HR如何做好业务伙伴从飞利浦人力资源共享中心谈起.docx
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HR如何做好业务伙伴从飞利浦人力资源共享中心谈起
HR如何做好业务伙伴——从飞利浦人力资源共享中心谈起
本期嘉宾：
吴懿沁
人力资源管理专家，现任飞利浦（中国）投资有限公司集团人力资源部招聘服务中心总监。
在美国从事人力资源管理工作多年，2005年加盟飞利浦。
在人力资源规划、招聘、薪酬福利、培训与职业发展等方面积累了丰富的工作经验。
彭剑锋
中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。
曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。
长期深入企业提供咨询服务。
在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。
彭剑锋教授先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长，领导咨询团队起草《华为基本法》、《新奥企业纲领》、《白沙文化纲要》等。
张建国
资深人力资源管理专家，中华英才网总裁。
曾任华为技术有限公司副总裁、人力资源总监。
在华为工作十年之后赴美国麻省大学进修人力资源管理，回国后从事人力资源管理咨询工作，先后为三十多家大中型企业提供了人力资源管理咨询服务。
著有《基于战略的薪酬体系设计》、《绩效管理体系设计》、《职业化进程设计》等一系列非常具有实用价值的专著。
一个飞利浦，一个HR共享中心
张建国：
工作中很多业务部门的人员认为，“人力资源部的人拿了工资没事找事干，每天都给我们找麻烦。
”而人力资源部的人也很委屈，他们思考的问题，业务部门不理解，相互之间不能很好地沟通。
HR如何才能真正地做好业务部门认可与喜欢的合作伙伴？
这是一个巨大挑战，也是本期锵锵三人评要探讨的话题。
我们荣幸地邀请到飞利浦（中国）投资有限公司集团人力资源部招聘服务中心的总监吴懿沁女士，与大家分享飞利浦公司对这个问题的理解与具体做法。
那么，就请吴女士先简单介绍一下飞利浦公司的基本情况吧。
吴懿沁：
作为世界上最大的电子公司之一，飞利浦早在1920年就进入了中国市场。
从1985年在中国设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。
目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，设有60多个办事处，共有20,000多名员工。
2004年飞利浦中国的整体经营业绩将近90亿美元。
飞利浦还致力于实施人才本地化策略，为中国人才的培养和发展建立了系统的计划和机制，培养和发展本地人才的领导力和管理水平；赞助支持清华大学、中欧国际工商学院、中国人民大学、复旦大学、上海交通大学、东南大学等高校和商学院，培养优秀的技术人才及管理人才，并为其提供施展才华的广阔空间。
张建国：
飞利浦的产品遍布人们工作与生活的各个角落，它的市场表现大家有目共睹。
但飞利浦的人力资源管理却是大家不很了解的，针对“HR要做业务部门好伙伴”这个话题，飞利浦是怎样思考的呢？
吴懿沁：
虽然是百年老店的知名品牌，我们也在不断地更新、探索，不断地研究如何做才是最好的经营模式，包括人力资源管理。
我们经常反问自己，我们的人力资源管理是否适合这样的经营方式，还需要做哪些新的改变。
这要从我们的核心价值观说起，因为这是我们做任何事情的前提。
它就是：
客户至上，言出必行，人尽其才，团结协作。
在这个前提下，我们所有的部门都要做到“团结协作”。
我们飞利浦总公司于2003年底，在上海成立了“SharedService”，包括人力资源、政府网络关系、财务、营销以及整个客户服务领域，都成立了各自的“SharedService”。
人力资源共享中心作为一个整合的HR团队，为飞利浦（中国）的分支机构提供人力资源产品与服务。
之前飞利浦的各分支机构，有的是权力下放了，有的甚至是各行其道了。
后来荷兰总部感觉这样做不行，便提出了“OnePhilips”的理念，就是追求简单化，综合集团的力量统一管理和部署。
这也是“SharedService”的由来。
其实吸引我本人加盟飞利浦的也是这个“OnePhilips”的宗旨，这和我本人的价值观、思想、文化等非常契合。
彭剑锋：
现在大部分企业的人力资源内部组织结构，基本上是按照专业职能来划分的，如设立招聘录用、考核薪酬、培训开发、劳资关系等业务模块。
那么作为现在飞利浦人力资源的共享服务中心，它的构成和职责是怎样划分的呢？
吴懿沁：
这个中心的业务构成和您刚才所说的差不多，也是按照专业模块划分的，共有三个大的业务模块，一个是招聘，一个是员工组织发展，一个是报酬。
另外，还有一个业务单元的人力资源管理，他们主要负责我们工厂具体的人力资源管理事务，我们人力资源共享中心主要就是为负责工厂人力资源管理工作的同事提供服务的。
中国招聘服务中心作为人力资源共享中心的一部分，集中了集团的力量，建立了共享的网络，共享的简历库。
其实从全球来看，飞利浦的招聘服务还有另外两个中心,一个在欧洲，一个在北美。
我负责的是中国招聘服务中心的工作。
薪酬体制本来也是各自都有各自的做法，因为我们的一个工厂，按照规模其实就是一个小公司了，经营的东西各不相同，有做灯具的，有做医药机械的等等，行业差别比较大，针对每个不同的行业，采用不同的薪酬体制，其实也是很正常的。
但我们毕竟都是在一个飞利浦集团下面的，所以，目前执行的是一个整体统一的薪酬体制。
员工培训与发展方面，也有一个非常好的体制，是大家共享的综合性发展平台。
强调只有“一个飞利浦”，也并不是说公司像收网一样地把所有权力都收起来，我们下属的工厂等业务单元还仍然都设有自己的人力资源部，我们总部的HR就是他们的合作伙伴。
目前我们还在学习的过程中，也还存在一些问题，但是这个模式已经搭建起来了，我们已经达成了一定的团队协作关系。
张建国：
那么，飞利浦的人力资源共享中心是常设机构吗？
有没有固定的成员？
吴懿沁：
这是一个常设的机构，人员的构成也是固定的，像我这样的一些人一直在做这件事，目前有三十多位同事。
张建国：
这是一个部门，还是跨团体、跨职能的项目小组？
吴懿沁：
其实两者都是。
从形态上来说，它是一个实实在在的组织；从理念上来说，它是跨部门、跨职能的，大家一起合作，相互需要资源共享及人员共享。
彭剑锋：
这个系统组织和人力资源部是什么样的关系？
是两块牌子一班人马呢？
还是分离的？
吴懿沁：
其实就是两块牌子，一班人马。
我们人力资源管理这块现在叫做“中国人力资源共享中心”，已经不再称呼“人力资源部”了，我们是以服务内部客户为宗旨的共享中心。
因为“人力资源部”更多地是强调执行一些人力资源政策，这显得太冷了，不是一种对待客户的心态。
知识链接：
“共享服务”是一种新型的管理模式，它不同于传统的集中式或完全分散的管理模式，它是由一个独立的实体为多个分支机构或公司提供跨公司/跨地区的专业服务。
企业信息化建设（包括建立“企业资源规划系统”即ERP系统）是实施共享服务的基础和前提，而实现共享服务是进一步深化企业信息化建设的必然选择。
充分利用计算机技术和信息网络技术，搭建平台，建立“共享服务中心”，将原来由一个集团公司或大企业各分支机构“分散式”进行的某些相同的事务性工作，如企业办公自动化、信息系统管理、财务管理、人力资源管理等集中由共享服务中心来管理和处理，从而达到整合资源、降低成本、提高效率的目的。
根据国外有关调研报告，欧洲工业500强中，90%的企业考虑将会采用多种形式的共享服务模式，人力资源共享服务的优先考虑程度仅次于财务共享服务。
跨国企业实施人力资源共享服务中心按地域可划分为
（1）国家中心；
（2）区域中心；（3）全球中心。
这些公司包括，SAP，IBM，HP，飞利浦，西门子，福特，宝洁，汉高，摩托罗拉，爱立信，壳牌等等。
出于降低成本和提高服务质量的内部驱动，人力资源共享服务的实施已经跨越了诸多不同性质的行业，并且被普遍认为是大型跨国公司人力资源管理的主要模式。
以客户为导向的HR内部外包
张建国：
那么分公司的人力资源经理有没有参与到“SharedService”的组织中？
吴懿沁：
他们是不参加的，而是直接汇报给自己业务单元的老板。
其实“Sharedservice”说简单一些，就是企业内部的人力资源外包中心。
张建国：
看来对于公司集团总部的人力资源和下属其他公司的人力资源之间如何分享的问题，飞利浦是通过成立“ShareService”这个系统来解决的。
彭剑锋：
这比较适合人力资源观念的变化。
在过去，人力资源管理更多的是权利驱动，在组织中行使管理职能，从某种意义上说，是属于行政命令系统；而现在，实质上更多强调的是客户价值，或者是客户价值驱动，更多的是在组织内部建立围绕客户的服务系统。
所以，这个过程中，在客户价值驱动下，人力资源与企业内部其他部门是合作伙伴关系。
企业内部的人力资源外包，也是以客户价值为导向，以服务内部客户为宗旨的。
吴懿沁：
是这样的。
现在他们就是我们的客户，而我们公司价值观里的第一个就是“客户至上”，所以我们就是以服务好他们为宗旨。
彭剑锋：
因为工作驱动是来自于客户价值，而不是权利。
所以你们的工作方法和模式就发生了变化，必须要了解客户的需求。
按照营销学的角度说，第一要贴近客户，第二要了解客户，第三是与客户有效地沟通。
你们提供的这种人力资源服务必须得让客户可以接受，也要为他们创造价值。
吴懿沁：
所以，我们一直在不断改进，看怎样做更能贴近他们的需求，帮他们解决问题。
我们是认真地把他们作为我们的客户，尽量为他们设想，为他们服务，帮他们改进。
当然，在某些层次上，我们就回到了“OnePhilips”的方式，也就是说要符合公司的核心价值。
张建国：
哪些东西是由集团统一来管理的？
哪些是考虑到不同分公司之间的差异化需求而做的个性化设计？
吴懿沁：
下属业务单元的人力资源经理和我们总公司的HR面对的客户群不一样，所以我们服务的方式也不一样。
他们的服务客户群就是他们所负责工厂的几千名员工，而每位员工的需求会有所差异，因此事情非常琐碎。
比如不同地区的工厂，其当地政府的政策、当地人员所需要的人力资源服务都会有很多差异。
所以，按照当地的情况，在为员工提供服务方面，符合当地政府政策、生活环境、文化背景等各个方面，他们可能会做小小的调整。
而我们总部这里，面对的是整个体系的资源共享，我们还是强调整个公司的体系是一样的。
比如薪酬，几级的人就是做什么的，应该是什么工资标准等，大家都按照统一的标准执行。
当然，可能在业务单元里，有些职位（如医疗系统销售人员）的薪酬标准可能就是不一样，会按照市场标准进行调整，但是最终不会超出总部制定的一个级别限制。
在大的策略统一的前提下，我们也不是非常死板，其实我们是一个非常人性化的公司，在某些人性化的方面，我们是客户至上的。
“共享中心”对HR的新要求
张建国：
作为HR来说，与业务部门之间是如何达到互相理解的？
怎样才能做好业务部门的合作伙伴呢？
吴懿沁：
目前为止，我们的“SharedService”还处在磨合期。
因为“SharedService”在中国还没有完全达到所有的合作伙伴、所有的合资公司都使用我们的共享服务，但是目前已经不是“用还是不用”的概念，而是“什么时候执行、如何执行”的问题了。
到底什么时候执行，如何执行？
我们还要摸索，还在磨合，但是我们尽量想方设法地做到在一个主题下面，配合好我们的客户，达到他们的要求，做到团结协作，人尽其才。
彭剑锋：
真正所谓的业务合作伙伴关系，从理念上讲是客户价值导向，就是真正把他们当成客户看待。
这对从事人力资源管理工作的人也提出了一些全新的要求：
第一，要理解公司业务，必须对公司的业务体系深入了解。
这也是作为大学今后培养人力资源管理专业人才时应注意的一点。
搞人力资源的人员最好在第一线做过，否则，就很难理解业务的运作系统，也很难提供贴近业务需求的人力资源产品与服务。
第二，要有很强的沟通能力。
因为要向客户提供产品和服务，就必须通过良好的沟通让客户了解你的服务能为他们带来什么价值。
第三，对公司整体的核心价值体系，必须有一个正确的理解和把握。
所有的人力资源政策理念必须是统一的，但是具体到不同的业务单元，可能因为人才市场的竞争状况不同，各个行业的特点也不同，这时各个单位的人力资源策略和方式方法还是应该有一些个性化的东西。
而要做到在整个政策方面保持统一性，就必须很好地理解公司的核心价值观，理解公司统一的战略；另一方面，要做到个性化，就必须了解市场的灵活性。
所以，对上要理解，对下要沟通。
第四，具备专业知识和能力。
既然人力资源管理需要提供产品和服务，那么它的产品和服务就要有足够的专业性和差异性，否则，人家不一定会认同。
人力资源管理本身必须要专业化，各个职能模块要有一定的技术含量。
张建国：
其实新的人力资源管理模式下，对人事总监是不是也提出了全新的要求呢？
要求他做好一个领导者，在价值观上牵引大家，在专业上指导大家，以建立并带好这个由HR专家组成的团队。
作为新模式下的一位人力资源总监，他应具备什么素质呢？
吴懿沁：
现在对于人力资源总监来说，需要的是综合的素质。
首先是沟通能力，就是要能够和不同的人有策略、有技巧地沟通，沟通中要和别人有一见如故的感觉。
彭剑锋：
也就是说和三教九流的人都能打交道。
吴懿沁：
是这样。
其次还有一个是专业知识。
要别人信服我，不是靠说出来的，而是要做出来。
不仅从战略高度，而且从业务操作层面，都要具备一定的经验。
虽然不要求路路通，但是对很多东西都要有一定的了解。
比如我自己，我以前的背景、学历和工作经验给了我一定的基础，让我可以做到举一反三。
并且我本身也是一个非常国际化的职业女性，我生长在美国，去过很多国家，也经历过很多不同的经营模式，领导过不同国籍的团队。
相对来说更适合像飞利浦这样的全球化公司。
彭剑锋：
因此，跨国公司的人力资源总监，必须有全球的视野，有全局性的宏观思维，可以在多元化的经营模式中工作。
第一是理解和认同公司战略和价值观，第二是有丰富的工作阅历，否则也无法扮演这个角色。
第三是要容易沟通。
张建国：
还有一个是学习能力要非常强，可以举一反三，不断地自我超越，对瞬息万变的东西可以随时学习补充。
彭剑锋：
从你们部门从事人力资源管理工作的这些人来说，他们是来自于人力资源的专业，还是学其他业务知识，有了经验以后再来做人力资源的？
吴懿沁：
我们部门有一半的同事以前不是学人力资源的，不过他们加盟我们公司时，已经有了一定的人力资源管理工作经验。
也有一些在大学里读的就是人力资源管理专业。
彭剑锋：
这非常好，如果都是学HR专业的，你们部门的视野可能会受限制。
吴懿沁：
是的，我们的团队就是专业化和职业化相结合的一个团队。
深入一线了解业务
彭剑锋：
飞利浦的改革，对人力资源管理系统确实提出了全新的要求。
HR的角色定位在国际上一般讲的是通用的四角色模型：
一个是战略合作伙伴，一个是业务伙伴，一个是变革推动者，一个是领导者。
后来有人又加上了“员工的服务者”以及“知识管理者”，变成六个角色了。
但是做人力资源的首先要成为专家，要提出有技术含量的解决方案，这是毫无疑问的。
所以，要千方百计提高我们的专业素养，这是中国的人力资源管理者所缺少的。
大家说的业务合作伙伴，实际指的是如何帮助业务经理提升他的业务，如何发现业务中存在的问题，通过HR的专业知识和能力给他们提供支撑，使业务体系更能良性运作。
这在理念上是很好的，但事实上，经常是很难参与进去，HR成了让很多业务部门反感的人。
所以说，如何成为业务的伙伴，让他们认同你，这是现在国内很多企业普遍感觉困惑的一件事。
但是，外资企业在业务伙伴这一点上比国内的企业做得好。
国内更多的是权利驱动，而很多外资企业都是在协商、沟通的基础上，大家一起想办法解决问题。
比如，飞利浦建立了这样一个共享经验和知识的“SharedService”，大家在这个平台上一起推动业务体系的运行，这个系统对国内企业有很大的启发意义。
张建国：
这个“SharedService”非常有价值，因为国内很多企业都没有这样去思考问题。
其实，目前已经不再是讨论要不要成为业务伙伴的问题，而是如何成为业务伙伴的问题。
只靠服务的意识、沟通的技巧很难做好业务伙伴，而是要靠系统的方法，通过一定的组织设置来解决这个问题。
吴懿沁：
对。
其实再说细一些，以我负责的招聘这一块来说，我们第一个磨合的就是职业专业化。
也是到一线去做，以便了解公司的业务。
其实这当中也有一些变化，不是一开始就做到了这一点。
我们当初做招聘的时候，是一个招聘负责人面对一个工厂，后来我们发现这样做太散了。
于是就改变了工作模式，比如我们按照专业门类划分工作职责，有专门做技术领域招聘的，有专门做营销领域招聘的等等。
我们不仅仅是人力资源工作者，其实还是营销员，或者技术员，在各自负责的业务领域中都有一定层次的业务知识。
所以，我们每个人都有“两顶帽子”。
第二是沟通。
具有专业化的业务知识，是能很好地和下属工厂里的人沟通的前提。
并不一定要求做医疗器材的和做灯具的需要掌握完全不同的技术，但是只要是高新技术方面的人才，有这方面的知识和能力，就相对容易和他们沟通。
同时，我们也把人力资源管理理念与方法穿插在里面，一起去影响他们。
另外，沟通中，我们同时还是一个交通管理员。
他们不能脱离公司的价值观，偏差了就要及时把他们拉回来。
第三是相互学习。
在我们的磨合期中，业务单元和我们之间相互培训、相互学习。
我们教他们人力资源是怎么回事，招聘的流程是什么，公司的管理体系、经营观念、价值追求是什么等等；他们反过来也会教我们公司的业务是做什么的，他们需要什么样的人才等等。
所以，我们为员工提供了互相学习的机会、沟通的机会，公司希望大家是生活在一个大家庭当中。
并不是说我进公司后就一定是这样的位置不变了，你可以掌握很多其他领域的知识。
比如你今天在总公司只做HR，可能有一天会成为多面手，可以到下属的工厂去做做。
所以，公司发展的平台和个人意向的平台是融合的。
我们的用人理念就是不但要招到优秀的人才，还要留住他们。
在人才流动性很大的今天，想要做到这一点也是很不容易的。
张建国：
刚才你提到要树立服务于工厂的理念，主动改变HR自身的能力结构，来提高HR的服务质量，改善双方的合作关系。
那么，在业务合作中，还有什么比较难处理的问题？
吴懿沁：
有时与距离总部较近的业务单元合作起来会容易一些，否则，如果离总部较远的话，可能执行起来会有较大的偏差。
比如对公司价值取向的理解，他们可能会按照自己的想象去理解，或者是按照适合自己当地的文化进行发展，这时你就要把他拉回来。
其实这种理解不是单向的，需要靠互相的理解，需要有主动合作的意识，同时也需要时间来磨合。
张建国：
具体到业务部门，他们对你们这个服务模式有什么看法？
吴懿沁：
“SharedService”不是我们飞利浦一家的观念，在外企里还是比较普遍的。
对于业务部门的人来说，这个理念他们都明白，都理解，也觉得这是个非常好的事情。
但是，执行下去也并不像想象的那么顺畅，好像有一些地方并不是敞开地欢迎你，他们还是有一些犹豫，多少带有一些怀疑的眼光。
“你们能
做到我们所要求的吗？
”这是他们最多的疑问。
所以，我们的压力也非常大。
不仅仅是人力资源的专业知识，我们还要具体地了解实际操作过程，加倍地努力提升业务知识水平，用自己的实力证明给他们看。
其实从事人力资源管理的员工也要考虑自己将来要干什么？
时代在变迁，跟不上时代的脚步一定会被淘汰。
所以，员工也需要主动学习。
同时，我们也在设法鼓励他们，给他们一定的途径去学习与发展。
这种不断的学习对他们的工作也会起到一定的作用，他们会觉得越来越容易和下属工厂的人沟通了。
彭剑锋：
今天飞利浦人力资源共享中心的做法，从操作层面建立了共享服务体系，以求更好地做好业务部门的合作伙伴。
这个体系改变了人力资源部门在组织中的价值定位，同时也要求人力资源本身的职能要转型，要提高综合能力、整合协调能力等。
特别在提供产品和服务时，要站在客户的角度换位思考，而且要提高专业化水平，用实力说服对方。
这启发我们，从职能上看，对人力资源整个运行的机制，要更多地听从于你服务的对象。
一方面让服务对象参与进来，发挥各个公司的主观能动性；另一方面要有统一性，不能违背了公司基本的价值观。
人力资源服务和一般的客户服务不一样，HR既是游戏规则的制定者又是规则的守望者，要起到“交管员”的监控作用。
并不是一味地没原则地服务，还应具有行政管理职能，要保证人力资源管理的有序进行。
从人力资源管理者自身来说，做好业务伙伴，强调的是综合素质，全球化的视野，全球的多元文化经历，超强的沟通能力等等。
张建国：
以上这一切对于国内的企业都具有一定的启发意义。
感谢飞利浦！
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