中国咖啡新零售行业目标市场选择策略研究及建议.docx
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中国咖啡新零售行业目标市场选择策略研究及建议
2019年中国咖啡新零售行业
目标市场选择策略研究及建议
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
目录
第一章企业目标市场选择策略的基本类型与选择2
一、无差异性目标市场营销战略2
二、差异性目标市场战略2
三、集中性目标市场战略2
第二章2018-2019年中国咖啡新零售行业市场现状分析4
第一节2018年中国咖啡新零售创新带动全球市场格局剧变4
一、中国咖啡创新带动全球巨头生变4
二、中国咖啡创新的再分解6
三、新零售咖啡9
四、线上市场11
五、便利店咖啡12
第二节2018-2019年中国咖啡新零售发展情况分析13
一、咖啡新形态逐渐成为新消费群体的“新宠”13
二、上游：
小玩家入场，精品咖啡走俏14
三、下游：
咖啡业态百花齐放15
四、资本：
助推新产业17
五、4大要素引爆咖啡市场18
第三章2019年咖啡新零售行业目标市场选择策略研究及建议19
一、分析各种影响因素，确立目标市场19
二、分析消费者和产品本身的特征，确定目标市场19
三、分析企业文化和内部管理，确立目标市场19
四、分析国家政策对行业的影响，确立目标市场20
五、深化和增强顾客的品牌意识20
六、加强企业自身各方面的管理建设20
七、深化企业的品牌定位20
八、实行品牌与产品定位相结合20
第四章企业失败的原因及提高胜率的策略21
一、企业失败的原因21
二、提高胜率的策略22
第一章企业目标市场选择策略的基本类型与选择
一、无差异性目标市场营销战略
采用无差异性目标市场营销战略，企业只推出一种产品，卖给所有的购买者，而且只运用一套市场营销组合策略，这种营销战略是将整个市场作为自己的目标市场。
在传统上，大多数企业常采用无差别市场营销战略。
例如美国可口可乐公司以前只生产一种单一口味和单一瓶装的专利饮料；还有我国早期的自行车只生产一种规格、一种型号满足所有顾客的需求。
采用无差异性目标市场战略，企业不去辨认市场中不同的需求，他们将整个市场看作一个整体，其市场营销重点置于人们需求的“共同处”而非“差别处”，企业所设计的产品和市场营销计划都是以吸引广大购买者为目的。
无差别市场营销战略的优点是可以降低产品的生产成本和储存、运输、广告宣传等费用。
但是某一种产品受所有的消费者欢迎的情况是罕见的，而且当同行业中几个企业都实行无差异性目标市场战略时，在较大的市场中的竞争就会十分激烈，而较小的那部分市场的需求就得不到满足。
因此，许多企业不得不放弃这种战略，而实行其他目标市场战略。
二、差异性目标市场战略
在差异性目标市场战略下，一个企业决定在几个细分市场或所有市场中营销，并针对每一个细分市场不同特点，分别为之设计不同的产品和市场营销组合。
这种战略的优点是，通过更好地满足各种消费者群的不同需要以增加销售额。
许多事实证明，经由差别渠道和差别产品线，常能获得优良的销售成绩。
然而这种战略的缺点是会增加生产成本和经营费用。
所以，实行差异性目标市场战略，可能获得较大的销售额，但同时企业的成本也会相应提高，所以此战略的优劣，依赖于此战略所产生的收益是否大于其成本。
三、集中性目标市场战略
企业实行集中性目标市场战略，就是企业集中全部力量，以某一个或少数几个细分市场为目标市场，实行专业化的生产。
实行这种目标市场战略的企业一般都实力不强是中小企业，因为这些企业资源有限，将资源集中于一个或少数几个细分市场，以便在这些市场上取得竞争优势，提高投资收益率，增加赢利。
然而，企业实行集中性目标市场战略要承担较大的风险，这是因为企业所选定的目标市场范围较小，如果一旦企业所选定的市场情况突然变坏，例如消费者的偏好突然变化或出现了强大的竞争者，就会造成利润减少，甚至出现亏损。
第二章2018-2019年中国咖啡新零售行业市场现状分析
第一节2018年中国咖啡新零售创新带动全球市场格局剧变
2018年中国咖啡新零售的一团热火，终于烧到了全球咖啡饮品业。
就在全球食品巨头雀巢以450亿元收购星巴克店外（零售）业务不久，百事可乐200亿元布局家庭自制饮料之后，全球饮料之王可口可乐终于忍不住也来“掺合一脚”。
8月31日，可口可乐宣布将以39亿英镑（51亿美元，约合350亿元人民币），从Costa母公司WhitebreadPLC手中，全资购得Costa全部股份及现有业务，预计2019年上半年完成交易。
收购完成后，Costa还将在整个咖啡供应链上，为可口可乐提供专业的技术支持。
包括采购、自动售货和分销。
毫无疑问，这将对可口可乐对现有的饮品扩张能力有着极强的补充。
可口可乐公司总裁兼CEOJamesQuincey说：
“Costa为可口可乐提供了咖啡的新能力和专业知识；而可口可乐系统将为Costa在全球范围内发展创造更多机会。
在可口可乐的全品类饮料战略中，热饮是为数不多的一个尚未有全球品牌的部分。
Costa将让我们可拥有强大的咖啡平台，以深入热饮市场。
”
用一句更直白的话来翻译：
这起收购案，可口可乐为的是对冲日益下降的碳酸饮料。
Costa也需要借助可口可乐在中国30多年来成功的市场布局，继续探索在中国咖啡新零售的生存空间。
一、中国咖啡创新带动全球巨头生变
谈起咖啡连锁店，中国人言必称星巴克和Costa，最多再带上太平洋。
这家总部位于英国的咖啡连锁企业，如今已经成为仅次于星巴克的全球第二大咖啡连锁企业，并且在英国本土占有率上超越星巴克，当然在星巴克的本土美国也没有部署门店。
目前，Costa在全球拥有近4000家零售店，还在八个国家拥有8000多台CostaExpress自动售货机。
Costa的加入将极好地扩充可口可乐现有的饮品市场布局，补充上咖啡这个强力阵容，也是对热饮市场这个长期缺失产品的补充。
还有一个重要的补充，在于长期从事CPG（快销品）业务的可口可乐来说，Costa还将为可口可乐的现有体系提供功能性补充。
包括采购、自动收货和分销等咖啡供应链方面的专业知识。
联想起8月2日星巴克正式宣布全面对接阿里巴巴平台，将星巴克在中国区的业绩增长动力，彻底仰仗阿里。
以及雀巢收购星巴克非门店业务，由雀巢运营星巴克的速溶咖啡等零售类业务。
此次可口可乐全资收购全球第二大咖啡品牌Costa，可以看作一个中国咖啡市场的裂变，不仅反向影响全球咖啡巨头和咖啡行业的发展走势，还能反向决定全球饮品市场的全新竞争规则。
而两者之间的影响力切换，不过相距不到半年。
中国咖啡新零售的操盘者和商业创新力量之强，可见一斑。
相比较雀巢和星巴克、星巴克和阿里巴巴之间的收购与合作。
可口可乐全资收购英国Costa，更符合两个品牌抱团取暖的需要。
可口可乐需要转型更多饮品市场，Costa需要获得可口可乐熟悉中国市场的战略升级。
令人好奇的是，两家彼此并不陌生的品牌，此前，两者之间为什么没有看到彼此价值互补的可能性？
答案可能有轻有重。
可口可乐作为全球碳酸饮料老大的地位，处在缓慢下滑的局面。
而咖啡作为全球目前广受欢迎的饮品，尤其在中国井喷式爆发带来的市场增长预期，才是更让两者之间急需对方的优势，互补自己的不足。
中国的消费升级热潮、整个互联网到家和到店的商业基础设施完善，是带动中国包括咖啡在内的饮品市场爆发的充分原因。
而以连咖啡为首，在4年前孕育探索的咖啡新零售品牌，则是带动中国饮品市场爆发的必要原因。
因为咖啡在整个饮品市场天然的中高端品类定位、社交便利以及轻度嗜饮的功能特性，让中国饮品市场的爆发，主要还是由咖啡品类带起，这其中，连咖啡作为中国最早的咖啡新零售品牌，功不可没。
一定意义上、一点点、喜茶、瑞幸等涵盖水饮、果饮、茶饮、酒饮等一切新饮品品牌，都是连咖啡及相关品牌带动市场爆发的红利获得者。
咖啡新零售爆发的前夜，星巴克、Costa作为全球两大咖啡连锁品牌，普及了中国到店体验，鲜磨咖啡的文化。
现在，星巴克在中国倒向阿里巴巴，Costa在全球倒向可口可乐，并重点寄望对中国市场的重心夺取。
这种来自全球快销和饮品巨头的前后反差背后，是中国咖啡新零售品牌定义的咖啡时代，决定了传统巨头的单一业务和单一体验路径，已经不足以维持原有业务的发展。
借助互联网通路、开发多品类、多体验的业务，从用户的情感、场景两大需求，构建用户全套饮品需求链，是当今由中国触发，全球效仿的饮品市场主流。
也因为这样，中国的咖啡新零售热潮，带动全球咖啡和饮品市场的变动，这是前所未有的商业现象。
从这点来说，中国咖啡新零售的模式创新，以及行业发展走势，将是全球咖啡饮品市场的很好参照，这其中类似连咖啡这些领先的中国咖啡品牌，更是全球咖啡饮品行业的重点观察对象。
二、中国咖啡创新的再分解
星巴克这种老牌咖啡巨头，也开始加强对零售业务和到家业务的重视。
而增加更多到家的业务，也是Costa业务目前在咖啡新零售赛道上的不多的可抓机会。
然而，还在常年亏损和发展停滞的Costa，要想借助可口可乐重走CPG的零售渠道，品牌需要重新塑造，难度很大。
可口可乐方面借助Costa在咖啡热饮上的布局阻力也很大。
一方面碳酸饮料确实在持续走下坡路，可口可乐最近十几年在水饮、果饮、茶饮上的CPG布局水平也高低不平。
可口可乐的优势在于拥有品牌建设、社交媒体的创新应用和零售终端上的强大执行。
然而，一旦双方在连锁端发力之后，可口可乐会与传统零售渠道有所冲突，如同百事集团也把他们的餐饮渠道出售一样。
中国一线城市对大品牌、消费升级的要求极大，但多数品牌商和零售商的投入成本和战略布局深度要求也极高，短时间内很难形成规模效应。
现在Costa在中国不足500家的门店布局，快速的门店布局，是比要向下沉渠道更困难。
类似星巴克的渠道下沉，也是先找到台湾统一集团，通过前期投入和扩张稳固之后，才回收品牌自己运营。
Costa的业务重心其实在欧洲市场，美国市场也没有进入，中国更是他们发展的阵痛。
可口可乐或许应该重视Costa的欧洲本土业务，饮料之王的营销操盘能力在欧洲这些传统市场还是很有效果。
另一方面，无论是可口可乐借助Costa布局咖啡热饮的零售产品，还是Costa借助可口可乐扩张中国乃至全球的咖啡连锁业务，两者之间的实际互补效果，除了上述的困难之外，还有一点，可能是可口可乐和Costa需要注意的。
雀巢收购的BlueBottle以及星巴克产品线，已经对中高端咖啡零售市场形成了围堵。
而星巴克在中国已经开设了3300家门店，计划2020年门店数量达到5000家。
针对中国一二线城市的门店布局，也会更为完整。
因此，在咖啡零售类产品还是实体连锁业务，星巴克都会继续是Csota在中国最为强大的竞争对手。
Costa短期内在原有赛道上借助可口可乐对业务的突破，至少从目前的市场格局来说，还没有太大的冲击作用。
即便如此，星巴克和Costa，可能都需要向一个更复杂的新赛道寻求借力——中国咖啡新零售带起的咖啡饮品市场，以及由此对全球饮品市场竞争规则提出的更高要求。
整个中国咖啡市场的创新，最大的价值突破在于：
怎样在品类齐全下做得更轻？
怎么在全民社交下做得更暖？
怎么在商业成本上涨下做得更实？
怎么在消费升级下做得更快？
“多、快、好、省”是零售业提供给消费者的四个主要价值维度。
“轻、暖、实、快”也是咖啡新零售品牌持续撬动消费者品牌沉淀和交易增长的四个主要价值维度。
第一，怎样在品类齐全下做得更轻？
指的是现在主要以连咖啡为主的咖啡新零售品牌，已经不能简单提供咖啡售卖的服务。
在家、办公室和一切第三场景和空间，现在的消费者需要获取任何场景都是最好体验场景的服务。
类似星巴克、瑞幸依靠实体店，指望一个店一个店去围栏布点，要么速度太慢，比如星巴克。
要么投入模式太重，比如瑞幸。
都不是保障以咖啡为基础，提供全场景饮品供应的成熟战略。
理论上来说，任何场景，都是到门场景。
无论是到家，到公司，还是到店。
确保到门体验的机制，才是确保全场景、全品类的咖啡新零售品牌，持续撬动消费者价值的根本。
一个人在公园里散步，需要喝一杯饮品，是去周边的饮品店，还是打开手机半小时送到手上？
这方面，连咖啡是全行业第一个看到随时到门+全场景、全品类的咖啡新零售品牌商。
这得益于连咖啡透过站点形式，实现对主要城市主要区域的快速全覆盖，以更轻的模式，实现以上两者的融合与履约保障。
也因为这样，连咖啡也是目前整个咖啡新零售行业，唯一一个实现整体盈利的品牌商。
况且，这还是在连咖啡推出大量社交福利情况下实现的。
第二，怎么在全民社交下做得更暖？
所谓大量的社交福利，恰恰是连咖啡基于微信端，以小程序+公众号的形式，形成强大的社交裂变和情感联系的获客手段。
不久前连咖啡推出的“口袋咖啡馆”，更是通过社交小游戏，人人都可以开一个咖啡店的小梦想，将这种微信端的社交裂变发挥到极致的全新社交游戏产品。
这是一个全民社交的时代。
也因为全民社交，咖啡这种古老的饮品，才有新零售的升级改造空间。
人们在社交场景下带来的咖啡需求，或者反过来咖啡需求天然营造的社交便利，都让今天这个全民社交的时代特征，和咖啡走的更近了一些。
简单地说，就是今天这个人人透过手机和外界交互的时代，咖啡这种天然的社交网红产品，自然会在整个体验场景中，高度与手机的社交属性相关联。
包括连咖啡透过微信这个全球第一社交平台，实现人和人的情感连接（社交裂变），并用咖啡将这种情感连接形成完美的产品体验闭环（口袋咖啡馆）。
这就是怎么在全民社交下做得更暖的精华所在。
让人一想起咖啡，就有情感的暖意和连接的价值共鸣，这可能是全球咖啡巨头在互联网时代，在新零售的数字化时代，短期内所不能理解的。
第三，怎么在成本上涨下做得更实？
实体咖啡门店尤其固定的运营成本，作为一个独立的经营场地，实体门店从选址产生的房租，到人员的服务成本，都是传统实体连锁业的固定流量成本，且覆盖范围也相对固定而有限。
如果计算这种固定流量成本（门店房租、人员工资）还在逐年上涨的现实情况，传统咖啡连锁业的业态局限就显得更为过时。
将成本上涨下做得更实，在于消费者在任何场景下的交易履约，咖啡品牌商都不能简单地将不同订单（到家、到店、到公司等）做不同的成本切割。
这种成本切割的后果，很可能是门店不能在成本和效率的平衡下，有效履约所有场景的订单（比如瑞幸咖啡）；也不能在门店订单和多场景订单的履约中，相互形成供应链的互补（比如星巴克需要分别通过盒马做咖啡，饿了么送咖啡）。
经济学上的边际递减效应，对这类问题有过非常详细的学理性解释。
当一种服务在单点上取得体验满足后，却经不起规模扩张带来的成本倍增。
这种服务，以前或许是不符合经济学原理，现在应该叫不具备新零售基因。
从这方面来看，就能越发看出连咖啡在做得更轻，社交更暖的两大利器下，确保每一笔订单的履约，每一个新品的开发，每一个市场的拓展，都在成熟完善的结构下自我复制。
就像他们在社交裂变中自我扩散的那样，一个和一百个，是规模的良性复制，而不是成本的倍增。
第四，怎么在消费升级下做得更快？
发生于2015年的中国消费升级的一个重大特点，在于跨界消费和性价比的机制追求。
性价比很好理解，一杯豆浆卖100元叫很贵，一个功能齐全的手机卖999元叫性价比。
因为再好的豆浆也不能卖100元，999元的小米手机一定来自极致供应链管理带来的极致性价比。
好的东西不一定要贵，也不一定要便宜，而是商品的价值在常识上高于实际的支付价格。
手机里的极致性价比典型品牌是小米，而咖啡新零售里的极致性价比品牌显然要算连咖啡。
跨界消费指的是多场景、复合场景的产物。
这点理解起来也非常容易，就是任何场景，哪怕是KTV场景、餐饮场景、办公场景……什么品牌什么商品，能无差别地满足？
数来数去，可能还是咖啡商品里的连咖啡品牌。
消费升级下的咖啡新零售要做得更快，在于对任何复杂场景、复合场景、变化多端的消费需求，都能及时灵活地响应。
这种快的实现，关键在于这个品牌是不是从一开始，就在商业模式定义上，是满足跨场景、多场景、复合场景的产物。
如果还能有极致的性价比，这个品牌想不领先全行业都不可能。
以上四点对于咖啡新零售品牌持续撬动消费者品牌沉淀和交易增长的价值梳理，并不一定要得出哪个品牌是这四种价值维度的唯一拥有者。
连咖啡的面面俱到，既有模式上的优势，又有创业时间提早4年的先发优势。
也因为这样，连咖啡在社交裂变、营销拉新、口袋咖啡馆、订单增长、站点盈利等各业务布局上，已经走到模式验证清晰，正在规模化扩张的成熟阶段。
连咖啡的模式拓展和演变，不仅是中国咖啡新零售的领先模式，也是对全球咖啡饮品市场的最好参照。
三、新零售咖啡
自朋友圈里频繁出现“赠你一杯咖啡”以来，不少人都认为2018年是“新零售咖啡元年”。
从2015年到2017年，淘宝、天猫平台上的咖啡消费者人数增长了70%，销售额也以约每年30%的速度在增长。
近几年来，为什么这个行业突然热闹起来？
近日，第一财经商业数据中心（CBNData）发布了《2018中国咖啡行业洞察》，通过大数据洞察行业趋势、深入探究新零售咖啡、便利店咖啡以及线上市场这三个2018年咖啡“头号玩家”，找到了它们的共同切入点——对咖啡消费场景的突破。
带来“无限场景”的可能
2018年初，瑞幸咖啡“携10亿元入局”、“公开叫板星巴克”，吸引了众多媒体关注。
瑞幸等新零售咖啡通过线上下单+线下门店自提、外送模式，用随时随地的咖啡服务成为现象级的消费热点。
瑞幸咖啡为什么敢挑战星巴克？
其中的关键之一是新零售模式更大的服务覆盖范围带来了场景突破。
在半年多的时间内，瑞幸咖啡已入驻13座城市，开设门店五百多家。
通过新零售的模式，瑞幸咖啡将门店的服务半径拓展到2公里左右。
如将星巴克的服务半径设定为步行较为舒适的500米，截止2018年6月13日，瑞幸在入驻的13座城市中，服务覆盖面积均已超过星巴克。
更大的服务面积，带来的不仅仅是更多的消费者，还使得现磨咖啡的消费场景丰富起来。
不论是工作间隙提神、聚会活动中喝饮料、还是在家中享受悠闲时光，新零售咖啡的出现，使得这些传统线下咖啡店覆盖不到的场景，都成为了现磨咖啡的新增长点。
2018年5月8日，瑞幸咖啡发布“无限场景（AnyMoment）”品牌战略。
除了专门外送的外卖厨房店以外，瑞幸还设置了满足用户线下社交需求的旗舰店（Elite）和悠享店（Relax），以及快速自提、服务商务人群的快取店（Pickup）。
相较于星巴克等传统品牌专注于“社交空间”，作为新零售咖啡的瑞幸咖啡已将目光投向对消费者日常生活和工作各种需求场景的全方位覆盖。
餐饮行业是很难建立起护城河的，主要是因为行业低进入门槛不高、市场竞争激烈，同时消费者转换成本很低。
自助咖啡机与外卖咖啡等新的零售模式的出现，我们可以从两个方面来看：
一是对原有咖啡馆模式的成本结构优化，二是满足了哪些新的用户消费分层需求。
咖啡新零售带来成本结构优化
典型咖啡创业公司分析
自助咖啡机：
小咖咖啡
自助咖啡机：
莱杯咖啡
外卖咖啡：
连咖啡
咖啡馆：
SeesawCoffee
四、线上市场
一二线城市外及家庭场景的突破
《2018中国咖啡行业洞察》显示，不论是新零售咖啡还是便利店咖啡，目前都以一二线城市作为发力的起点。
对于这些地区的咖啡消费者来说，还有一个“头号玩家”在改变他们的咖啡消费，那就是发展迅速的线上咖啡市场。
目前在线上市场，不仅星巴克、illy等品牌纷纷开店，许多国产咖啡品牌也迅速成长起来，其中的一些品牌甚至已在某些咖啡品类的市场份额上超过了国际大牌。
有了线上蓬勃的咖啡市场，消费者们能以更低的价格、更便捷的方式买到世界各地的优质咖啡豆、咖啡产品，在家中也可以更方便地自制咖啡。
咖啡在家庭场景中普及的一个例证，是胶囊咖啡现在销量的快速增长。
目前胶囊咖啡机已经成为“时髦家电”的一员，受到许多家庭的欢迎。
胶囊咖啡在过去三年中，已成为线上市场增速最快的咖啡品类，2017年的销售额增速接近60%。
五、便利店咖啡
用价格优势拓展咖啡场景
记者了解到，中国的咖啡市场正在经历现磨咖啡逐渐普及的阶段。
从咖啡饮用结构上看，全球范围内现磨咖啡在咖啡总消费量中的占比超过87%，但在中国，速溶咖啡占据着84%的市场份额，现磨咖啡的市场份额仅约16%。
在很长一段时间里，在星巴克等咖啡店喝现磨咖啡属于“时髦”的事情。
不过在这些品牌的影响下，一些原本喝速溶咖啡的人开始转向现磨咖啡，其中的一些人还养成了每天一杯现磨咖啡的习惯。
但每天20-35元的咖啡消费，并非每个人都能接受。
便利店咖啡的出现，让这部分咖啡消费者有了更具优势的选择。
2010年，喜士多首先在中国的便利店推出现磨咖啡，随后罗森、全家等便利店品牌接连跟进。
通过使用全自动咖啡机，便利店咖啡的价格比星巴克等连锁咖啡店下降了一半。
虽然咖啡的品种较少，只有美式咖啡、拿铁咖啡等“基本款”，口味上也许不如精品咖啡店和连锁咖啡品牌。
而便利店咖啡的便捷、便宜，让其具有不低的竞争力。
对于一些上班路上行色匆匆的职场人士来说，如果既能节省咖啡店内排队取餐的时间，每杯咖啡还只需要8-12元，每天早上来一杯也未尝不可。
CBNData发布的《2018中国咖啡行业洞察》显示，中国内地市场份额最高的便利店全家在2016年卖出了约1000万杯咖啡，同比增长140%。
它在上海的某些门店，一天甚至能卖出超过300杯咖啡。
第二节2018-2019年中国咖啡新零售发展情况分析
咖啡，作为国际大宗贸易商品，其位居全球期货贸易第二位，仅次于石油。
ICO（国际咖啡协会）数据显示，2017年～2018年全球咖啡产量为15966万袋，比上一年度增长了1.2%。
2018年2月，世界咖啡出口达到993万袋，同比增长0.4%，巴西、越南、印尼等主产国占了世界咖啡产量的70%。
从全球来看，巴西咖啡产量居世界之首，而美国咖啡消费量居世界第一，年消费约3万人民币。
虽然我国每人每年消费的咖啡大约仅4杯，但整个行业却以每年25%的消费速度增长，远高于世界2.5%的平均增长率，是世界咖啡消费增长最快的国家之一。
而在2017年7月，星巴克以大约13亿美元的现金，收购了华东市场合资企业剩余的50%股份，实现了星巴克在中国大陆市场的全面直营。
10月初，英国咖啡公司costa完成了与江苏悦达集团在中国合资的企业悦达咖世家的股份并购，使costa在中国全资拥有中国南方市场。
两大巨头对中国咖啡市场的野心，无意间也给中国投资者打了一针强心剂。
先是以外卖平台起家的连咖啡获得B+轮1.5亿融资，上海精品咖啡品牌seesaw获得4500万元投资，自助咖啡机有饮、小咖纷纷获投，原神州租车团队更是斥10亿巨资打造咖啡新零售…….一时间，咖啡行业风起云涌，竞争激烈，而疯狂的追逐背后时候会产生新一轮的泡沫？
咖啡为何会在2018年迎来爆发期？
今后又将走向何方？
一、咖啡新形态逐渐成为新消费群体的“新宠”
自神农尝百草，饮茶解毒开始，中国人饮茶的历史由来已久，中国既是茶的故乡，也是茶文化的发祥地，但咖啡为什么在中国会有机会？
首先咖啡是继茶饮、可可之后全球最大的饮品，它之所以能被传播开来，是因为途径人类文明发源地。
咖啡本是非洲埃塞俄比亚原产的一种植物，非洲与中东（现在的伊拉克、约旦、叙利亚、以色列等几个地方）接壤来往频繁，随后咖啡被阿拉伯人带入中东，经过了漫长的发展，你会看到有一种喝法叫“土耳其咖啡”，先将咖啡豆磨完以后直接冲，然后把咖啡渣和水混在一起喝，与现在的流行喝法完全不一样。
再后来咖啡传到欧洲，主要是基于历史上有名的“十字军东征”事件，当时西欧基督教的教皇为了把圣地（耶路撒冷）抢回来，发动了整个欧洲的骑士过去抢圣地。
到中东以后，打来打去，十字军东征以后把咖啡带回去了，其实意大利的意式咖啡就300多年历史。
从1988年雀巢进入中国，咖啡在中国的发展不过20年，现在看起来很low的速溶咖啡，在当时却是以高端礼品的形式在国内发展。
即便是对咖啡品质尚不敏感的消费者，也对这种创新型速溶咖啡产生了极大的好奇。
一时间，速溶咖啡不仅将咖啡作为消费品推向了大众市场，也
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