集团经验交流.docx

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集团经验交流

强化财务集中管理加大财务管控力度

2004年以来，在集团公司的精心部署和统一领导下，我公司在实施资金集中管理、财务预算管理、成本管理、财务信息化、财务队伍建设等方面做了一些工作。

通过这一系列的工作，对实时集中模式下的财务集中管理做了一些有益的尝试，在加大财务管控力度方面积累了一些经验，也取得了一些的成效。

遵照集团公司指示和会议安排，受公司领导的指派，我代表公司从以下几个方面向各位领导做简要汇报：

一、实时集中管理模式

遵照集团公司统一部署，我们对实施财务集中管理的思路、模式和步骤在各层次进行了充分探讨和论证，结合公司的管理能力、经营规模和特点、组织架构、人员素质以及信息化水平，选择了实时集中管理模式。

实时集中管理模式是以强化执行力和财务队伍建设为前提，公司经营财务信息的实时集中为基础，资金集中管理为核心，财务预算管理、信息化建设、目标成本管理、分包管理和材料集中采购管理为主要实施内容，制度建设和检查考核为保证的财务管理模式。

（一）从“管人”入手，强化执行力，加强队伍建设

人是经济活动中的第一要素，在财务管理工作中体现的尤为突出。

公司主要针对各级行政领导和财务人员在认识上、思想上存在的问题采取“刚柔并济、奖惩并举”的办法进行解决。

1、行政领导

1）宣传教育。

公司领导和财务部通过各种方式（会议、座谈等）宣传集中管理的重要性以及集中管理的作用和预期可给企业带来的好处，使他们认识到实施财务集中管理不仅是集团公司的要求，也是公司生存和发展的需要，更是现代企业财务管理的必由之路；

2）制度约束。

一方面加大行政处罚力度，即对认识不到位的公司主要领导亲自诫勉谈话；对执行不力行政领导的，结合年度承包考核指标完成情况，实施末位淘汰；另一方面加大经济处罚，即对在资金集中管理、财务预算管理、成本管理和财务信息化管理方面存在不足的单位，在年终兑现时扣减承包考核系数。

2、财务人员

1）注重政治素质提高，努力培养优秀人才。

公司对财务人员的管理一直以来实行委派制度，“财务管理年”使这项制度得到了进一步加强。

委派制度实行以来，公司对财务人员特别重视政治培养和组织关心，对入党积极份子成熟一个发展一个，目前党员人数已占到了总人数的三分之一，这些同志就是先进生产力的代表，是财务工作的中坚力量，正是在他们的带动下，使财务人员大局观念、全局观念得到进一步加强，做到了核算思想统一，核算行为规范，把贯彻落实公司的各项规章制度当成自觉的行为。

按照委派制要求和公司发展需要，公司近年来对财务队伍进行大幅度调整，共引进了35名大学生，通过调整使队伍的年龄结构、知识结构得到了较大的变化，目前大专以上学历已占到了财务人员总数的76%，平均年龄为33.5岁，已形成了一支知识化、年青化、政治素质高的财会队伍，一大批德才兼备的年轻人迅速成长起来，走上了主要工作岗位，今后一个阶段，公司将把培养大学生党员作为提高财务人员政治素质的工作重点。

2）重视业务水平和服务意识的提高。

委派制加强了系统管理，财务人员由原来的行政单位领导，变成了由财务部垂直领导。

这一变化不但改变了财务人员的隶属关系，而且提升了财务人员在企业管理中的地位，增强了财务人员的全局意识，做到了政令畅通，令行禁止。

这一变化也给部门管理提出了更高的要求，会计的确认、计量、反映是否真实，服务是否到位，都在考验着部门管理的能力和管理水平。

为此，实行委派制以来，财务部更加注重财务人员的业务水平和服务意识的提高。

在提高业务水平方面，首先从制度学习入手，尤其是公司的内部制度，重点学习《财务会计人员实行委派制实施办法》、《财务会计人员违纪处理规定》，让每一名财务人员都明白自己应尽的义务和责任，特别对新进企业的大学生组织制度学习十分必要；其次抓好业务学习，注重解决实际问题，提高财务人员的管理水平。

从九三制度衔接和转轨以来，会计知识更新很快，为了使财务人员尽快掌握新知识，财务部每年都要组织业务学习，保证会计核算的正确和真实。

委派制以来公司的财务工作逐步由核算型向管理型转变，组织业务学习，注重解决实际问题。

如，内部报表的编报学习，计算机操作和应用学习等。

提高服务意识的前提是财务人员的政治素质和业务水平的提高，是与集团公司“两高一好”的要求完全一致。

为提高服务意识，财务部每年按《财务人员考核办法》进行考核，财务科长和财务人员不定期或根据工作需要，进行工作单位和工作岗位的调整，通过调整增强他们的大局意识和服务意识，使财务人员会计核算质量和报表编报质量稳步提高，同时在现有的人力资源下，满足了业务量不断增长的需要。

目前公司财务人员72名，服务于17个二级单位和91个项目，由于委派制度财务部可直接调整和灵活的调动财务人员以及财务人员服务意识的提高，满足了各单位和项目上的财务管理和会计核算工作。

3）奖惩分明。

主要包括行政处分和经济处罚两个方面。

根据委派制的相关规定，公司制定了《财务人员考核办法》和《会计人员违纪处理规定》，对考核不达标和违纪的财务人员，按照情节轻重，分别给以撤消职务、调离工作岗位的处分同时按规定给以经济处罚。

（二）以信息化建设为基础，实现经营财务信息的实时集中

经营财务信息是实现实时集中管理模式的基础，根据公司的组织架构、各层次管理权限以及信息重要性，要求集中的经营财务信息主要有项目信息收集和跟踪、项目投标（技术、商务、保证金等）及合同评审、项目分包商选择和分包合同签订、合同额500万元以上项目目标成本核定及执行情况、项目安全、质量、索赔情况、项目进展情况（项目经理述职）、管理费用开支情况、人工费支出、材料采购、分包工程款支付、机械费及间接费支出、债权回收及债务重组、设备购置、银行帐户开立和撤销等。

依靠传统的信息传递方式实现经营信息实时集中，不仅速度、质量难以得到保证，而且造成人、财、物的较大浪费，互联网技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能。

公司信息化建设起步较早，2003年以后发展步伐进一步加快，近几年在信息化建设中投入200余万元，用于OA系统、财务用友U8软件、视频会议软、硬件的配置等装备支出。

1、网络系统

组建了公司局域网，实现了宽带上网。

为了提高公司上网速度，公司在电信和广电分别申请了一条带宽2M的光纤，并对这两条光纤进行了合理配置，目前运行状况良好。

2、应用系统

1）OA办公自动化

2005年公司实施OA协同办公信息系统，2007年又将软件升级到6.0版本，并建立了规范的工作审批流程和公文流转程序，实现了远程协同办公、文件传输、报告审批、资金审批、公司行政文件管理、各部门规章制度管理、公共信息发布和即时消息通报等，通过OA信息传输达到了不受时间和区域限制的目的，公司所有核算单位均能登录OA系统，大大提高了办公效率，彻底改变了公司机关与二级单位、项目部之间信息沟通的瓶颈，所有经营财务信息都能通过本系统实时传输，信息沟通更加通畅和透明，提高了管理效率的同时也降低了管理成本。

2）项目管理软件

为使公司管理更上一个台阶，公司加大了运用PROJECT软件对施工项目进行管理的力度，并对projectserver2003项目管理软件进行了调试，目前调试状况良好。

3）财务管理应用系统

财务信息化工作是公司信息化建设起步最早的一项工作，2004年4月在集团施工企业系统内就率先施行了会计核算电算化，由公司总部统一设立会计帐簿，统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各二级单位在公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于公司总部数据库，统一结帐，编制会计报表，实现了公司的会计集中核算，使公司能够实时查询与处理相关信息，实时生成合并报表和帐务数据，并能实现多维的数据统计和分析。

经过几年的努力，目前财务信息化软件已经统一，相关硬件设备、网络设备能满足工作需要，总体较好。

我们主要从以下几方面开展工作：

一是结合公司的实际情况，制定了《公司财务管理信息系统建设规划》，明确了今后几年公司财务信息化发展目标和方向；二是与资金集中管理紧密结合起来，实施管理创新，使信息化工作更好的为施工生产服务；三是继续大力推进网络搭建，各级核算单位接入率要达到90%以上，总帐、报表模块全面启动；四是预算管理模块在公司机关的费用预算控制中运用，通过总帐、预算管理模块对费用支出实施控制；五是会计电算化人才的培训工作方面近年公司已作了许多工作，财会人员计算机水平有了长足进步，财务软件操作熟练，能满足电算化工作需要。

4）采购管理系统

应用U8采购模块，对公司所属项目部的材料采购实施集中管理，不仅掌握了采购业务、资金使用，更是加强了协作和监督。

5）固定资产实物管理系统

公司引进了固定资产实物管理系统软件，采用统一的条形编码，建立信息识别系统，运用计算机系统管理。

今年，公司将所有固定资产的信息采集纳入数据库，标识工作已经全部完成，现已进入日常管理阶段。

3、硬件设施

公司拥有计算机共计218台，其中：

台式计算机206台（包括5台服务器）,电脑笔记本12台；自购用于办公、享受企业补贴的电脑笔记本36台（公司鼓励广大工程技术人员和管理人员自行购买电脑笔记本，对于自备电脑笔记本用于工作,公司每月每台补贴120元）。

（三）实行资金集中管理，加大财务管控力度

“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为重点”，因此资金集中管理是财务集中管理的核心。

公司早在2005年开始在集团施工企业系统内就率先施行了资金集中管理，为2006年实行全面资金集中管理打下了良好基础，也顺应了集团公司对资金集中管理的要求。

1、集中

资金集中管理的第一步是集中。

公司结算中心成立于2002年，起初只是将宜昌基地的资金全部集中，统一管理。

从2005年以来，按照财务集中管理的要求，全公司遍布全国各地的所有二级和三级核算单位的资金必须及时、统一、全额划转到公司结算中心，主要做法一是对所有帐户进行清理，减少帐户数，新开帐户必须经公司审批；二是分别款项性质，明确资金集中的方式、期限和责任；三是制定结算中心的核算办法、工作纪律和管理职责，保证资金安全的同时，提供工作效率。

2、管理

资金集中管理的核心是管理。

公司制定了《公司有关事项报告审批和资金集中管理规定》，该规定对资金集中的范围、方法及时间要求提出了明确具体的要求，对资金管理的部门、审批程序、职责和权限以及资金计划的审批与支付做出细致的规定，同时对违规操作的处罚措施进行明确。

公司资金管理的内容涉及到公司生产经营活动的方方面面，主要包括分包工程款、材料费、机械费、现场间接费、临时设施建造、中介信息费、二级单位管理费、银行保函、账户开立、设备购置、个人借支、工资发放等，针对每一项审批事项，都相应建立了相应的审批流程和审批权限，各职能部门和主管领导各司其职，各负其责，杜绝了扯皮推诿的现象。

在实施资金集中管理的过程中，我们还结合公司信息化发展现状，将良好的管理制度与现代化的管理手段相结合，实施管理创新。

具体做法是运用公司现有的信息化和网络资源，将资金审批与办公软件结合起来，根据管理职责和权限，自行开发了分工明确、职责清晰、审批规范的资金管理审批系统，实现了资金申报、审核、审批的信息化，进一步明确了资金审批的职责和权限，极大的提高了工作效率，增强了资金管理中的透明度。

3、支付

公司要求各二级单位每半月必须向公司财务部和主管领导报送资金使用计划，即每月末对本月资金实际使用情况进行汇报并对下月资金收支作出初步计划，月中再根据实际情况对本月情况作适当调整。

每项经济业务审批完毕后，公司结算中心根据审批金额，核实其是否纳入资金计划之列，同时对照该单位内部帐户余额，根据项目进展情况，在支付手续完备后，逐笔或汇总后支付给各单位或供应商。

4、实施效果

1）壮大企业实力

资金集中前，由于实行自收自支管理，资金分散在各单位，公司资金帐户余额较小，公司总部余额在100万元左右，经济实力体现不出来，对社会的影响力较小，与企业的规模也不相称；资金集中后，公司资金流量大增，2006年和2007年集中资金分别为3.75亿元和5.5亿元，资金帐户余额放大了十倍，基本上在1000万元，无论是资金流入量还是资金节余量较往年有了极大增长。

2）集中财力办大事

所有资金集中到总部后，公司可以根据资金流量，集中财力办理对公司生存和发展至关重要的大事。

如：

2006年与武汉信达资产管理公司的债务重组，历史债务的解决（银行、拖欠职工权益），设备添置（生产、办公）等。

3）增强企业信用

在资金集中前，由于企业难以提供有效的资产给银行作为抵押，公司银行授信工作起步艰难；资金集中后，资金流入量和节余量大幅度提高，在银企合作中公司处于较有力地位，通过与城市商业银行的沟通，2005年、2006年和2007年，公司银行授信总额从2000万元起每年递增1000万元，到2007年达到4000万元，为公司在办理各种保函、资信证明等方面提供了有力的保证。

4）提高效益

集中管理一定程度上缓解资金不足的矛盾，通过内部资金调剂，减少部分施工项目由于业主资金不到位造成的停工待料的窝工损失、债务不能及时偿还的索赔损失，降低施工成本，确保工程项目建设的顺利进行。

总之，实施资金集中管理，不仅加强了资金运行的管理和监控，盘活了公司有限的资金，提高了资金使用效率，降低了资金使用成本，最大限度的为施工生产服务，同时为进一步规范公司财务管理和会计核算工作提供了制度上的保证，也为推进和提高相关系统的管理工作奠定了基础。

（四）推进预算管理，提升管理水平

预算管理对我们公司来说是个新课题，各级领导和管理人员都对其编制、批复、执行和考核等内容和程序比较陌生，尤其对实施预算管理的作用和意义认识不足。

在集团公司的指导下，公司首先在公司领导层进行积极宣传，同时借助多种交流手段和形式对主要管理人员进行宣贯，同时制定了《公司企业预算管理办法》，预算管理的基本理念逐步得到认识和理解；其次公司成立了以总经理牵头的预算管理委员会，各级单位也成立了相应的领导小组，健全了预算管理机构。

1、经营预算

每年末，由公司主要领导负责，公司经营部牵头，财务、劳资、设备等部分分工协作，本着科学、严谨和实事求是的原则，对市场情况进行预测，结合公司的生产能力和发展规划，根据本年度结转任务情况，制定下年度公司经营预算，同时按照内部市场业务范围和专业，分解到各二级单位，并以《经营责任合同书》的形式与其主要责任人签订合同，下年度中期，根据实际情况进行必要调整。

2、资金预算

主要是三部分，一是强化总部机关的资金收支预算，旨在通过资金集中管理，将公司应收取二级单位上缴资金及时足额收缴到位，同时严把资金支出审批关，确保公司总部的正常运行；二是各二级单位月度资金预算，以资金入手，确保项目正常运行的同时，提高资金使用效率；三是债权清收预算。

每年初公司根据年度经营收入预算，要求各单位按85%的综合比例回收工程款，同时对以往年度待清收债权，逐笔分析后确定本年应收回金额，每季度向公司集中汇报，年末对清理情况进行考核。

3、管理费用预算

主要做法是每年下达公司机关各部门和二级单位机关管理费用预算，利用网络信息化平台和资金集中管理的办法，实行严格的审批管理。

已经做到每一笔开支实行网上申报、部门审核、领导批准、公司支付的一套严格控制办法。

从2006年和2007年的执行情况看，管理费用均控制在预算总额范围内，费用得到了有效控制。

对少数管理费用超预算的单位，在年末考核兑现时已按照规定扣减系数。

4、项目目标成本预算

公司目标成本管理推行多年，每年目标成本责任书签订达100%，今年以来，公司重新编制和修订了《项目目标成本管理办法》、《公司内部通用安装项目基价表》，规定将合同额达500万元以上的项目的目标成本，由公司经营、施工、安全、财务、审计等职能部门进行评审、测定、签订和考核，防止目标成本管理中的失真现象，同时采取项目经理定期述职制度、资金集中管理、材料集中采购、分包合同评审、分包结算审计和年度工作检查等一系列制度形成的控制体系，建立起激励约束机制，项目成本得到有效的控制，收到较好的效果。

近几年的财务数据显示，公司综合项目毛利在7-8%之间，个别项目如远安东圣复合肥土建工程项目实行新的目标成本管理措施后，其项目利润达20%，这在公司历史上的土建工程项目是十分少见的。

（五）强化分包集中管理，降低经营风险，提高经济效益

公司结合实际情况，近年来重新修订了《劳务分包控制程序》、《关于对劳务分包方的管理规定》、《劳务分包协议统一文本》，规范分包管理工作，使分包方的评审、注册及评价、监控由公司集中管理。

1、队伍集中选择，预防能力风险

以前在公司注册的分包商良莠不齐，其中有多年与公司合作施工管理较好、配合融洽的优秀合格的分包商；也有“皮包公司”，他们一没资金、二没资源，通过借用资质，承接项目后东拼西凑拉队伍，关键时候上不去，存在极大的安全和质量隐患，等到出现了问题，公司全额买单，不仅造成经济损失，对公司品牌也造成极大的损害。

近年来，在选择分包队伍时，公司本着慎重的原则，宁缺毋滥，对已经注册的分包商实行再评价，选择能力较强的分包商作为公司的合作伙伴，把类似“皮包公司”的分包商清理出去，净化分包队伍。

2）合同集中管理，预防合同风险

施工合同是明确合作双方权利和义务的最重要的也是唯一的契约，以前公司对分包合同的评审存在信息不对称、流于形式等方面的问题。

如工程公司，合同报审时收取管理费标准不一，合同结束后，实际结算时是否按评审时比例扣缴存在不确定因素；有的分包合同篇幅很短，对诸如出现安全、质量问题，如何有效处理没有很明确表述，凡此种种，都给分包合同的有效履行造成极大的隐患和风险。

因此公司完善和制定统一的合同范本，对工期、价格、安全、质量、收费、付款、纳税等重要条款做出同一规定，进一步加强合同管理，预防合同风险。

3）资金统一管理，预防财务风险

资金是工程项目得到有效实施的保证，也是控制财务风险的关键。

主要是抓了以下几个方面的工作：

一是资金必须按公司要求，实施集中管理；二是应扣除的税费必须扣除，管理费按公司的规定扣除，营业税及附加扣除的比例最低不得少于产值的3.27%，企业所得税按2%比例预扣；三是加强现场经营管理工作，扣除上述金额后，按实际施工进度拨付工程款，杜绝业主支付多少就支付给分包商多少的现象发生；四是原则上不允许预付工程款，即使业主有预付款必须报公司审批，不允许自行支付；五是分包工程结算必须经公司审计，审计完毕前工程款支付比例以80%为限。

4）加强过程控制，预防行为风险

以前有些分包商为了扩大自己的市场份额，绕开公司管理，直接和业主接触，对公司进行诋毁和攻击，致使公司受到很大的经济损失，导致信用危机，对这种损人利己的行为必须坚决制止。

各单位应加强项目管理，人员到位、管理到位，加强过程控制；对项目规模比较小的的或子公司、联营单位利用公司资质承接项目的，在项目地一律不开立银行帐户，加强资金控制，预防行为风险。

（六）加强制度建设，通过检查、考核和审计抓落实

为了保证财务集中管理的顺利实施，公司今年陆续下发了若干管理规定和制度，使财务管理工作有章可循，有“法”可依，同时以年度工作检查、内部审计和经济考核为手段，加强制度的贯彻和落实。

1、制度建设

近年来制定的主要财务管理方面的制度有：

《财务会计人员实行委派制实施办法》、《财务会计人员违纪处理规定》、《财务人员考核和分配办法》、《公司会计基础工作规范》、《公司2006—2008年财务管理战略规划》、《公司企业预算管理办法》、《公司管理费用预算实施细则》、《公司有关事项报告审批和资金集中管理规定》、《公司成本管理和核算办法》、《公司内部会计控制规范》、《关于加强债权清收管理的实施细则》、《关于对劳务分包方的管理规定》《信息化》《目标成本》

2、工作检查

公司近年来一直注重对所属单位的工作检查，从2004年开始，每年分年中、

年末两次工作检查，由公司主要领导带队，公司主要职能部门参加，对各单位生产经营、质量安全、财务管理、人事分配等方面执行公司的规章制度情况进行全面系统的检查。

检查组将检查情况不仅要分系统集中向公司经理办公会汇报，还要在年中和年末工作会议上予以通报。

针对检查中存在的问题由公司下发整改意见，明确整改内容和期限，要求二级单位及时反馈整改情况，在下一次工作检查中进行落实。

3、审计和考核

近年来公司围绕财务集中管理，加强了审计监督和绩效考核工作，确保了公司各项管理制度的落实。

1）开展了财务收支审计，对各单位财务收支进行经常性的审计，纠正和处理违反公司规定现象，有效的保证公司制度的贯彻落实。

2）进行内部控制制度审计，披露存在的问题，保证公司制度的健全和有效运行。

3）对所属单位领导人员开展任期经济责任审计，对各单位领导人员在任期内经济指标完成情况，执行制度情况，企业发展情况，重大决策执行情况进行审计监督，确保公司方针目标完成。

4）对工程项目进行审计调查和审计分析，总结工程项目实施过程中好的经验，指出存在的问题，通过审计加强施工过程管理。

5）对分包工程进行审计，规定凡是没有经过审计的，不予分包单位进行结算，支付工程款不能超过80%，有效杜绝公司效益流失。

围绕公司生产经营和管理需要开展专项审计工作，保证财务集中管理工作按照公司要求开展。

6）严格绩效考核工作。

对所属单位承包指标完成情况进行全面审计，规定凡未经审计的一律不能兑现。

兑现审计不仅考核资金上缴、利润等经济指标，安全、质量等技术指标和党风廉政建设等指标一并考核。

对影响公司稳定发展的指标，实行一票否决，如未完成社保金上缴、拖欠职工工资、发生人身伤亡事故的，一律不予兑现。

严格的承包兑现审计，在有效保证各项指标真实性基础上，推动了公司各项管理工作有序开展。

从公司近几年的发展情况来看，由于得到了集团公司的大力支持，公司依靠集体智慧，凝心聚力，创新管理，开拓市场，外树形象，各项经营管理活动得到了长足发展，经济效益得到较大的提高，资金状况得到明显的改善，职工收入实现了稳步增长，基本实现了“平稳中实现可持续发展、创新中增强核心竞争力”的目标，这些成就的取得应该说与实施财务集中管理，加大财务管控力度是密不可分的。

二、不足和体会

回首这几年，虽然我们在财务集中管理方面做了一些工作，取得了一些成绩，但也存在很多不足，也有很多体会，总结如下，也希望能给各位领导一些启示：

（一）不足之处

1、管理死角依然存在

主管上个别领导对财务集中管理的认识还有待提高，客观上由于公司近年来承揽的工程项目越来越多，且项目规模都不是很大，公司管理资源不足，导致公司的管理制度在这些地方还不能完全贯彻落实，管理死角依然存在。

2、财务管理水平还需提高

体现在两个层次：

一是项目经理，一味重进度、质量和安全，成本管理和风

险管理的意识和水平还有欠缺，先干活后算帐，又缺乏激励机制导致全员管理、全过程管理没有得到全体项目参建的呼应和支持；二是个别财务人员，重核算轻管理，影响了整体管理水平的提高。

（二）体会

财务工作的重要性不言而喻，难度系数也很高，做好这项工作至少要有以下三个方面的前提或者说条件：

1、集团公司正确领导

集团公司主管领导和财资部对所属企业的财务工作一直是大力支持的，管理力度也很大。

2004年刘总在财务工作会议上所做的《适度集权，统分结合，

积极探索高效的集团财务管理体制》的工作报告，对新形式下集团公司的财务工作指明了方面，明确了要求；2006年的“财务管理年”活动更是把整个集团的财务管理水平推向一个新的高度。

具体到我公司来说，近几年，集团公司领导和财资部领导在对公司进行调研考核时，对我们的财务工作存在的问题和发展方向提出了很多宝贵的意见和建议，特别是刘总先后两次来公司调研，给我们的工作给予了充分的肯定，鼓舞人心，催人奋进。

2、管理层支持

公司领导对财务工作历来很重视，特别在实施信息化，财务集中管理，预算管理过中给予了很大支持。

总经理亲自抓财务工作，重要的会议亲自主持，并在多种场合强调财务管理的必要性和重要性；公司班子成员在支持