人力资源管理师二级考试重点考点.docx
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人力资源管理师二级考试重点考点
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革
第一单元企业组织结构设计
一、组织结构设计的基本理论
组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵
1．组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织设计理论，狭义的组织理论或小组织理论。
组织设计理论主要研究:
企业组织结构的设计,把环境、战略、技术、规模等问题作为组织结构设计中的影响因素来研究.
2．组织理论的发展
组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性--韦伯、法约尔。
近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。
现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。
3．组织设计理论的分类（多选）
组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。
古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。
动态的组织设计理论还加进了人的因素
在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
（二）组织设计的基本原则（5个）
1．任务与目标原则
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
这是一条最基本的原则。
2．专业分工和协作的原则
贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
主要的措施有：
（多选）
（1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。
（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则
有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。
4．集权与分权相结合的原则
集权优点：
有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
分权优点：
是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。
没有绝对的集权，也没有绝对的分权。
企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：
（多选）
A、企业规模的大小
B、企业生产技术特点
C、各项专业工作的性质
D、单位的管理水平
E、人员素质的要求等。
5．稳定性和适应性相结合的原则
外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。
同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。
如何稳定：
建立明确的A、指挥系统、B、规章制度；C：
有较好适应性的组织形式和措施
二、新型组织结构模式
（一）超事业部制
又称执行部制，实在20世纪70年代中期美国、日本的一些大公司中出现的一种新的在事业部制基础上演变而来的现代企业组织结构模式。
主要优点：
1利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势；
②超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性；
③能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上；
④有利于为最高领导层培养出色的接班人。
主要缺点：
一方面会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；
另一方面，会带来管理人员和管理成本增加等一些新问题。
采用超事业部制，应同时满足下列条件：
企业规模特别巨大；产品品种较多，形成大批量生产；涉及的业务领域及市场分布很广；所设立的事业部很多；
最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制众多的事业部。
（二）矩阵制
亦称规划-目标结构、非长期固定性或项目性组织结构。
是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，增加一种横向的管理系统。
是横、纵两套系统交叉形成的复合组织结构。
纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。
是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，具有双道命令系统。
主要优点：
A、较好地结合企业横向和纵向联系，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题
B、提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源
C、将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能
D、较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾
E、为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对高层而言，是一种有效的分权工具
F、项目团队成员享有较高的决策权，团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平较高。
主要缺点：
A、组织关系比较复杂，不易分清责任
B、项目成员容易产生临时观念，导致责任心不强
C、项目小组负责人的责任大于权力
（三）多维立体组织
又称多维组织、立体组织、多维立体矩阵制等，是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起
多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构形成了三类主要的管理组织机构系统。
一是按产品划分事业部，即利润中心；
二是按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心；
三是按地区划分管理机构，即地区利润中心。
主要优点：
①能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策
②能够最大限度满足客户的要求
③在分权的基础上，能够确保职能目标的实现
④使人力资源在多种产品线之间灵活共享
⑤能适应不确定性环境的变化，满足进行复杂决策的需要
⑥主要应用于跨国企业和规模巨大的跨地区企业。
主要缺点：
1员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况
②员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能
③部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡
④需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。
（四）模拟分权组织结构
模拟分权组织是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并把它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
基本特征：
1只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，而总公司下的各专业分公司是“模拟”的经济实体。
2只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具有企业法人资格
3实行统分结合的经营管理体制，兼有直线职能制与事业部制的主要特征
主要优点：
1具有较广的适用范围，它不但适用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业，而且适用于不宜完全实行事业部制的中型企业
2利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换
3有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率
4有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。
主要缺点：
1内部的价格体系不容易完全理顺
2各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定
3对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂
4企业内部的信息交流较差
5组织内横向协调的难度大。
（五）流程型组织
是一种全新的以业务流程为中心的组织模式。
主要特点：
1提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标
2管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理
3纵向管理链较短，而横向管理链较长。
佩帕德、罗兰——必须具备三方面内容：
1织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成
2涉及必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行
3团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持
主要优点：
1、以顾客或市场为导向
2、业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心
3、组织结构的扁平化
4、流程团队是流程型组织的基本构成单位
5、从集权层级制到分级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。
主要缺点：
1确定核心流程较为困难
2需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革
③需要加强员工培训，提髙其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境。
（六）网络型组织
亦称虚拟组织，是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。
分为以下四种基本类型：
1、内部网络
2、垂直网络
3、市场网络
4、机会网络
主要特点：
1具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组织
2组织结构扁平化
3流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应
4具有突出企业自身的核心能力
5工作地点离散化
6为了完成一定目标的一种短暂的动态联盟
7各企业的核心能力得到最大限度的发挥
8企业规模小型化趋势更为明显
9要求有更为完善的网络技术
主要优点：
1能够促使组织对顾客的变化作出灵活而快速的反应
2能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置
3促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求
4能够降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长
5能够促使组织中每个成员提髙其核心竞争力
6有利于促使员工注重团队工作和合作
主要缺点：
（1）企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权。
（2）不同企业的组织文化及其发展目标的差异性会使企业之间的相互关系难以协调。
（3）容易使企业潜在对手急速增加。
（4）容易暴露组织成员的专有技术，会导致知识产权被侵占。
（5）企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题。
三、企业组织结构设计的内容和概念
（一）企业组织结构设计的内容
企业组织结构设计包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等。
（二）管理层次与管理幅度的概念
1.管理层次
是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。
2.管理幅度
管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。
3.管理层次与管理幅度的关系
【能力要求】
一、组织的职能设计
组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计。
（一）组织职能设计的步骤
1.职能分析。
——核心内容
2.职能调整。
3.职能分解。
（二）组织职能设计的方法
1.基本职能设计——企业组织一般性职能，是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。
一般包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等。
2.关键职能设计——由企业经营战略决定。
包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等。
二、组织的部门设计
（一）部门纵向结构的设计——管理幅度和管理层次的设计
1.管理幅度的设计方法
（1）经验统计法
管理幅度的确定是通过对多个企业管理幅度进行抽样调查，以调查所得到的统计数据为依据，结合本企业的具体情况确定其管理幅度。
（2）变量测评法
运用步骤：
①必须找出影响管理幅度的主要变量。
②分析各变量对管理者负荷的影响程度，求出权数。
3管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体的管理幅度。
影响管理幅度的主要因素：
①工作性质；②人员素质状况;③管理业务标准化程度；④授权程度;⑤管理信息系统先进程度。
2.管理层次的设计方法
（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。
（2）有效的管理幅度与管理层次成反比。
（3）选择具体的管理层次。
（4）对个别管理层次做出调整。
（二）部门的横向结构设计
1.从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：
自上而下法、自下而上法和业务流程法。
（1）自上而下法
以高层管理人员为出发点，把企业各项工作依次进行分解和细化，按照已经确定的管理层次，确定各部门，依次设计下一级的部门，这样每项工作都落实到各部门，有利于组织目标的达成。
传统企业大多采取这种方法设计部门结构。
（2）自下而上法
新型企业大多采取这种方法设计部门结构。
.首先，将企业的任务进行分解，按照任务确定企业运行所需要的成员；然后，按照一定的要求，将成员组织起来，设置部门；再将各部门按一定的要求进行组合，设置更髙一级的部门。
（3）业务流程法
业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
2.按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法包括：
按人数划分法；按时序划分法；按产品划分法；按地区划分法；按职能划分法；按顾客划分法。
（三）企业各个管理和业务部门的组合方式
1.以工作和任务为中心的部门组合方式
以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：
直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
这种结构模式的最大优点是A、具有明确性和B、高度稳定性。
但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。
适用规模较大或外部环境复杂多变。
这种结构模式的适用范围较小。
2.以成果为中心的部门组合方式
以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。
事业部制一般在大型企业中采用，
优点：
A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。
缺点：
A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多。
当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
3.以关系为中心的部门组合方式
包括多维立体组织模式，流程型和网络型组织结构等。
以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。
从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
【注意事项】
选择适合的部门结构模式后，进行具体的职能或业务部门设计时，应当解决好以下四个方面的问题：
1.企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。
1首脑负责制
2正职领导副职，正副职之间是上下级关系
3一级管一级，即确立“指挥链”
4实行直线-参谋制
2.部门的责权利必须对应一致
1建立岗位责任制
2赋予管理人员的责任和权力要相对应
3责任制度的贯彻落实
3.执行和监督机构应当分设
4.机构和人员应当精简
组织结构设计的程序：
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（多选）
A、企业环境。
变——分权不变——集权
B、企业规模。
一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的
组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。
可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
C、企业战略目标。
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。
企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。
D、信息沟通。
组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息
2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。
第二单元企业组织结构变革
【知识要求】
企业战略与组织结构的关系
1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
钱德勒得出一个著名的结论：
组织结构服从战略。
2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：
A、增大数量战略。
行业处于发展阶段。
简单（直线）。
B、扩大地区战略。
行业进一步发展。
建立职能部门结构（直线职能制）。
C、纵向整合战略。
行业增长阶段后期，竞争更加激烈。
事业部制结构。
D、多种经营战略。
行业进入成熟期。
矩阵结构或经营单位结构。
3.战略的前导性与组织结构的滞后性。
战略的前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化。
组织结构的滞后性是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
4.企业发展战略决定了组织结构的不同形式。
（1）与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制）。
（2）与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制。
（3）与以项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构。
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（4）以产品为中心划分事业部的大型跨国企业，采用的是与之相适应的多维立体制结构。
一般来说，在进行组织变革时，应注意充分发挥企业内部三个系统，即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用，调整好四个方面，即决策层、管理层、执行层和操作层之间的分工与协作关系，并遵循以下三项基本原则：
（1）以系统为主，以功能为辅的原则
（2）以效率为主，以结构为辅的原则
（3）以工作为主，层次为辅的原则
【能力要求】
一、企业组织结构变革的程序（3步）
（一）组织结构诊断（4分析）
基本内容与程序：
1．组织结构调查（现状分析）
本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。
系统地反映组织结构的主要资料有：
A、工作岗位说明书。
B、组织体系图。
C、管理业务流程图。
它主要包括：
业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制，
借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。
必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。
2.组织结构分析（职能分析）
通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。
组织结构分析主要有三方面：
（1）内外环境变化引起的企业经营战略金额目标的改变——职能的变化
（2）哪些是决定企业经营的关键性职能，明确后应置于组织结构的重心地位——关键性职能置于中心地位。
（3）分析各种职能的性质及类别。
通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。
3．组织决策分析
在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：
（1）决策影响的时间。
（2）决策对各职能的影响面。
（3）决策者所需具备的能力。
（4）决策的性质。
4．组织关系分析
分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？
要求别人给予何种配合和服务？
该单位应对别的单位提供什么协作和服务？
（二）实施结构变革
1．企业组织结构变革的征兆
变革的征兆主要有以下几点：
（1）企业经营业绩下降—市场占有率下降、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略
（2）组织结构本身病症的显露——决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、扯皮增多、人事纠纷增加
（3）员工士气低落——不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高
2．企业组织结构变革的方式
（1）改良式变革。
——日常的小改小革，修修补补
（2）爆破式变革。
（重大的以至根本性变革）——企业合并
（3）计划式变革。
（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想）——组织结构整合
3．排除组织结构变革的阻力
人们反对变革的根本原因：
A、由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感
B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：
A、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感
B、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位
C、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力
（三）企业组织结构评价
对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。
二、企业组织结构的整合
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
（一）企业结构整合的依据
组织结构分化只是组织设计的第一步，必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使聱个组织结构处于内部协调状态，保证企业总目标的实现。
组织结构整合是组织设计的第二步，主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
（二）新建企业的结构整合
结构整合主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。
（三）现有企业的结构整合
企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：
（多选）
A、各部门间经常出现冲突。
B、存在过多的委员会，结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责
C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
（制度化管理变成了人性化管理）
如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。
如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。
（四）企业结构整合的过程（多选）
A、拟定目标阶段。
它是整分合中“整”的阶段。
B、规划阶段。
组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，
C、互动阶段。
这是执行规划的阶段。
D、控制阶段。
即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。
三、企业组织结构变革应用实例
结论：
1、任何一个整合方案都不是十全十美的
2、采取有效措施及时做出相应调整
3、需要有一个过渡期，不可能一蹴而就
【注意事项】
对组织结构变革方案
1．要经过仔细研究和充分酝酿
2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度
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