组织发展管理方法和工具分析.docx
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组织发展管理方法和工具分析
HR经典管理方法和工具评述（HRManagementTools）_组织发展篇
组织发展
组织分析
人力资源诊断
组织设计
组织结构模型
工作分析
职务说明书
素质模型
组织发展（OD，OrganizationalDevelopment/organizationdevelopment）
组织发展（OrganizationalDevelopment，简称OD）是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。
该定义突出了几个特征使得组织发展区别于其他对推动组织变革和改进的措施。
例如，管理咨询、技术创新、业务管理以及培训和开发。
它也有助于将组织发展同另外两个相关领域——变革管理和组织变革区别开来。
组织发展是一个通过利用行为科学的技术和理论，在组织中进行有计划的变革的过程。
组织发展指的是在外部或内部的行为科学顾问，或有时被称为变革推动者的帮助下，为提高一个组织解决问题的能力及其外部环境中的变革能力而作的长期努力。
组织发展也指的是一个有计划的、涵盖整个组织范围的、同时有高层管理者控制的努力过程，他以提高组织效率和活力为目的，该过程利用行为科学知识，通过在组织的“进程”中实施有计划的干预而进行。
组织发展是一个数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程，它致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性；开发新的创造性地组织解决方法；以及发展组织的自我更新能力。
这是通过组织员工之间及其与使用行为科学理论、研究和技术的变革推动者之间进行合作来达到的。
进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。
组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。
这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。
全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。
组织变革与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。
与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新，组织创新是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。
现在，组织发展领域正受到全球化和信息技术趋势的影响。
许多国家和世界性组织正在应用组织发展，这就导致了一整套新的干预方法的产生和对传统组织发展实践活动的适应。
另外，组织发展必须使其方法与组织所使用的战略相适应。
随着信息技术继续影响组织的环境、战略和结构，组织发展就需要管理变革过程，使之可以与信息技术相结合。
这种发展规则的多样性导致了组织发展专业人士、应用组织发展的组织种类，以及应用组织发展的国家的数量的急速增加。
组织发展的特征
组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。
组织发展有几个显著的基本特征:
1.组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。
组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。
例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。
由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。
2.组织发展是一个诊断——改进周期。
组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断—改进周期。
因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。
组织发展的一个显著特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。
组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。
3.组织发展是一个渐进过程。
组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程。
组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。
在组织发展中，企业组织中的各种管理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或方面的进程，因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部分的活动，并调节其与外界的关系。
组织发展着重于过程的改进，既解决当前存在的问题，又通过有效沟通、问题解决、参与决策、冲突处理、权力分享和生涯设计等过程，学习新的知识和技能，解决相互之间存在的问题，明确群体和组织的目标，实现组织发展的总体目标。
4.组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略。
组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的更新。
组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使行为规范建立在干部员工的态度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。
5.组织发展具有明确的目标与计划性。
组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且，需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。
大量的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。
目标订立与目标管理活动，不但能够最大限度地利用企业的各种资源，发挥人和技术等两个方面的潜力；而且还能产生高质量的发展计划，提高长期的责任感和义务感。
因此，组织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握工作计划技能，包括制订指标和计划、按照预定目标确定具体的工作程序，以及决策技能等。
组织发展的一般流程
组织分析（OrganizationalAnalysis）
组织分析，是指通过分析研究，明确现行组织机构设置和运行中存在的问题和缺点，为提出组织咨询的具体课题内容和改进方案打下基础。
组织分析的内容
在进行组织调查掌握了丰富、真实的资料和情况后，接下来应该进行组织分析，明确现行组织结构在设置和运行上的问题和缺点，为组织变革打下基础。
组织分析的内容从总体上说，可以归纳为以下四个方面：
1.职能分析（业务分析），主要内容有：
（1）企业需要增加那些职能？
企业需要减少那些职能？
企业需要合并那些职能？
企业需要合并那些职能？
（2）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能。
（3）分析职能的性质和类别。
这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能和附属职能。
2.决策分析，其内容有：
（1）应该制定那些决策？
（2）这些决策应该由那些管理层制定？
（3）决策制定应该牵涉到那些有关业务？
（4）决策制订后应该通知那些部门的负责人？
3.关系分析。
即管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析，主要包括以下一些内容：
（1）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？
（2）有哪些部门部门之间的职能重复过多或搭接不够？
（3）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？
（4）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？
（5）要求什么人为单位提供配合和服务？
（6）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？
（7）各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？
4.运行分析。
这是对组织的动态分析，它包括以下三方面：
（1）人员配备状况分析。
（2）管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻。
（3）奖惩制度是否完善和得到落实。
组织分析的进行步骤
组织分析进行步骤，可归纳如下：
1.制定分析计划
①分析的目的与范围；
②所需搜集的资料；
③与有关人员商讨的内容与方式；
④工作进度表；
⑤参加分析的人员。
2.搜集资料
①机构的目标与经营计划；
②组织规程、办事细则、组织系统图及工作说明书等；
③权责划分及工作联系的方法；
④各项有关法令规章制度及标准等；
⑤制定明细调查表提请有关人员填列。
3.分析资料
①各项职能的设置是否均为达到机构目标所必需的？
②各部门的权责是否明白制定，有否重复的现象？
③权与责是否行之有效适切配合？
④组织结构是否为该机构所需最简单的形态？
⑤组织结构是否均衡，有否一人管辖太多单位的情况？
⑥职责与权限有否适当地分授，使各级主管所作的决定能达适时、适地、适人的需求？
⑦内部控制与联系制度是否完善。
4.建议解决方案
①叙述现有的事实；
②说明分析方法与所得结果；
③提出行动的方案；
④建议试行或正式实施步骤与时间。
现在的进步企业，莫不重视组织的分析与改进，以求适应环境的变迁，做机动的调整。
组织分析是以系统的方法，针对事业现有状况，依据组织原理原则，对组织加以探讨研究，确定改进的方案。
人力资源诊断（Humanresourcesdiagnosis）
人力资源诊断是管理人员通过对公司人力资源管理诸环节运行的实际情况、制度建设和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点及存在的问题，提出合理化的改革方案，使人力资源的整合与管理达到“人”和“事”的动态适应，从而促进员工成长、实现公司战略目标的一种顾问服务性活动。
人力资源诊断的基本内容
人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断、确保劳动力的诊断、人力资源考核诊断、能力开发和教育培训诊断、保护劳动力诊断、工资管理诊断和人际关系诊断等，其诊断要点如下：
一.人力资源方针和人力资源管理组织诊断
在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。
因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。
二.人力资源考核诊断
人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。
考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。
人力资源考核诊断是企业人力资源劳动管理诊断的主要内容之一，其诊断要点是：
1.人力资源记录是否完整；
2.是否有成文的人力资源考核规程；
3.人力资源考核的方法是否适当；
4.对评定人员是否进行了教育；
5.人力资源考核的间隔时间是否适当。
三、能力开发和教育训练诊断
能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务，企业人员能力不足是我国中小企业普遍存在的问题。
为了不断提高企业的素质和增强竞争能力，企业经营者越来越重视对企业人员的能力开发和教育培训工作，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题。
四.工资诊断
工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等，其诊断要点分析如下：
1.工资总额诊断
它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力，判断工资总额规定得是否适当。
工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是：
▲工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的?
▲决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见?
▲是否考虑了工资费用的支付能力?
2.工资体系诊断
工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括，其诊断要点是：
▲现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性；
▲企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望；
▲现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。
3.基本工资诊断
进行基本工资诊断的要点是：
▲基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何；
▲工作业绩在基本工资中是如何体现的；
▲受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何；
▲基本工资的构成方法与企业性质是否相符合；
▲晋升、提薪的基准是否明确；
▲各种工资成分的比率是否恰当。
4.奖金诊断
发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。
发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。
与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。
奖金诊断的要点是：
▲受诊企业的奖金与企业经营方针、人事方针的关系如何；
▲发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符；
▲奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当；
▲奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。
企业的素质，能直接影响其管理行为，影响企业的发展成败问题。
素质的因素中，天生的很少。
说“某某天生”就是经商的料实在是一种误解。
也许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想在商战中成功，必然存在一个积累和学习的过程，而这个过程中需要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身的经商素质和领悟力。
企业人力诊断过程，是一个“痛苦的重生”过程，要求企业客观地评价，心平气和地自我接受，严格要求自己，敢作敢为。
可以肯定地说，付之实施自我诊断，其行为本身就表现了企业的一种境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸宽广有果敢精神。
企业人力诊断方案的重点是自我评估，约定评估项目，认真评定。
不要害怕承认自己在某些能力上的弱点，你的弱点正是需要改善的地方。
五.人际关系诊断
人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断，其诊断要点是：
1.是否有明确的工作目标
▲企业的全体成员是否都了解其工作目标；
▲是否定期地进行从业人员意见调查；
▲从业人员完成工作目标的热情如何；
▲从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见；
▲工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整；
▲对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。
2.情报交流的状况如何
▲受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显；
▲妨碍情报交流的原因有哪些；
▲各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象；
▲上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况；
▲现行组织机构能否适应情报交流的要求。
3.人力资源咨询制度的执行情况如何
▲人事咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门；
▲从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难；
▲有无人力资源咨询的记录，在人力资源管理中是如何利用这些资料的。
六.计划功能诊断
一个公司除了要编制长远计划，还要经常不断地对计划功能用诊断，使之能成功地适应变化情况，因此计划功能诊断是非常必要的，其诊断如下：
▲一个公司怎样有条不紊地计划才既能适应“正常情况下的经营”，又同时能应付意外事件的发生。
▲在组织力量编制长期计划时，一般的公司都有一个长期计划工作中心参谋部。
但一般人认为，计划工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的计划及其执行负责。
请问这两种做法在实际工作中能否一致起来？
▲良好的计划工作就是要能成功地适应变化了的情况。
鉴于在计划工作中有许多易变的和不肯定的因素，请问你如何着手去解决这个问题？
▲请问你如何运用计划工作的主要原理来阐明计划工作中所使用的方法？
人力资源诊断的意义
人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源。
因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工，员工素质的高低决定了企业的盛衰。
企业人力资源管理诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。
可见，人力资源管理诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。
因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。
组织设计（OrganizationsDesigning）
组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。
科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。
组织设计可能三种情况：
1.新建的企业需要进行组织结构设计；
2.原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；
3.组织结构需要进行局部的调整和完善。
组织设计的特点
组织设计有以下特点：
1.组织设计应当看成是一个过程。
2.组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。
3.设计建立的组织结构不是一成不变的，组织设计也不是一次性就能完成的事，相反，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。
组织设计的任务
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
1.组织结构
所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
2.组织设计的内容
尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：
即职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。
由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。
因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。
3.组织设计的成果
组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。
由于组织的各种活动总是要受到组织内外部各种因素的影响，因此，不同的组织具有不同的结构形式，这也就是说，组织结构的确定和变化都受到许多因素的影响，这些因素称为“权变”因素，即权宜应变的意思，随着这些因素的变化而变化。
权变理论认为，不存在一个唯一的“理想”组织设计适合于所有情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。
组织设计的原则
1.拔高原则
在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
2.优化原则
任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。
3.均衡原则
企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：
职能不能没有，岗位可以合并。
4.重点原则
随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。
5.人本原则
设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。
6.适用原则
企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。
7.强制原则
重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。
组织设计的重点
组织的目标性：
使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。
组织的成长性：
考虑公司的业绩经营与持续成长。
组织的稳定性：
随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。
组织的简单性：
组织的简单将有助于内部协调与人力分配。
组织的弹性：
保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。
组织的均衡性：
各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。
指挥的统一性：
一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。
权责明确化：
权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。
作业制度化：
明确的制度与标准作业可减少摸索时间。
组织设计的程序
1.设计原则的确定：
根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数；
2.职能分析和设计：
确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总设计；
3.结构框架的设计：
设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定企业的组织系统图；
4.联系方式的设计：
进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计；
5.管理规范的设计：
主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范；
6.人员培训和配备：
根据结构设计，定质、定量地配备各级管理人员；
7.运行制度的设计：
设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度；
8.反馈和修正：
将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期的对上述各项设计进行必要的修正。
附图：
大树模型
组织设计实现的含义
组织在设计好组织方案并进行整合之后，所面临的问题是如何将这种新的设计方案应用到组织当中，使之能够起到提高企业绩效的作用。
组织在系统思想的指导下将纸上的方案应用到组织当中，促使组织发生一些变化，这一转变的过程称作组织设计的实现。
组织设计的实现所指的“在系统思想指导下发生一些变化”是说由组织加以指导的这一活动是有计划展开的，而不是随意发生的。
具体含义可以从下面两方面来理解：
（1）组织设计实现所依据的计划应能具体地制定出来。
（2）要根据组织设计实现的目标确定“计划”与“实现过程”的关系。
组织设计的实现在一定意义上等同于变革，但又不同于变革。
组织设计的实现是变革理论在组织设计领域的应用，是对变革理论的新发展，是将组织的设计方案应用到企业当中的过程。
企业组织设计实现的前提条件
组织设计的实施是组织设计不可缺少的一个环节，是促进企业发展的必经之路。
借鉴国内外众多企业组织设计实现成败的经验教训，我们总结出了企业组织设计实现的前提条件，即3P4S实施原则。
我们认为，企业组织要成功地将组织方案应用到组织当中，必须要遵循领导带头执行、上级领导支持、全体员工认可、与战略紧密相连、有效的激励机制、有力的执行制度和有效的协调机制等七个原则。
前三项是直接对人的软工作，可以用3个P（person）来表示；后三项是保证人员有效工作的制度，是成功实施组织设计方案的基础，可以用3个S（system）来表示；最后全部工作都是围绕着正确的战略规划来运作，这是工作的目标和指南，也可
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