部下指导术下.docx
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部下指导术下
前言
首次拥有属下时，常常会因看不习惯属下不太灵巧的工作方式，而焦急地想给予各种建言，就像“养儿方知父母恩”一样，而忘了当初自己还是一名小职员时，根本无从理解主管的心情。
所以改变属下，并非一朝一夕的就能办到的事，如果属下没有那个意愿，就很难帮助他改变，进而得到成长。
所以主管只能尽力教导，并在背后给予支持，即使热情十足地想指导并敦促他更加努力，若属下没有那个心，只会让自己疲惫不堪、累积压力而已。
与其如此，不如充分享受工作乐趣，让属下看见你活力十足的工作模样，更能达到指导他的效果。
千万别忘了，指导属下的同时也是在帮助自己。
因为就工作必须明白的知识，与平常不加思索的执行方式，在对属下进行工作内容说明时，往往也是重新检视自己工作方式的一大机会。
何况实际经验都是不断透过失败，才逐渐培养出自己的指导能力，以这层意义来看，“属下”也同时在培养你成为一名“主管”。
本书的内容，主要以首次拥有属下的主管为对象，希望能帮助第一次当主管的你，踏出成功的第一步。
此外多亏幻冬舍的福岛广司先生、铃木惠美小姐、以及中村社会保险劳务PARTNERS公司的中村俊之先生等人提供宝贵建言本书才得以完成，故藉此表达我深深地谢意。
弘兼密史
二○○七年四月
前言1
Part13
成为一位理想的主管3
序言职称能让人成长，好好享受当主管的乐趣4
主管的三项工作（培育人才、整合团队、达成目标）5
主管的责任（有效活用经营阶级与第一线员工之间的立场）6
与一般员工的不同点（有能力的员工不见得是有能力的主管）7
领导者的条件1（管理“能力”与“心态”两者不可或缺）8
领导者的条件2（勇于负责的人才是领导者。
言行必须一致）9
自我管理1（重新检视行程表，拨出时间和属下相处）10
自我管理2（让属下看到你很有效率的工作执行方式）11
了解自我防御度12
Part212
利用指导术培育属下的干劲与未来性12
培育人才须知（属下的工作成果决定主管的评价）13
培育人才的第一步（三步骤点燃属下干劲）14
培育人才的方法（不同对象及状况需使用不同手法）15
OJT在职训练1（让属下从工作经验中得到成长）16
OJT在职训练2（教导属下，同时帮助自己整理以往的工作方式）17
指导术1（引出属下的干劲与答案）18
指导术2倾听（随时随地准备好倾听）19
指导术3倾听（仔细倾听不中途打断或评价对方）20
指导术4认同（正视并认同对方的存在与行动）21
指导术5相信（相信答案就在对方身上）22
指导术6给对方一个安心感23
指导术7I讯息24
指导术8询问25
指导术9目标要明确26
指导术10了解现状27
指导术11找出原因28
指导术12促使行动29
指导术13提供建议30
赞美方法31
训斥方法1（训斥属下也是工作之一。
真心诚意的训斥）32
训斥方法2（一点小技巧就能提升你的训斥技术）33
触动属下心灵的技巧1（有好成果时记得归功给属下）34
触动属下心灵的技巧2（成为能坦率对属下说“拜托教我一下”的主管）35
案例研究：
36
如何与令人头痛的属下融相处36
案例1主管不问绝对不会主动说（不主动报告、联络、商量的属下）37
案例2凡事只考虑到自己（自私的属下）38
案例3总是提不起劲来工作（毫无干劲的属下）39
案例4不懂什么叫“在主管开口前就主动执行工作”没有指示就不会动的属下40
案例5不论警告几次都没有用（不断重复相同错误的属下）41
案例6从不遵照主管的指示做（小看工作意义的属下）42
案例7不知道谁才是主管、谁才是属下（不懂礼仪与礼貌的属下）43
案例8让主管很难开口说年龄不重要（资深的年长属下）44
案例9怎么看都觉得是在假装工作（老爱摸鱼的属下）45
案例10只会说得很好听却从不采取行动（光说不练的属下）46
案例11总是我行我素（破坏团队精神的属下）47
案例12拼命努力却总是没有结果（成效不彰的属下）48
案例13明明不是没有工作能力或讨厌工作（凡事都不积极的属下）49
案例14始终无法适应公司文化（中途进来的属下）50
工作带来的负担程度知多少？
51
Part351
整合组织达成目标团队的整合法1（尊重属下多元化的特性是领导者的工作）51
团队的整合法1（尊重属下多元化的特性是领导者的工作）52
团队的整合法2（主管、属下、同事。
学会三方向的领导能力）53
目标达成的重点（全体共有明确的目标和课题）54
提高工作效率（去除非必要与重复性的工作）55
减少失败的方法（失败时立刻查明原因，预防二度失败）56
情报的活用与管理（培养是否共享情报的判断力）57
沟通术1（日常的交谈是支撑属下工作的动力）58
沟通术2（提高情报品质与次数并确实传达给对方明白）59
让公司变得有趣的职场设计法1（领导者的招呼能制造开朗的气氛）60
让公司变得有趣的职场设计法2（人员是公司的重要财产，不让年轻员工轻易离职）61
人手不足的因应准备62
改变会议的诀窍63
炒热会议气氛的技巧64
Check你的现代化工具使用礼仪程度如何？
65
Part466
掌握人事劳动方面的相关知识66
人事考核167
人事考核268
人事考核3（容易落入陷阱的人事考核表漏洞）69
人事考核4（属下无法接受的评价很难带给属下成长）70
劳动基准法（掌握最基础的法律知识，避免一问三不知）71
工作时数72
假日与休假（好好休息才会有好的劳动力）73
心理健康（注意三大重点避免累积压力）74
若发现属下的状况不太对劲……75
排挤与性骚扰（用心打造舒适的职场环境）76
Part3
整合组织达成目标
团队的整合法1（尊重属下多元化的特性是领导者的工作）
组织里需要各种不同的人才
很会拟定企划内容或架构的人、擅长找出错误点的人、很懂得如何将企划案或提案说明给客户明白的人，集合各种擅长不同领域的人一起工作的，才叫组织。
属下除了在同一个团队工作外，其他不论年龄个性或能力，都各不相同，就连工作的执行方式也不同。
但也因集合了各种不同个性的人，才有办法顺利完成工作，如果团队里都是想抢功的人，工作根本不可能顺利推进，就像棒球队，如果一整队都是第四棒的强棒打者，根本不可能获胜。
近年来成果主义愈来愈重视，很多公司开始抢着要高效能的年轻人，而逐渐裁减资深的员工，对团队来说，其实是一大损失，因为在培育人才与发生纠纷等问题，需要有经验的人来处理时，资深员工所拥有的智慧才是贵重的战力。
而明确划分团队里每个人的角色，也是一项很重要的事。
负责商量的人、负责提高士气的人、负责支援的人、负责协调的人等，一定要设法让属下认清自己所该扮演的角色。
在认同属下的个性与能力后，再分配他们的工作。
若要适才适用，就必须先让他们累积各种工作经验。
配置时，必须以均衡生产性和培育人才考量重点，千万别偏向任何一方。
考量生产性与培育人才之间的均衡
重视生产性
如果属下有特别优秀的擅长领域，不妨让他专心成为该领域的专家，但若完全依靠他一个人，当他请假或离职，就会失去一大战力，所以一定要事先确保能随时支援的人员。
重视培育人才
不让属下专长于任何领域，而是让他经验各种不同的工作内容，培养他成为全方位的人才。
在他还不熟悉之前，生产力或许会比较低落，但几年后，只要他学会各种工作，就能成为一大战力。
优点
集合各种专家在一起工作，自然能提高生产性。
优点
能脚踏实地培养属下成为一大战力。
缺点
当其中一人离职时，会造成很大的损失与破洞。
缺点
在属下成长之前，需花较长的时间，万一中途离职，会变成白费力气。
不能只注重生产性或只注重培育人才，应设法聚集各种不同才能的人才，再进行培育工作。
只要增加各种不同个性的人才，身为领导者，就等于增加了许多帮手，工作推行起来也会比较顺利。
专栏
巧妙利用派遣、约聘、打工等员工
属下常常混有不同雇佣型态的人，如约聘和派遣等，他们和正职员工之间最大的不同，只在于薪资和奖金等金钱的报酬。
若要维持这些人员的工作意愿，领导者的应对方式和遣词用语非常重要，最好将他们一视同仁，并确实做好沟通，就像对待其他正职员工一样。
团队的整合法2（主管、属下、同事。
学会三方向的领导能力）
领导者也有各种不同的类别
君主型
言行举止之间，都充满了拥有了决定权的专制君主态度，会强势对属下下达指示，逼迫属下遵守游戏规则，以顺利完成工作。
以这种方式教导属下，虽然能让属下遵守纪律，却很难培养属下成为有自主性的人，适合用来指导新人等未成熟的属下较多时。
朋友型
和属下一起行动，需做决定的事项，会和属下一起商量过后再决定，因此彼此之间的沟通非常密切，可以形成相当紧密的团队，但遇到紧急状况或需立即下判断时，恐怕会无法即时因应。
适用在已经有工作成果的团队里，但要注意别让彼此之间因为太过熟悉而变得懒散。
放任型
只做身为主管必须做的事，其余一律采放任政策，但若过度放任，常会造成团队瓦解，更容易被属下视为不值得依靠的主管。
适用在属下工作能力很强，又很有自主性，能自行达到工作成果的团队里，才不会有问题。
统帅团队的领导者类型，并非只有一种，有些人很擅长拉属下一把，有些人很擅长在背后默默守护属下，毕竟人即使当上了主管，也很难立刻改变自己的个性，只要确实贯彻适合自己的特性就行了。
但不论属于哪种特性的主管，只要发生任何必须追究责任的问题，就一定要挺身而出，绝对不能逃避。
此外，主管所具备的领导能力，并非只发挥在属下身上就行了。
身为公司或组织里的一分子，就必须接触自己的上司和同事，以及其他部门的领导者。
在面对自己的上司时，需要扮演辅佐的角色，因此需要有追随的能力；而在面对同事时，需要扮演合作的角色，因此需要有合作的能力。
领导能力应发挥在三方面
对同事合作能力
即使隶属不同的部门，既然同为经理，或同为课长，就应该好好合作，相互交换情报和联络。
对属下领导能力
主管除了须对属下下达指示、给予援助、进行评价外，还必须管理属下的工作状况，并培育属下。
对上司追随能力
身为顶头上司的属下之一，必须对上司进行报告和联络等基本工作，有时甚至得提出新的提案，或是陈述自己的意见。
目标达成的重点（全体共有明确的目标和课题）
明确揭示团队与个人的目标
要达成一个大目标，必须将它加以分解，才有办法让每个人具体想像，在什么期限之前必须完成什么样的工作，又需要什么工具或事物，进而拟定行程表，顺利推动各项计划，达成最终的目标。
身为团队里的领导者，要管理属下，让属下确实交出成果，就必须向属下明确指示团队的目标。
例如提升业绩时，可以增加几个评分点，每个人必须具体完成多少份契约等，只要目标订得愈明确，属下愈容易达成目标。
曾有这样的实例：
让两队人马互相竞争，哪一队能在最短时间内，完成多达五百片的拼图。
此时只要求A队的人尽力完成拼图作业，但却告诉B队的人，完成后的拼图图案是蒙娜丽莎的微笑。
究竟这两队人马，哪一边最快完成了拼图任务？
当然是一开始就知道完成图的B队了。
即使要求两队人马进行同样的拼图作业，只要清楚掌握目标何在，就能提高工作效率，而且因为B队人马，早在进行拼图作业之前，就已经在脑海里清楚描绘出完成图的样子，工作意愿当然也会比较高。
套用在平日的工作上也是一样，唯有让属下随时掌握清楚目标和课题，才能帮助属下更快获得成功。
利用三步骤来完成目标
没有计划性的工作，绝对会失败，所以一旦确定目标内容后，就必须拟定详细的计划书，清楚划分由谁负责什么工作，又必须在什么期限内完成，才有办法让属下明确想象终点目标。
当属下在期限内顺利完成工作时，就应该立刻给予评价，此时还可以协助属下反省是否有值得改善的地方，帮助属下发现问题点，才能反映在下一个工作上。
如果工作没有依照原订计划前进，就必须重新检视计划与行程表内容。
唯有仔细确认每一个环节，才能避免等到发现严重事态时，已经来不及挽救的局面。
专栏
目标应该稍微订高一点
将目标稍微订高一点，是成功的一大秘诀，毕竟大家都很清楚，实际执行工作时，经常发生无可预期的状况，造成目标无法达成，所以若一开始就将目标稍微订高一点，才有办法弥补临时状况，更重要的是，这种方法还能提高属下的工作干劲。
不妨将目标营业额订高一点，或是故意将期限提前，或是将必须达成的业绩数订高一点。
这种方式，常常能促使属下提高自己的工作能力。
提高工作效率（去除非必要与重复性的工作）
不刻意注意就会增加无谓的工作
1.简化工作
减少杂务，将之化为操作手册的工作，制作成操作手册，帮助属下不必一边工作还得一边请教别人。
试着简化工作，并重新检视所谓的公司惯例，是否真有存在的必要。
2.不做也行的工作就不要再做
讨论会或会议、会报等，若只是因为公司惯例而召开，没有太多实质帮助，就减少召开的次数，或干脆停止召开。
影印资料、将资料输入电脑、归档等工作，也应重新检讨其必要性，再决定是否让属下执行。
3.去除重复性的工作
确认类似的工作，属下之间是否重复执行是否同时进行着相同的工作，如果有，一定要删掉。
若文件能彼此共享，就只制作一份文件。
人类是一种“惯性的动物”，对于每天都在做的工作，从来不知道要抱持疑问，是否真有执行的必要性，只知道一直做下去，等到被许多杂务压得喘不过气来时，才突然觉得“怎么我的工作愈来愈多”。
如何删除这些无谓工作，也是主管必须注意的事。
千万别因为到目前为止，大家都这么做就任由它去，即使看来顺畅的工作流程，还是有许多值得改善的地方，要彻底让属下意识到这个问题。
不能只因为一直以来大家都这们做，就让属下也跟着执行不必要的工作，一定要养成习惯，随时注意周遭是否存在无谓的工作。
另一方面，若有必要的话，也可以将属下的办公桌隔开来，设法提高属下的注意力，提高工作效率。
思考看看是否有更简单的方法，可以不花太多工夫就完成工作。
专栏
模仿有工作能力的人，提高团队的工作能力
有一个词汇叫“职能”，是职场里的一种概念。
这个词意指分析拥有优秀行为特性的人的行动模式，再将它化为模型。
简单的说，拥有”职能”的人，就是能明确描绘工作时不可或缺的目标想象图，再自行拟定执行计划，最后付诸实现的人。
换句话说，职能愈高的人，愈能在工作上交出成果。
因此不妨尽量让属下模仿职能高的人的做法，借由模仿，来提高属下整体工作能力。
身为主管，如果也能率先成为高职能的人，对属下的帮助将会更大。
减少失败的方法（失败时立刻查明原因，预防二度失败）
共有失败经验胜过共有成功经验
如果隐匿失败的发生，不但无法预防重蹈覆辙，反而容易诱发更大的失败。
此外，若无法让属下共有失败的经验，不但很难培育属下，还很有可能造成所有属下都发生类似的失败。
失败究竟会带来什么结果，应让团队里的所有人共享，才能促使大家互相合作，设法解决问题，更因此加强团队精神。
此外，唯有全体人员都明白失败的原因，才能预防重蹈覆辙。
每当新闻或报章杂志在探讨问题或事件发生的原因时，常常会发现背后存在许多“隐匿失败”的情形。
为了隐匿失败，不但得找来更多的谎言辩解，有时还会因为不断隐匿，造成更大的伤害，最后不但失去公司的信誉，还会受到大众更严格的追究。
谁都想隐藏自己的失败，但通常是愈隐埋事情会变得愈不可收拾，身为主管，一定要清楚认知这一点，并彻底教导属下明白。
谁都有失败的时候，唯有团队所有人共有失败情报，才能预防重蹈覆辙，就结果来看，绝对是好的。
身为主管，平常就须努力营造公开属下失败的环境，让属下明白自己或许会因此受到责备，但也能因此得到他人的协助，一旦明白这一点，属下自然不会想再掩饰自己的失败。
这种职场只会让属下拼命隐藏失败
×在众人面前大声责骂，深怕别人没听到似的。
×气氛凝重，让属下不敢随便开口。
×主管与属下之间缺乏沟通。
主管主动公开自己的失败
要敦促属下公开自己的失败，最好的方法就是主管以身作则，只要主管主动公开自己的失败，属下自然不会认为有必要隐藏自己的失败。
要让团队充满和谐开朗的气氛，让属下觉得没有必要隐藏失败，主管的态度非常关键。
专栏：
发生重大失败时，与其训斥属下不如安慰属下
没有人是故意失败的，所以当属下发生重大失败时，主管应该采取的态度只有一个，就是不要立刻训斥他，因为属下自己非常清楚事情的严重性，受伤最深的也是属下。
此时就算训斥属下，也无法抹消已经造成的失败，最好只对属下说一句“真是难为你了”，试着鼓励属下在下一个工作里换回大局。
这种做法不但是预防属下隐匿失败的良好方法，也是领导者应尽的义务。
情报的活用与管理（培养是否共享情报的判断力）
告知所有人员
与工作有关，团队所有人员都该知道的情报，应利用朝会或会议等告知众人。
若是重要事项，甚至要写成文件以电子邮件方式发送出去。
一对一传达
关于人事资讯或个人隐私等，不方便让其他人得知的情报，原则上应采一对一的方式，直接口头告知。
有时视情况而定，甚至得要求不得再将情报内容传出去。
寄发电子邮件
不是那么紧急的情报，可以利用电子邮件来传达，尤其重要事项，还可以存档作为事后确认。
这种方式可以用来表达自己的谢意或感谢之心，非常的方便。
唯一要注意的是，千万别寄错对象。
写在便条纸上告知
比电子邮件和书面还方便的手段，最适合用来写下鼓励属下的言词，再贴在属下的桌上。
由于是自己亲笔写的字，常常只要一小句话，就能让当事者明白你的心意。
直接以口头告知
重要的情报最好以这种方式告知，以免中间发生失误。
不过这种方式，毕竟是透过人的嘴巴一个个告知，不适合用来传达会伤害到本人的负面情报，尤其是责备和批评的传话方式，最要不得。
以电话告知
紧急的时候，打电话最能快速传达，尤其还有其他事情要一并传达时，这种方式最方便，但因为无法留下已传达的证据，所以要视情况使用。
情报可大致分为两种
应限制共享的情报
例：
1.攸关个人隐私2.新产品或新事业的情报3.人事情报4.大大影响公司经营的情报
应共享的情报
例：
1.粗心大意的失败2.来往厂商的情报3.客户情报4.同业其他公司的情报
一旦成为主管，能接收到的情报量，会远大于一般职员，同时情报的质与量也会跟着产生变化，例如公司的经营方针，以及较大的专案，甚至有关人事方面等情报。
在众多情报里，除了极机密的情报外，哪些情报应公开给属下明白，都必须由主管自行判断与决定，而主管的这种判断结果，常常会影响属下的工作态度。
一般来说，公司里的情报可分为应共享的情报，以及有关人事和私人咨讯等，应列为机密情报。
最重要的是，如何将情报公开给属下共有，是要以会议形式告知，还是利用传阅或寄发电子邮件，都必须由主管自行判断。
此外，为让属下达成目标或交出成果，主管也应利用公开的机会，强调整团队必须完成的工作，提高属下的工作干劲。
若属下经常到外面跑业务，不妨将桌子改成大圆桌，方便彼此交谈，促进彼此了解。
无论如何，一定要依据工作内容与状况，采取适当的情报管理法。
沟通术1（日常的交谈是支撑属下工作的动力）
每天都应与属下交谈
AM8：
40
一大早
彼此打过招呼后，在听取属下报告今天的预定行程时，要看着属下的脸，如果发现属下似乎没有什么精神，就在听取报告完后，问问他是否有什么烦恼，试着在背后支持他。
AM10：
10
与客户开会、跑业务前后
事前掌握清楚属下要与客户或厂商洽谈时，打算与对方谈些什么，事后则一定要听取属下报告洽谈结果，即使属下的工作进行得非常顺利，仍不可省去这个步骤。
应先听取不好的报告，再听取好的报告。
PM0：
40
边吃午餐边交谈
若因工作太忙没有时间，也可以利用午餐时间听取属下的报告，或成为属下商量的对象，当然也可以单纯只是闲聊，毕竟重点是在让属下明白，你是个愿意随时倾听他说话的主管。
PM3：
30
当属下主动找你谈话时
若是商量和报告，一定要仔细聆听，如果工作真的很忙，实在无法抽出时间来听他说话，不妨主动对属下提议，晚一点再过来跟你谈。
PM4：
50
试着找属下面谈
如果你自己有话想对属下说，或是有事情想问属下，不妨直接告诉属下“我们来聊一下”，但此时一定要营造一股轻松的气氛，以免属下担心或害怕。
别忘了先向对方确认，他是否有时间听你说话！
一边主张他有说，另一边却主张对方根本没说，因此发生争执，或抱怨对方没有仔细告知等，职场最常发生这类小冲突，事实上大都是由于彼此沟通不足的缘故。
这种情形不限于主管与属下，同事之间也经常发生，可见团队里的每个人之间，彼此充分沟通的重要性。
小事情最后常常会引发大问题，一旦团队里的和谐气氛遭到破坏，就会严重影响团队的工作推行。
要改善这种情形，主管必须以身作则，率先主动对属下表示关心，多听取属下的谈话，甚至刻意将周围的属下也一起带入，设法取得共同交谈、沟通的机会。
此时千万别忘了同时观察对方的表情和态度，是否有什么不对劲。
沟通术2（提高情报品质与次数并确实传达给对方明白）
动用全身肌肉将情报传达给对方知道
用言语传达
不能只是在心里想着，应该化为言语说出来，说话时要注意遣词用语，避免对方误解，甚至注意自己的音量大小和抑扬顿挫。
用言语以外的手段传达
如同言语一样，透过表情或手势、动作来传达自己的心意，也是重要的手段。
甚至带他出去喝酒，听听他的不满或抱怨，都是取得沟通的一种方式。
在此先出个问题，如果我说“我今天在路上遇到铃木先生和山田先生的太太了”你是否明白我到底在哪里遇到谁了？
如右图般每个人的答案恐怕都不尽相同，因为情报内容最终是由听者自己决定，如果情报品质太低，就无法正确传达原本想说的内容，如右图的例子，若改成“我今天在路上先遇到铃木先生，后来又遇到山田先生的太太”就能大大提高情报的品质。
想要正确传达情报，就必须随时注意5W2H的谈话方式。
此外，增加情报次数也是个有效的方法，不妨在传达情报后，请对方再复诵一次约定的内容。
身为主管，一定要随时牢记这一点，仔细地多询问几次属下，同时用心聆听属下的报告。
品质低落就无法正确传达
让公司变得有趣的职场设计法1（领导者的招呼能制造开朗的气氛）
领导者率先炒热气氛
出声打招呼
由自己主动向属下打招呼，此时要仔细看着对方的脸，打招呼。
笑容
属下总是会观察领导者的脸色，所以千万别皱着眉头。
紧绷与松弛之间
要提高职场里的紧张气氛时，就应该严肃，需要让大家喘口气时，就应该松弛职场的气氛。
开会
观察职场上的氛围，定期取得和大家交流、沟通的机会。
职场的气氛不好时，会影响整体士气，让人意外的，甚至有不少人因为主管从不回应他的招呼而离职。
如果将职场营造成属下能心旷神怡的工作环境，也是主管的重要工作。
由于属下无法在职场里擅自改变公司气氛，身为领导者的你，更应该率先制造自己团队里的开朗气氛。
每个人都有自己的理想职场环境，所以主管一定要率先动起来，设法将职场变成大家的理想职场，包括一大早上班时的打招呼，以及当属下从外面回来时，记得关心他两句等。
只要主管积极主动向属下发声，就能大大提高职场里的开朗气氛。
如果发现属下工作时很没有精神，或显得很慵懒，甚至显得很灰暗时，就必须重新检视职场环境。
不能允许职场里的恶劣气氛或装作没看到
召开会议检讨原因
如果不知道职场气氛为何如此恶劣，不妨直接询问属下，先掌握原因是出在自己身上，还是属下之间的问题，之后再来研拟对策。
NO
START
知道职场气氛恶劣的原因
YES
LEVEL1
听取属下的
升级会员 