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战略管理WORD大纲版
企业战略管理
蔡树堂
第一篇企业战略管理总论章节
第一章企业战略管理概论
第一节企业战略的概念
◆。
第一节企业战略的概念
►有的认为企业战略应包括企业的目的与目标，即广义的企业战略概念；有的则认为企业战略不应该包括这一部分内容，即狭义的企业战略概念。
►广义的定义战略是一种决策模式（ModeofDecision），这种模式决定和揭示企业的目的和目标，以及达到这些目标的重大方针和计划。
从而界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。
”
►狭义定义：
“企业战略是贯穿于企业目前经营的产品和市场与未来的产品和市场之间的一条共同经营主线，其决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。
►
（1）战略计划（Plan）概念
●大多数人将战略看作一种计划，即它是一种有意识的、有预识的行动程序，一种处理某种局势的方针。
●战略应具有两个基本特征：
一是战略须在企业经营活动之前制订，以备人们使用；二是战略是有意识、有目的地开发和制订的。
总之，从本质上讲，战略是行动之前的一种概念。
如杜拉克所说，“战略是一种统一的、一体化的计划，用来实现企业的基本目标。
”
第一节企业战略的概念
（2）战略计谋（Ploy）的概念
☞这是指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。
这种威胁通常是由企业发出的一些“市场信号”组成的。
第一节企业战略的概念
（3）战略模式（Pattern）概念
☐
第一节企业战略的概念
⑷战略定位（Position）概念
Ø
Ø战略是定位的概念引进了“多方竞争”以及超越竞争的含义。
也就是说，企业在活动中既可以考虑与单个竞争对手在面对面的竞争中所处于何种位置，也可以考虑在若干个竞争对手面前自己在市场中所处的地位。
甚至企业还可以在市场中确定一个特殊的地位，使得对手们无法与之竞争。
第一节企业战略的概念
⑸战略观念（Perspective）概念
这种定义强调战略是一种看法、观点，它存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战略家们对客观世界的一种认识。
Ë战略是一种观念的重要实质在于，它同价值观、文化、理想等精神内容一样为企业成员所共享。
第二节企业战略的构成要素和层次体系
☐企业战略构成四要素基本定义：
◆1.产品—市场范围
◆它说明了企业属于什么特定的行业和领域.许多企业将自己的经营范围定得过宽,造成经营方向模糊.为了清楚地表达企业的经营方向和范围，产品—市场范围常常需要分行业描述。
第二节企业战略的构成要素和层次体系
●大型企业的总战略（或称公司战略），一般是以公司整体为研究对象，研究整个企业（公司）生存和发展中的一些基本问题，它是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行为纲领。
●公司战略主要回答以下两个方面的问题：
●①从公司全局出发，根据外部环境变化及企业的内部条件，确定企业所从事的经营范围和领域，即要决定企业要从事哪些业务？
之间的联系是什么？
●②在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图。
●公司战略制订的职责属于高层管理者。
Ø现代战略管理
Ø
（1）具有总体性。
Ø
（2）从时间上看具有长远性。
Ø（3）战略管理的主体是企业的高层管理人员。
Ø（4）对企业发展来说，战略管理重在改进效能。
第四节企业战略管理过程
一是企业所处的外部环境分析:
企业外部环境的战略分析主要是要了解企业所处的外部环境（一般宏观环境和行业环境）正发生或将要发生哪些变化，这些变化将会给带来何种影响。
具体说来，就是这些变化将会给企业带来哪些有利的影响，即机会；或带来哪些不利的作用，即威胁。
这些机会或威胁将对企业制订战略起限制或约束作用。
二是企业内部条件分析:
企业内部条件的战略分析主要是了解企业拥有哪些资源和具备哪些能力，这些资源和能力使企业在所经营的行业中处于何种地位，与同行竞争对手相比，有哪些优势和弱点，这些内部条件正是企业决定采用选择的战略的基础。
第五节企业战略管理理论的演变与发展
企业内部的独特资源和能力才是超越对手的决定性因素
第二章价值观、使命与愿景
1.价值观决定选择
•它们陈述企业使命时是以顾客需求为导向而不是以产品为导向。
优劣比较：
前一种方法：
任务明了，但限制企业发展;
•后一种方法：
有助于公司预见未来，保证企业可持续发展。
2、企业愿景的描述
•企业愿景是描述企业未来一种期望实现的状态，通常以一种非常大胆激励的语言来说明企业想要实现的一种状态或景象。
即回答企业未来将成为什么样子的问题。
第二节宏观环境分析的内容和方法
二、环境分析的方法
（一）环境分析过程
•扫描（Scanning）:
确认环境中与本企业有关的信号
•监控（Monitoring）:
对环境的变化及其趋势跟踪监测
•预测（Forecasting）:
根据监测的结果对环境的变化及其趋势进行预测
•评估（Assessing）：
确认环境的变化及其趋势对企业来说是机会还是威胁
第一节行业及竞争对手分析的意义与内容
一、行业定义及分析意义
–定义:
生产非常接近、可以相互替代的产品的一组企业
–相对于总体环境，行业环境对企业有更直接的影响
•战略竞争力
•超额回报
–行业的竞争强度和利润潜力可以由五个方面的竞争力量共同决定（Seenextslide）
一、波特的五力模型
•新进入者的威胁
•增加了行业的总体产能，威胁到现有竞争者的市场份额
•带来新的创新产品，威胁现有企业产品的销售
•新进入者的威胁的决定因素
–1:
进入壁垒
»规模经济
»产品差异化
»资本要求
»转换成本
»分销渠道的获得
»与规模无关的成本劣势：
位置等
»政府政策
–2:
预期的报复
波特的五力模型
供方的议价能力
•供方在以下几种情况下更具有议价能力…
1.供方掌握在几个大公司手里，其所在行业跟他们的销售对象所在的行业相比行业集中度更高
2.供应商的产品没有很好的替代品
3.对供应行业而言，这个行业的客户不是他们的重要客户
4.供应商的产品对买方而言非常重要
5.供应商的产品的效能带来了很高的转换成本
6.前向整合的威胁
波特的五力模型
•买方议价能力
•顾客以下情况拥有更强的议价能力…
1.购买量占行业的很大比例
2.购买占卖方年收入的大部分
3.他们的转换成本很低
4.产业的产品差别不大或是标准化的，具有后向整合的可信性
波特的五力模型
•替代品的威胁
•来自特定行业以外的产品和服务，并能够提供类似的功能（I.e.,sugarvs.sugarsubstitutesuchasNutraSweet）
•如果客户的转换成本很低，或替代品的价格更低，或质量更好，性能接近甚至超越竞争产品，替代品的威胁就会更强。
•在顾客认为有价值的方面如价格、质量、服务、地点等进行差异化，可以降低替代品的吸引力。
•报刊越来越受到互联网、电视、手机短信的替代。
•现有竞争者之间采用的竞争手段主要有：
--价格战；
--广告战
--引进产品；
--增加对消费者的服务和产品的保修等。
•竞争对手间竞争的激烈程度
–大量的或均衡的竞争对手
–行业增长缓慢
–高额固定成本或库存成本
–缺少差异化或转换成本低
–高额战略利益
–退出壁垒高
1.专门化的资产
2.退出的固定成本（i.e.,laboragreements）
3.战略相关性（i.e.,onebusinessdependsonanother）
4.情感壁垒（i.e.,loyaltytoemployees,etc.）
5.政府和社会约束
（2）行业内各企业竞争强弱评价。
行业内各企业由于在行业成功关键因素上的努力和表现不同，因而在行业内的竟争强弱也往往有差异。
行业内各企业竞争强弱评价可以借用竞争态势矩阵[CompetitiveProfileMatrix（CPM）]进行。
建立CPM的步骤是：
①首先识别出行业中的成功关键因素或战略因素。
②对每个关键成功要素确定一个适用于行业中所有竞争者分析的权重。
③对行业中各竞争者在每个关键成功要素上表现的力量、相对强弱进行评价。
评。
④将各关键成功要素的评价价值与相应的权重值相乘，得出各竞争者在相应战略要素上相对力量强弱的加权评价值。
第二节企业内部资源和能力在形成有效战略中的作用
①价值链。
价值链是有波特教授（M.E.Porter）提出的。
他认为企业的生产是一个创造价值的过程,企业的价值链就是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动——的集合体一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和边际利润两部分组成的。
第三节企业资源和能力的分析
第四节资源、能力与竞争优势
•1.竞争优势的形成
•要使企业拥有的资源和能力在竞争中取得某种竞争优势，一般来说，必须具备以下两个特征。
◆稀缺性。
只有稀缺的资源和能力才有可能转化为企业的竞争优势。
如果某些资源和能力是普遍存在，那么它们就很难构成优势。
◆相关性。
只有当这些资源和能力与该行业中的关键成功因素关联时，它们才能被转换成竞争优势。
例如，一个超级影视明星作为一种人力资源可能使一家电影公司得到竞争优势，而这一明星对一个零件制造企业来讲却并不起什么作用。
因此，那些可以形成竞争优势的资源和能力必须在竞争中帮助企业创造对顾客有利的价值。
2.竞争优势的维持
当谈到一种战略性的竞争优势时，这种优势能够保持多久，这涉及到形成这种优势的资源和能力的特征。
⑴持久性。
与其他资源或能力相比，企业拥有的某些资源或能力更具有持久性。
近年来，技术的发展日新月异，使大部分企业的固定资产提前结束生命周期。
事实上，许多固定资产在它们实体还没有被消尽之前，其帐面的资产已经没有了。
即使是拥有的技术专利也往往会在专利保护失效之前失去保护的意义。
只有企业的声誉历经时日，给人以深刻的印象。
因此，今天的持久性资源和能力更多地会偏重于企业的无形资产。
⑵灵活性。
通过资源的买卖和技术的转移，企业可以得到执行战略所需的各项基础，也可以很快模仿别人的成功经验。
所谓灵活性，即企业资源和能力可以被转移的灵活度。
如果这种灵活度较高，那么以此建立的竞争优势也就会被削弱，因为其他对手可以很快地得到目前还没有的东西。
从这种意义上讲，我们应该更注重那些灵活较差的资源和能力的开发，包括地理上不灵活的资源；更注重需要整体联动才能发挥作用的资源和能力，使别人即使得到了其中一部分，但起不了作用；还有企业特有的部分资源，如企业的声誉、产品的品牌等。
总体上讲，企业的能力往往是各项资源和能力综合作用的结果。
相比于个人的能力，企业能力的灵活度要差。
所以，企业的战略发展应更多地侧重于企业能力的培养和发展，而不是依赖某些个人的经验和知识。
⑶模仿性。
如果说灵活性侧重于某些资源和能力，可以通过购买来得到，而模仿性是指那些资源和能力是否容易被别人很快学会和建立起来。
模仿性差的东西往往涉及到许多复杂的组织工作程序和文化，表面上看来很简单的事物，但实际上却蕴含着多年的经验。
即使有些东西可以被学习和模仿，事物也是在不断的发展变化之中，资源和能力的先导者依然可以通过不断地改良以及资源和能力的储备来保持自己的竞争优势。
因此，通过不断的投资来建立企业的资源储备和能力储备是战略执行过程中的关键步骤。
•3.竞争优势的专有
•竞争优势是在企业拥有的资源和能力的基础上建立起来的，竞争优势是否可以为某些企业所专有，实质上是企业能否对那些资源和能力具有专有权。
•⑴许多有形资产或无形资产，如企业的设备、专利、品牌，其所有权是企业的，企业可以拥有较强的专有权，当这些东西还是很有可能被别人模仿，甚至侵权，保护这些所有权并不容易。
•⑵企业大量的知识和能力掌握在员工的手里，也就是说企业的知识和技能与个人的知识和技能实际上是很难区分的。
许多人由于各种因素离开公司，也就带走了相当的企业能力和资源。
很多人只是希望在一定的时间段里为某个公司服务，特别对于拥有丰富知识和较强能力的人来讲，他们往往面临多种社会选择。
因此，对企业来讲，如何留住人才是一个巨大的挑战。
某种意义上讲，这取决于企业与员工之间讨价还价的能力，企业通过各种物质和精神的激励来巩固自己的人力资源。
•4.竞争优势的保护
•企业在花费巨大努力建立起竞争优势以后，并不意味着可以高枕无有忧了。
因为随着时间的推移，原有的优势可能会被竞争对手模仿，可能会被行业环境的变化所淘汰，也可能会因为企业自身创业者精神的丧失而丧失。
因此，如何保持长期的竞争优势是企业持续发展的关键。
•⑴企业多项资源的持续性是不同的，有快周期标准周期和慢周期之分。
⑵要防止竞争对手模仿。
⑶要始终保持创业者精神。
第五节企业核心竞争能力分析
•1.核心能力的概念
•核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识。
•2.核心能力的识别和特征
•核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累和整合过程。
正是通过着一系列的有效积累与整合，形成持续的竞争优势后，核心能力才能为获取超额利润提供保证。
•但是并不是企业的所有资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。
要成为核心能力必须具备：
•⑴有价值。
也就是核心能力必须能够提高企业的效率，可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比其竞争对手做得更好。
•⑵异质。
核心能力是企业所独有而未被当前或潜在竞争对手拥有的。
•⑶不可模仿。
如果该能力易被竞争对手模仿，或通过努力很容易达到。
则它就不可能给企业提供持久的竞争优势。
那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础之上的专长，比建立在个别专利或某个出色管理者或技术骨干基础上的专长具有更好的持久的竞争力。
•⑷难以替代。
一般产品和能力很有可能受到替代品的威胁，但核心能力应当是难被替代的。
•⑸可扩展。
核心能力可以通过一定方式衍生出一系列的新产品或服务，它犹如一个“技能源”，由此向外发散，为消费者不断提供新的产品或服务。
第六节企业内部因素的综合评价
第一节企业战略目标的性质与作用
•
（1）可接受性。
企业战略目标必须易被企业的利益相关者理解和接受，因为战略目标本质上是他们利益和要求的反映。
现实中，这些相关利益的集团或主体往往有着互不相同，甚至相互冲突的目标。
•
（2）可检验性。
战略目标应该是具体的，是可以准确衡量的，是可以在事后检验的。
目标的定量化是使其具有可检验性的最有效办法。
•（3）可分解性。
战略目标必须是可分解的，能够按层次或时间进度进行分解，构成一个战略目标体系，使企业的每个战略单位甚至每个员工都明白自己的任务和责任。
•（4）可实现性。
战略目标必须适中、可行，既不能脱离实际定得过高，也不可妄自菲薄定得过低。
•（5）可挑战性。
目标本身是一种激励力量，尤其是当企业目标充分体现了企业相关利益主体的共同要求，使战略目标与各个利益主题局部或个人目标很好地结合在一起时，就会极大地激发各相关利益主体的献身精神和支持热情。
第二节企业战略目标的内容及制定
（
第七章单一经营企业的竞争战略
第一节单一经营企业的战略问题及其内容
•企业五种基本通用竞争战略，它们之间的构成关系所追求的市场目标和竞争优势分别如下所示：
•⑴总成本最低战略。
⑵差别化战略。
⑶最优供应商战略。
⑷基于低成本的聚集战略。
⑸基于差别化的聚集战略。
2.
第三节总成本最低战略
•①抵御五种竞争力量的能力。
实施总成本最低竞争战略而成为行业成本领导者的企业，在抵御来自行业、市场的五种竞争力量方面具备明显的优势：
•a.对于竞争对手而言，具备低成本领导地位的企业将在下列方面处于优势位置：
以价格为基础的竞争，利用低价格的吸引力从竞争对手那里争夺顾客、抢夺市场份额，在价格战中有很强的生存能力并获得高于平均水平的利润。
如果市场上的大多数购买者都对价格敏感，而且市场竞争很激烈，那么低成本理所当然就是一种很强大的抵御竞争的力量。
•b.对于购买者的议价问题而严，低成本将为企业提供部分的利润率保护，使企业抵御住强大购买者的议价压力。
这是因为，无论是多么强大的客户，都不大可能通过谈判将价格压低到成本效率仅次于成本领导者企业的生存价格水平。
•c.对于供应商的议价问题而言，如果成本领导者的低成本优势主要来源于较高的企业内部效率的话，它就比竞争对手更能避开供应商的影响。
但是，那些主要依靠从外部供应商处低价购入原料、零配件来构筑成本优势的低成本企业，它们将在与强大的供应商议价方面呈现弱势，易于受到伤害。
•d.对于替代品的竞争而言，低成本领导者同样可利用其低价格来抵御那些试图以替代品或服务来抢占市场的企业。
只要市场上的大部分购买者对产品或服务的价格敏感，低成本领导者就仍然处于竞争的有利地位。
•e.对于潜在进入者而言，成功的实施了低成本战略，建立起成本、优势的企业，同样具备有利的竞争地位。
它可以根据竞争的需要，随时采用降价的策略使得一个新的竞争对手很难赢得顾客。
因此，低成本领导者的削价能力是新进入者进入行业、市场的一个障碍。
•②适宜企业采用总成本最低战略的情况有：
•a.市场处于大于求的“买方市场”状态，市场上卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。
•b.行业的产品基本是标准化的产品或者是一种普及化的产品，购买者很容易从许多厂商那里获得。
•c.对购买者构成有价值差别化的因素不多，品牌之间的差别化对购买者并不很重要，从而使得购买者对价格的差异非常敏感。
•d.绝大多数购买者对产品的使用方式都是一样的——用户要求相同、标准化的产品、能够满足购买者的需要。
在这种情况下，低的销售价格，而不是特色或质量，就成了决定购买者选择品牌的主要决定因素。
•e.购买者可以非常方便地从一个卖方厂商转向另一个卖方厂商，而承担的转换成本很低，购买者有很大的购买灵活性，他们很容易转向低价格同质量的卖方厂商。
•f.购买者具有很大的降价谈判能力。
第三节总成本最低战略
•①规模经济或不经济。
价值链上某项具体活动的成本效率常常会受到规模的影响与约束。
如果某项活动的开展，规模大比规模小成本效率更显得高，以及如果企业能够将某些成本——如研究与开发投入及广告费用，分配到更大的销量之上，那么就可以获得规模经济。
对那些容易受到规模经济或规模不经济制约的活动进行敏锐的管理是节约成本的一个主要方法。
例如，制造经济性往往可以通过下列方式获得：
简化产品线以及在不同的产品系列之间实行零配件标准化、通用化等。
在全球市场上，如何针对不同国家的市场生产不同的产品，而不是在全球范围内销售标准的陈皮，那就往往会提高产品的单位制造成本。
规模经济或规模不经济的产生也可能来自于公司管理其销售和市场营销的方式。
•②学习及经验曲线效应。
Ø开展某项活动的成本可能会因为经验和学习的经济性而随时间下降。
经验性成本节约的来源不仅仅是公司的职员学会如何更有效地完成他们的任务和使用及调试新的技术。
学习及经验经济性其他的一些有价值的源泉：
找到了改善工厂布置和工作流程的方式。
Ø找到了修改产品设计以提高制造效率的途径，找到了改进零配件简化装配的途径；学习还可以降低建造和运作新零售分店、新生产工厂或新分销设施的成本。
•③关键性资源的成本。
•④与企业或行业价值链中其他价值活动的关系与协调。
➱⑤在企业内部使多个组织单元共同使用企业的某些资源——通过资源共享实现成本节约。
•⑥实施垂直一体化发展，对企业的某项价值活动实施纵向整合也将会降低企业的成本。
•一⑦经营行动的时机选择因素。
•⑧生产能力利用率。
•⑨独立于其他驱动因素的企业战略选择和经营运作决策。
企业通过改造价值链来获得成本优势的最主要方式有：
•①面向顾客，以顾客的需要为出发点，全面审视、改进企业的业务活动流程，重构企业价值链，使企业整体业务流程更加简练、高效。
•这不但可以使企业提高对顾客需求的响应速度和服务的效率，而且可以带来运作成本的大大节约。
•②用批判的眼光对企业业务流程进行根本性的反省，对每项业务活动从“为什么要做”、“是否必须要做”、“怎样做才是最合理的”三个方面进行反省，去除那些不必要、创造价值不大而成本可能高昂的活动，并对各项活动的方法、内容进行改进，从而对价值链及企业业务流程进行彻底地再设计，从而取得重大的成本优势。
•③利用现代信息技术，尤其是Intemet技术，全面改造企业的价值链，重构业务流程，使企业的价值链发生彻底的革命，从而极大地降低成本、获得优势。
第四节广泛的差别化战略
⑴广泛差别化战略概述。
•②一般来说，差别化战略在下列情况下最奏效：
•a.存在很多可以创造企业产品和竞争对手产品之间差异的途径，而且购买者认为这些差异是有价值的；
•b.购买者对产品或服务的需求和使用多种多样；
•c.采用类似差别化途径的竞争对手很少；
•d.行业的技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断推出新的产品特色。
•总之，购买者对差别化的喜好程度越高，行业内技术与新产品的变革就越频繁，采用差别化战略建立竞争优势成功的可能性也就越大。
第四节广泛的差别化战略
•⑴差别化的来源。
•①那些最终会影响企业产品的质量或者性能的原料采购供应活动。
②产品研究与开发的有关活动。
•③与企业生产技术研究和开发相关的活动。
。
•④与企业制造有关的活动。
⑤与出厂后勤和分销有关的活动。
⑥与市场营销、销售和顾客服务有关的活动。
总之，企业的管理者必须掌握能为顾客创造价值的各种差别化途径以及能够实现产品与服务独特性的各项活动，从而制订出最恰当的差别化战略途径和评价各种不同差别化方式的有效性。
•⑴如何使差别化成为竞争优势。
•企业能够以差别化为基础获得竞争优势的两个充分与必要条件是：
企业能够创造出对购买者有价值的差别化、差别化的价值被买方所感知和认同。
因为，对不能为买方带来价值的“独特性”和其价值不被买方认同的“独特性”，对购买者来讲是没有意义或不能产生吸引力。
•所以，一个成功实施差别化战略的企业，首先要找到能为买方创造价值的途径；其次必须采取一定的措施使这种价值为买方所认同。
只要这样，它才能真正获得竞争优势。
•③使买方认同差别化的价值。
•④获得持久的差别化优势。
第五节最优供应商战略
第六节聚集战略
➱实施聚集战略的企业，其竞争战略的基础是：
➱①服务小市场的成本比竞争对手的成本低；
➱②能够给小市场的购买者提供他们认为更好的东西。
同时，以低成本为基础的聚集战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场——满足他们的要求所付出的代价要比满足整体市场其他部分的要求所付出的代价要小。
而以差别化为基础的聚集战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场——他们想要得到或者需要特殊的产品属性或公司能力。
۩聚集战略往往在下列情况下能够取得很好的效果：
۩①定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求，或者如果要满足这个市场的专业化需求的话其代价往往非常昂贵；
۩②没有其他的竞争厂商在相同的目标细分市场上进行专业化经营，目标市场无竞争或竞争弱化；
۩③一家企业没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场，整个行业有很多小市场和细分市场，从而一个聚集厂商能够选择与自己的强势和能力相符的有吸引力的目标小市场。
第七节基本通用竞争战略的陷阱与风险
•低成本竞争战略的风险主要表现在：
♂⑴产业内的技术进步可能使竞争对手得以模仿或获得降低成本的更好途径，从而使得一个低成本领导者过去
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