人力资源课后题.docx

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人力资源课后题

第二章

1．人力资源战略与企业战略有什么关系？

（1）人力资源战略必须服从企业战略，企业战略的是长远的规划，所以人力资源战略必须长远规划。

（2）企业的发展战略有很多类型，所以人力资源战略必须根据不同的企业战略类型来相应的指定，而不能与企业战略背道而驰。

（3）正确的恰当的人力资源战略制定，可以在人力资源的这个层面上，使企业战略得到有效的执行。

（4）从某种意义上讲，人力资源战略相对于企业战略应当是一个超前的战略，它是企业战略的先行战略，是急先锋；从另一个意义上讲，它又是一个滞后的战略，它要根据企业战略进展情况，不断的调整。

打个比方说是人力资源战略与企业战略的关系是好像是一场长期战争中的元帅和前锋将军的关系。

2．企业常用的人力规划方法和技术有哪些？

如何运用？

（1）人力资源需求的预测：

主观判断法、定量分析预测法。

（2）人力资源供给的预测：

人员替代法、马尔可夫分析法。

（3）如何运用见课本的详细解答。

3．企业在进行人力资源规划时应考虑哪些内部和外部的因素？

（1）内部因素：

企业的发展战略及发展阶段、企业现有的人力资源情况、企业的可利用或整合的经济资源的情况、企业的社会关系（包括客户关系、公共关系）、企业的管理制度和经营理念、企业的文化氛围、企业目前一些瓶颈问题。

（2）外部因素：

总体经济情况、劳动力市场状况、某一个特定职业的市场状况、政府的政策、社会文化习俗潮流的变化、其他企业的人力规划情况、行业内的人力规划情况。

第三章

1．职务分析在企业管理中有哪些主要的用途？

（1）使整个企业有明确的职责和工作范围，确保所有的工作职责都落实到人头。

（2）招聘、选拔使用所需的人员。

这些与工作说明书和工作规范有关的信息实际上决定了你需要招募和雇佣什么样的人来从事此种工作。

3）制定职工的培训、发展规划。

（4）设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度。

（5）制定考核标准，正确开展绩效评估工作。

（6）设计、制定企业的组织结构。

（7）制定企业人力资源规划。

2．职务分析的主要方法有哪些？

各有什么利弊？

（1）访谈法

访谈法可能是最广泛用于确定工作任务和责任为目的的工作分析方法，它的广泛应用程度正是其优点的最好表现之一。

更为重要的是，通过与工作的承担者进行面谈，还可以发现一些在其它情况下不可能了解到的工作活动和行为；此外面谈还为组织提供了一个良好的机会来向大家解释职务分析的必要性及功能。

访谈者还能使被访谈者有机会释放因受到挫折而带来的不满，讲出一些通常情况下可能不太会被管理人员重视的看法。

最后，访谈法还是一种相对来说比较简单但是却十分迅速的信息收集方法。

它的主要问题之一是：

收集上来的信息有可能是被扭曲的。

这种信息的扭曲可能是由于访谈者在无意中造成的，也可能是因为被访谈者有意制造的。

由于工作分析经常被作为改变工资率的依据，因此，雇员有时会将工作的分析看成是工作绩效评价，并且认为这种“工作绩效评价”会影响到他们所获得的工资（事实上常常如此）。

因此，他们就很自然的会夸大某些职责，同时也人为的弱化某些职责。

所以，如果相通过访谈法搜集到有效的工作分析信息，可能有经历一个相当辛苦的过程。

（2）观察法

只适合于一些变化少而动作性强的工作，有局限性，再者即使是动作性强，观察法亦不能带来重要的资料（如显示工作的重要性）。

因此观察法宜与其它方法一起用。

（3）问卷调查法

当职务分析牵扯到分布较广的大量员工时，问卷法是最有效率的方法。

对于员工来说是简单易用的方法。

问卷法可以系统的获取员工的职务信息，并且具有相当的科学性。

但是此法的时间周期较长，并且要花费大量的人力、物力。

（4）功能性职务分析法（FJA）

FJA结果主要用于职务描述，此外还可以为建立职务操作标准提供基础，以及应用于职务设计等很多方面。

这种方法可以提供某一职务的全面系统有效的信息，并且实用性极强，但操作难度较大。

（5）资料分析法

此法可以根据历史资料有效考察某一职务要求，可以降低职务分析的成本，可信性较强，但是随着时间的发展变化，某一职务要求可能也会发生变化，另外，原来的资料不免也会有偏差，这样基于资料的分析也是不正确。

（6）关键事件记录法此法操作简单，并且容易执行，但是随机性较大，个性化较强，过于具体，反而无法抽象到职务设计当中去。

（7）实验法

此法的可控制性强，可以事先确定一系列关于该职务的要求和标准，把投放到试验当中去，加以考查和修正。

但是也正是由于控制，所以能否取得在自然工作中的理想效果，自然会有一定的偏差。

（8）工作秩序分析法

此法形成标准，易于操作，由于标准的确定会受到员工个人及工作本身特点的影响，很

难做到准确无误，因此，往往需要测量员工的“真实的努力程度”与“需要的努力程度”。

（9）工作日记法

这种方法若运用的好，可以获取更为准确且大量的信息。

但是从工作日记法得到的信息比较凌乱，难以组织；且任何人在记日记时，有夸大自己工作重要性的倾向；同时，这种方法会加重员工的负担。

3．职务描述书的主要内容是什么？

职务描述书在实际运用中可能存在什么问题？

职务描述书的主要内容有：

1、职务概要：

概括本职务的特征及主要工作范围；

2、责任范围及工作要求：

任职人员需完成的任务、所使用的材料及最终产品，需承担的责任，与其他人联系，所接受的监督及所施予的监督等；

3、机器、设备及工具。

列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等；

4、工作条件与环境：

罗列有关的工作条件，如可能遇到的危险、工作场所布局等。

5、任职条件：

即职务规范，指出担任此职务的人员应具备的基本资格和条件，如所受教育水平、工作经验、相关培训、性别、年龄、身体状况、判断力、知识、技能等等。

存在问题：

首先是被执行的程度，如果职务描述书编制的很好，那么执行问题就首当其冲；其次是，职务描述书如果过细，那么反而会限制员工的创造力，束缚员工的自由度；第三，职务描述书是静态的，但是实际的职务动态的，这样，随着时间的发展，难免出现偏差；第四，职务描述书可以规范职务的要求，但也容易让不符合任职条件的员工认为是变相让他们主动辞职，造成员工心理不稳定。

实际上，职务描述书是一种制度规范，是一种刚性的管理，所以必须通过人性化管理，通过柔性管理，通过企业文化来与之配合，这样可以避免职务描述书在实际运用当中的一些问题。

第四章

1.招聘对企业有何意义？

招聘的途径有哪些，各有何利弊？

意义：

（1）招聘工作关系到企业的生存和发展，在激烈竞争的社会里，没有较高素质的

员工队伍和科学的人事安排，企业将面临被淘汰的后果。

（2）招聘工作是确保员工队伍良好素质的基础。

一个企业只有招到合格的人员，把合适的人安排到合适的岗位上，并在工作中注重员工队伍的培训和发展，才能确保员工队伍的素质不断提高。

（3）招聘工作难度大，一

旦失误，企业将损失严重。

途径：

员工招聘渠道主要包括：

直接申请、员工推荐、广告、教育训练机构、政府职业辅导机构、私人职业介绍机构、高级主管人才公司（猎头公司）、职业团体、信息网络招聘与求职、特色招聘（如电话热线、接待日等）、内部晋升选拔（包括提升、工作调换、工作轮换、内部员工重新聘用）

比较：

（1）员工推荐

长处：

快捷、成本低、求职者被录取后较易适应。

短处：

易造成内部结党或小圈政治，推荐不获接纳会令推荐者难堪。

（2）直接申请者

长处：

快捷、成本低。

短处：

以中下技能求职者居多。

（3）广告

长处：

较多人应征，广告媒介一般成本较低。

短处：

筛选成本较高。

（4）教育训练机构长处：

人才集中，申请者有一定水准，成本随招聘人数上升而下降，不需要太高的企

业内部培训费用或人力投资。

短处：

跨越地域的招聘成本颇高。

（5）政府职业辅导机构长处：

政府职业辅导机构可负责初选工作，快捷，成本低。

短处：

申请者多是失业人士而不是想转职的在职人士，有时机构为了达到介绍人数的指标，而把不适合的人推荐到企业。

（6）私人职业介绍机构长处：

雇主可节省广告费用，多限于低层的工作。

短处：

申请者被录取后离职率一般较高，有时机构为了赚取多些介绍费用而把不适合的人推介到企业，缴付职业介绍佣金不划算。

（7）高级主管人才公司长处：

可直接与个别合适人士接触。

短处：

成本高，高级主管人才公司网络以外的合适人士往往被忽略，所聘请到的人才日后可能会被“猎走”。

（8）职业团体长处：

人才集中，申请者有一定水准，成本不高。

短处：

不适用于非技能或非专业工作。

2.人才测评的方法有哪些?

各有何特征？

测评法，也常叫做测试法。

通过测评可以消除面试过程中主考官的主观因素对面试的干扰，增加招聘者的公平竞争，验证应聘者的能力与潜力，剔除应聘者资料和面试中的一些“虚假信息”，提高录用决策的正确性。

现代测评方法源于美国的人才测评中心，主要分为心理测评与能力测评两类。

心理测评主要是对被测评人的个性特征和素质的确定。

因为个性与管理成就存在很大程度的相关关系，通过心理测评对求职者进行个性的测量，发现其是否具有管理关系较密切的个性特征。

心理素质和潜质测评：

企业常常需要对其心理素质和潜质进行测评，以确定被测评人是否符合应聘职务的要求。

心理素质和潜质的测评包括价值测评、职业兴趣测评、智商和情商测评、需要测评、自信度测评、态度测评等。

能力测评用于对应聘人员的职业能力、工作技能和专业知识的测评。

职业能力倾向性测评，即测定从事某项特定工作所具备的某种潜在能力的一种心理测评。

由于这种测评可以有效地测量人的某种潜能，从而预测他在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他；工作技能测评，即对特定职位所要求的特定技能进行的测评；情景模拟测评；即根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测评项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。

包括公文处理法、无领导小组讨论法、企业决策竞赛法、访谈法等。

3.如何衡量招聘的信度和效度？

1）效度的评估效度是指招聘在真正测评到了的品质与想要测的品质的符合程度，在甄选过程当中，有效的招聘测评，其结果应该能够正确地预计应聘者将来的工作成绩，即甄选结果与以后的工作绩效考评得分是密切相关的。

这两者之间的相关系数称为效度系数，它的数值越大，说明招聘测评越有效。

效度可分为三种：

预测效度、同测效度、内容效度。

（1）预测效度。

预测效度指对所有应聘者都施予某种测评，但并不依其结果决定录用与否，而以其他甄选手段，如申请表、面试等来录用人员。

待这些被录用人员工作一段时间以后，对其工作绩效加以考核，然后再将绩效考核的得分与当初的测验结果加以比较，求两

者的相关系数。

相关系数越大，说明此测评效度越高，可以依其来预测应聘者的潜力；若相

关系数越小，或无相关，则说明此测评无法预测人员的工作潜力。

（2）同测效度。

同测效度是指对现有的员工实施某种测评，然后将其结果与这些员工的工作表现或工作考核得分加以比较，若两者相关系数很大，则此测评的效应就很高，说明此测评与某项工作密切相关。

这种测评效度的特点是省时，可以尽快检验某测评的效度，但在将其应用到员工甄选测评中时，难免会受到其它因素的干扰而无法准确预测应聘者未来的工作潜力。

例如，这种效度是根据现有员工的测评得出来的，而现有员工所具备的经验、对企业的了解等，则是应聘者所缺乏的，因此应聘者有可能因缺乏经验而在测评中得不到高分，从而被错误地判断为