方案实施的计划、措施
●物流运作过程的检查、监督、控制和统计、总结
●物流业绩的检查、统计和小姐
●物流人员的管理、激励
●物流技术的开发和运用
●物流客户服务方案
销售物流管理的目标：
保证销售物流有效合理的运行。
既扩大市场、提高客户服务水平，又降低成本、提高物流工作效益
销售物流管理考虑的因素
●销售支持和扩大市场
●客户服务水平
●提高物流工作质量
●降低物流成本、提高物流工作效率
●不断学习、开发和运用新的物流技术
销售物流规划的特征
●目的性
●前瞻性
●动态性
●综合性
进行物流规划，首先要确定企业战略目标；然后进行物流成本分析；根据物流成本分析结果制定适合企业的物流规划方案；最后还要对物流规划方案实施的总体业绩和效果进行评估
企业物流规划一般围绕降低经营成本，减少投资金额改进客户服务这三个目标而展开
企业物流规划的基本原则
●客户需求驱动原则
●系统总成本最优原则
●多样化细分原则
●延迟原则
●大规模定制原则
●标准化原则
企业销售物流规划的内容
●商业模式（企业自己组织销售物流，第三方物流企业组织销售物流，自己组织和第三方结合，用户自己提货）
●设定客户服务水平和服务成本分析（客户服务目标的设定是供应链规划的首要任务，它直接影响着整个物流网络和系统的规划。
客户服务水平较低，物流网点设定较少，运输方式可以使用廉价的方式，订单服务提前期较长。
反之，当客户服务水平接近上限时，成本比服务水平上升更快）
●物流服务网络设计
●物流管理组织结构和管理模式、管理流程的设计（这是物流运营部分的关键）
管理流程设计
●产品属性
●渠道属性
●营业规模
●流量预估
管理模式
●分别管理
●自主经营
●外包
组织结构
●库存战略和运输战略设计
●物流信息系统的规划设计
●物流增值服务流通加工功能的设计
网络设计主要关注以下几个方面：
（考虑因素）
●确定合适的数量
●确定位置
●确定每一个物流中心的大小
●在每一个物流中心的产品配置
●确定供给源的要求
●确定配送策略，即客户的分配
●物流设施和物流服务水平
如果企业的客户群认为较短的反应时间很重要，那么就必须布局在离客户较近的地方
●物流设施和成本
进行供应链网络设计时，企业必须考虑库存、运输和其他成本
●库存成本：
为减少库存成本，企业经常会尽量合并设施以减少设施数量
●设施成本可分为：
固定成本和可变成本
●物流总成本包括供应链中的库存、运输和设施成本之和，随着设施数目的增加，物流总成本先减后增。
●物流总成本包括：
库存持有成本、运输成本、设施成本
物流信息系统是整个物流系统的心脏
物流信息系统的特点
●实时化
●网络化
●系统化
●规模化
●专业化
●集成化
●智能化
交易系统是管理控制、决策分析和战略规划的基石
库存管理内容包括
●分析和评价供应链对保持库存的需求及所需库存数量
●建立库存监视和供应计划与控制机制
库存按库存目的分为：
●周转库存
●安全库存
●季节性祸促销的储备库存
库存的功能：
地域专业化
分离
平衡供求
安全库存
存货的风险主要体现在商品的丢失、商品过期、保有过程中的商品编制以及商品已经不能适应市场或客户的需求
库存成本：
●持有成本（资金占用成本；存储空间成本；库存服务成本；库存风险成本）
●缺货成本
●在途库存持有成本
库存控制要素
●企业的选地和选产（这是库存控
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