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避开创新的陷阱

避开创新的陷阱

作者：

LiisaValikangas是位于加利福尼亚的WoodsideInstitute的执行总监MichaelGibbert是意大利米兰博科尼大学管理学院的副教授

在一个完全不设界限的环境下，企业的创新可能是天马行空式的，参与的各方可能无法达成一致的认知与共同的期望，创新的有效性会因此而受影响。

而像诺基亚、空气化工产品有限公司、壳牌、西门子等企业却通过设立创新活动的界限，避免了各种创新陷阱，实现了创新的效力。

和许多CEO一样，安迪·格鲁夫也错过了搭上互联网这班车的机会。

长期担任英特尔公司CEO的他对此的解释是：

他太过专注于微处理器业务了。

在上世纪90年代中期，英特尔在这方面极为成功。

同样，在互联网刚刚兴起的时候，微软也因为全神贯注于Windows95而没有看到互联网中潜藏的巨大商机。

事实上，企业常会过度关注当前的业务而忽略正在出现的创新机会。

对于那些要事缠身的管理者来说，比起长期意义上的收益机会，满足短期需求和实现短期目标显得更加迫切，更加吸引他们。

高管们一心要发挥企业的所有潜力，却可能因此莫名其妙地陷入那些实际上是阻碍创新的陷阱中。

识别三种创新陷阱

管理者经常会经受不住诱惑，落入三种常见的创新陷阱中。

特别是当企业需要的创新不是循序渐进型，而是激进型的时候，尤其容易发生这种情况。

这三种陷阱分别是：

业绩陷阱、投入陷阱，以及商业模式陷阱。

业绩陷阱：

以英特尔和微软为例，这些公司因为目前的业绩非常优秀，核心业务的增长势头也相当好，就很容易忽视一些从长远来看对它们来说也许是至关重要的机会。

原因有几个：

一是它们认为这些创新缺乏财务方面的吸引力；二是认为如果进行这方面的创新，会分散企业的精力；三是认为如果要对这些创新机会进行探索，需要管理层看准时机，及时采取行动。

但是他们的精力已经全部用在管理目前正在高速增长的业务上了。

以SunMicrosystems公司为例，该公司已经被Linux操作系统抢走了不少市场份额，原因就是它不愿意采用开放源代码的技术。

尽管当时Sun拥有很大的优势去做这件事情，因为它有相当长的使用UNIX的历史，并且公司的系统开发工程师在业余时间也会做一些采用开放源代码技术的项目。

当企业遇到危机时，也可能会陷入业绩陷阱。

这时企业会采用紧缩政策，把重点放在削减成本和其他能在短期内帮助企业缓解危机的紧急措施之上，而不是把精力放在寻找未来的业务增长点上。

投入陷阱：

当企业在某项创新上投入过多或过少的时候，就会掉入投入陷阱。

如果企业奉行的是“不断试验”的思路，管理层又不愿真正投入到某项创新之中，那么这些创新就永远停留在思路、试验，或测试原型这些早期阶段。

管理层总是认为还需要进行更多的市场调研，做更多的技术分析，又或者总是认为真正投入创新的时机还不成熟。

创新的机会将在这些借口的拖延下消逝得无影无踪。

与此相反，有的公司则是抱着创新就有“大机会”的想法。

一旦认定某个创新是企业发展的重要机会，根本不做充分的测试，就把公司的主要资源都投入其中。

等到发现这项创新不可能转化为成功的业务时，公司已经无法退出研发或停止投入了，因为这样做要付出的代价太大。

与此同时，公司的信誉、前途以及声望也都岌岌可危。

商业模式陷阱：

当公司所寻求的创新要求组织具备与以往完全不同的战略和能力时，就最容易陷入商业模式陷阱。

研发颠覆性的技术不仅要求公司具备新的技术能力，还要求它具备一个与以往不同的商业模式，从而把那些技术能力转化为商业价值。

如果企业要进行的是激进的创新，但是又想把旧的业务要求生硬地套在这些创新上，这样做必定会使创新的潜力被削弱，甚至丧失。

为创新确立界限

我们的研究表明，企业可以通过明确创新的界限来避免陷入创新陷阱，这种做法看起来似乎与创新的初衷相悖。

在一个完全不设界限的环境中，是很难给人们指明或锁定思考方向的，你采取的行动也难免会被认为是不着边际，因为在这种环境下，人们无法达成一致的认知和共同的期望。

“你需要用界限来描述一项创新。

”诺基亚美国研究中心的卡尔凯南（PerttiKekkonen）如是说。

这些界限并不是限制条件，而是有效创新所必须具备的前提条件。

它们不但有助于确定创新的需要，而且还能提供有用的信息为业务部门所利用。

我们研究了许多公司，它们都采用了有效战略来为创新确立界限。

通过这样做，它们就能避免做出让自己局限于当前的业务和战略中的短视行为。

诺基亚——使创新变得更紧迫

电信设备商诺基亚集团拥有大约52700名员工（包括19500名研发人员），在10个国家设有生产基地，销售网络遍及130个国家。

公司一直致力于避开业绩陷阱，它采用的方法有两种：

一是将创新与实现业务部门的战略相结合，二是从不断变化的消费者行为模式、技术或行业结构中寻找创新机会。

诺基亚企业创新机构是诺基亚集团的新成员。

其任务是在协助公司现有核心业务的发展的同时，在当前的业务重点之外寻找新的灵感。

在我们研究期间，诺基亚企业创新机构的组成如下：

两个已被注入风险资金的部门（诺基亚互联网通讯部和诺基亚家庭内部网络产品部门）；风险投资合伙公司，这是一个投机型的风险资本基金，该基金已经对例如贝宝（PayPal）这样的新进企业进行了风险投资；两个分别关注战略性风险投资和非战略性风险投资的企业加速器；还有一个Insight&Foresight部门，专门通过研究电信移动市场的用户需求、新兴技术和不断变化的商业环境来确定创新机会。

诺基亚美国研发中心的负责人卡尔凯南认为，业务部门必须为研发部门设定研发界限。

这样，业务部门就与研发部门共同承担起拿出有用的研发成果的责任。

此外，将研发界限与业务概念结合起来有助于研发部门更好地理解自身的任务，并为业务部门提供有用的研发成果，从而把研发与企业的竞争战略紧密地联系在一起。

有时，诺基亚企业创新机构也会遇到“难啃的硬骨头”，比如劝说一个不肯合作的业务部门多关注某个业务机会。

Insight&Foresight部门的负责人盛亚柯把这些部门拒绝合作的态度称为“与我无关综合症”。

该公司用于解决这个问题的方法是：

坚持不懈地劝说；让这些业务部门在创新机会刚刚出现时就对其展开研究，使他们对之产生主人翁的感觉；只要有必要，不管时间多长，都要事先注入风险资金对这些机会进行“孵化”，直到业务部门做好准备去抓住它们。

空气化工产品有限公司——充分利用现有能力

空气化工产品有限公司是一家生产空气气体、特殊气体和化学产品的企业。

该公司在超过30个国家中设有生产基地，员工超过17200人。

几年前，它成立了自己的公司业务拓展部，其中包括负责战略规划、业务商业化、兼并和收购、公司经济研究、早期业务拓展与创新等的团队。

早期业务拓展与创新团队由新业务拓展与创新部门总监皮尔兰托兹领导，该团队的任务就是关注在新技术领域和新行业中出现的增长创意。

对空气化工产品有限公司而言，比起现有业务的渐进式增长，实现全新业务的增长要难得多。

皮尔兰托兹认为，更大的困难在于公司一向强调出色运营和成本管理。

空气化工产品有限公司很重视那些利用其现有运营能力的新想法，希望通过实施这些想法来避开业绩陷阱。

皮尔兰托兹指出：

“如果企业不具备实施你的创意所需要的能力，你就会发现自己要同时肩负制定创意与培养企业能力的重担，这样就困难得多。

”

例如，公司能够利用自身的能力把现有产品推广到一个全新的市场中去。

与它合作的半导体企业就发现，在生产半导体晶片的过程中使用的化学蒸镀室清洗起来十分困难，费用也很高昂。

空气化工产品有限公司的研究人员观察到，三氟化氮——在用化学激光器处理晶片时使用的一种不易燃烧、具腐蚀性的有毒气体——也会跟无机材料产生化学反应。

他们意识到，这种气体能够解决蒸镀室的清洗问题。

于是，一套更加有效和环保的清洗系统就此诞生了。

现在对空气化工产品有限公司来说，最大的难题也许就是如何在保留其出色的运营能力的前提下，改变企业文化，使之接受更加激进的创新。

皮尔兰托兹对此持乐观态度，他认为公司能够克服这个难题：

“教会一个在运营方面很出色的企业如何更具有创新精神，比教会一个具有创新能力的企业如何实现出色的运营更容易。

”

壳牌——注重创新主题与核心业务的相关性

壳牌石油公司（ShellOilCo.）已经找到了如何避免陷入投入陷阱的方法，那就是无论在什么时候，都要确定其创新项目的合理性。

该公司的勘探与生产部创立了名为游戏改变者的创新流程，专门解决上述问题。

在游戏改变者流程中，人们首先把创新的合理性分成“相关”和“不相关”两大类。

在“相关”一类的创新中，新的增长机会一般被认为是核心业务的合理延伸，或者是可以“填补空白”的举措。

空白领域指的是与核心业务相距甚远，但仍可通过利用现有的企业能力得到发展的领域，通常需要利用来自两个或两个以上不同的壳牌业务单元的能力。

游戏改变者团队采用各种方法来确立创新界限。

该小组结合公司战略与远景规划，为壳牌确定未来的主要发展方向。

通过这些互动，游戏改变者集团确定了相关的创新主题，如沙漠绿化（为工业用水寻找更好的用途）和处理闲置天然气（为远离消费市场的偏远油田的伴生气寻找其他用途）。

然后，再把这些主题拿到由负责游戏改变者流程的团队发起的研讨会上去讨论，该研讨会向任何对石油行业有兴趣的人开放。

游戏改变者流程只是提出创新的主题，但不会偏重于任何一个解决方案。

因此负责该流程的团队只会指出主题的相关性，而给其他人留下提出创意的探讨空间。

这样就避免了大企业在对“大机会”进行投资的时候，因为没有留出探讨空间对这些创新想法进行相应的价值分析，而掉入投入陷阱。

项目一旦成熟，就是真正考验公司投入的时候。

因为该项目已经变成一个正在运营中的“企业”，下一步就是要为它进行融资了。

西门子——融合公司与业务部门的研发

总部位于慕尼黑，已经进入197个国家的市场的西门子，是全球第四大跨国企业。

西门子涉足全世界多个目前最活跃的产业——电信、医药技术、软件，以及工业自动化，这些只是其中的一小部分，但是这些产业具有产品生命周期短的特点，因此需要把新兴技术快速转化为新产品。

这样快速变化的环境可能会使一些企业对技术开发极为重视，而把所有的研发项目都放在“基层”，即各个业务部门。

确实，现今有许多企业总部的内部职能齐全，惟独漏掉了公司研发部门。

与此相反，西门子却考虑将其遍及全球一百多个隶属于各业务部门的研发中心与公司研发部结合起来。

西门子的公司研发部拥有四个大实验室，一个位于美国新泽西州的普林斯顿，另外三个则位于德国的慕尼黑、埃尔朗根和柏林。

西门子还在慕尼黑和加利福尼亚的伯克利设立了企业孵化器。

西门子的首席战略官费尔德梅尔认为，组建公司研发部门是一种可以避免业务部门掉入商业模式陷阱的不错的方法。

他想在企业的观点——监控并进一步开发40种基本技术能力，包括语音识别和工业自动化等技术-和业务部门所持有的以产品为重点的观点之间形成一种协同效应。

费尔德梅尔说，为了让公司的创新壮志在主题原则下充分施展，西门子的一切努力都围绕其三个核心价值展开，它们是：

财务稳定性、造就公司在社会责任方面的声誉的信任感、员工一致认定只有创新才是实现可持续发展的关键这一信念。

这些主题有效地为公司不同的创新行动提供定义和界限。

企业经常要同时忙于避开多个陷阱。

如果不能成功地避开投入陷阱，企业就有可能陷入麻烦，例如业绩下滑。

一旦公司业绩明显变差，就可能很难保持在创新上的投入。

管理层的典型做法是，要么停止创新项目的研发，要么打算搞大动作。

例如进行数额巨大的收购，以此来快速提高业绩，然后却陷入四处救火的局面，根本顾不上进行战略整合。

如果企业陷入了这种困境，明智的做法可能是集中精力进行商业模式的改革（这样或许能避免掉入商业模式陷阱）。

因为过时的竞争战略也许才是使企业陷入麻烦的更深层次、影响更持久的原因。

如何确立有用的界限

要做到创新确实很难，而有些确立界限的战略，如本文提到的这几种，则有可能帮助企业避免掉入司空见惯的陷阱。

但问题仍然存在：

管理者如何确立有用的创新界限？

以下就是从上述战略的实施中总结出的经验。

当当前取得的成功掩盖了创新的紧迫性时，管理层可以通过将创新的要求与大胆的企业战略以及不断变化的外部环境相结合的方式，打造紧迫感。

这样，企业就会把注意力放在未来而不是现在的绩效上，从而避开业绩陷阱。

另一方面，当企业因为过去的业绩不佳，而必须进行以创新为主导的改进活动时，如果能够聚焦于利用现有运营能力的创新想法，必将从中获益。

明确了这样的重点之后，企业就能够避免在不同的创新办法之间犹豫不决。

充分利用现有的运营能力将大大提高创新想法迅速成功的机率。

如果企业在创新投入方面确实有困难，就要把创新主题尽量往核心业务上靠。

这样的创新看起来就更具有相关性，也就可能引发企业对其进行投入的兴趣。

另一种提高合理性并且推动企业投入的方法是：

在商业计划书中清晰地描绘出明确的创新流程。

某些大型企业常常犯下为追求某项重要创新而一掷千金的大错。

为了避免这种错误，企业必须培养这样的能力：

既不放弃试验小创意的效果，又能够把各种创新想法归纳入更大的机会领域中。

在各个机会领域内，对以商业计划书的形式提交上来的创新想法进行风险和价值评估就容易得多。

用新颖的方法再造顾客体验，有助于企业避开“依样画葫芦”这种造成商业模式陷阱的心态。

在大型企业中，商业模式陷阱的另一面表现在，当具体针对某一业务部门的创新被强制性地在整个企业中推广的时候，这种创新的优势也就丧失了。

解决方法是：

管理者必须重视那些超越产品和业务部门界限的创新想法。

即使企业组建了专业的风险投资部门、聘请了非常优秀的管理人才，或者是将创新与企业的运营能力相结合，创新陷阱依然顽固地存在着。

单凭借这些方法并不足以解决在大型企业中常见的、更为深层的创新阻力：

认为没有变革的需要；无法做到未雨绸缪，事先进行商业模式的系统性改革。

（原文摘自：

《麻省理工学院斯隆管理评论》）