弱电智能化项目组织保障措施.docx
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弱电智能化项目组织保障措施
弱电智能化项目组织保障措施
1、项目组织概述
项目实施过程中的组织和管理是影响项目好坏、项目成败的重要因素。
在项目目标和项目内容确定之后，项目如何组织、如何实施、如何管理，这都将对项目能否顺利进行，项目的质量能否达标起到至关重要的作用。
项目实施中的许多不确定因素将影响项目设计的落实，为确保项目实施的规范化，我们认为有一套健全有效的组织机构是贯彻项目意图和顺利进行项目实施的重要条件和保证。
在项目规划之初，首要工作是提出并组建起适于本项项目实施和管理的全套组织和领导机构，作到分工到人、责任落实。
从实施和管理的职责看，这套组织应是完整配套的；从人员素质构成看，这套组织应是精干、高效的。
为保证本次投标的建设项目的顺利实施，我们建议和用户一起组建适于本项项目实施和管理的组织及领导机构。
采用项目领导小组下的项目经理负责制，并明确规范所属下级各组的职责及组间协调关系。
这种项目组织方案曾被我系统集成在多个大型项目项目中采用，并被验证为行之有效的。
本章重点介绍组织结构及人员组成和各个小组的责任。
2、项目组织机构作用
项目组织机构设置的目的，是为了产生组织功能，实现工程项目管理的总目标。
项目组织机构设置应遵循“因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员”原则。
项目组织机构设置还应考虑工程项目的规模及本单位的具体情况。
为了确保工程质量优良，进度满足要求，我方已成立了一个只有丰富工程设计、实施经验及工程项目管理经验的精于人员组成的项目组，全面负责设计、组织、协调工作。
3、项目组职责分工
本工程实行项目主管负责制，由项目主管统筹指挥、安排各工种的施工在用户单位、监理的监督下对外协调与土建、机电、装潢等其它工程单位的工作关系，对内协调各子系统的施工，并对整个工程的施工工期、成本、质量进行控制。
在整体项目管理方面，我们建议采用目标管理方式，制定严格的项目计划，设置重要里程碑，强化监控环节，及时发现问题，解决问题，保证项目整体顺利实施。
项目领导小组
人员构成：
客户方与我公司的负责领导组成。
职责：
审核批准项目的项目实施计划、测试计划、验收方案等。
负责项目实施过程中的重大事件的决策。
根据项目的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控。
负责组建验收小组，主持验收工作。
协调客户方与我公司各方工作关系。
项目监理
由客户方指定。
项目验收小组
人员构成:
客户方：
项目技术负责人。
项目经理
人员构成:
我公司指派一名具有良好技术背景和丰富项目经验的项目经理，作为项目的总接口人和项目负责人。
职责：
负责整个项目实施的具体组织和管理。
制作详细的项目整体实施方案，在实施过程中及时动态的调整实施方案，提高工作效率，保证实施进度。
给各个项目小组分配任务，并随时监控每个小组的实施情况，控制项目进度。
作为与客户方间的唯一接口，负责向客户方汇报项目实施进度、实施变更等情况，并及时将有关要求反馈给各相关小组，协助用户对不同项目参与公司实施管理。
接受用户投诉和协调用户需求的变化，及时反馈制订应急计划，报项目领导小组和用户项目实施负责人。
协调和安排培训。
项目管理组
人员构成:
我公司项目经理一人；技术经理、技术专家各一人。
职责：
协助对整个项目实施的具体组织和管理，对各自承担的部分进行项目管理。
协助制作详细的项目整体实施方案，并在整体计划下，制定各包项目实施的子计划，在实施过程中及时动态的调整各自实施方案，提高工作效率，保证项目实施的整体进度。
给各自项目小组分配任务，并随时监控每个小组的实施情况，控制项目进度。
作为与项目经理的唯一接口，负责向项目经理汇报各自项目实施进度、实施变更等情况，并及时将有关要求反馈给各相关小组，协助对不同供货商实施管理。
接受用户投诉和协调用户需求的变化，及时反馈制订应急计划，报项目经理和用户项目实施负责人。
协调和安排各自的培训。
技术管理组
人员构成:
客户方：
用户指定
我公司：
技术中心资深技术负责人
职责：
负责把握项目实施的总体技术方向。
负责制定技术规划和详细的技术实施文档。
负责各包相应部分的技术实施和变更管理。
解决项目实施项目中遇到的技术问题。
对实施中需要修改的技术内容进行确认。
提出各施工点的安装计划，并为现场实施组编写详细的技术指导书及安装手册。
搜集各现场实施组的工作报告，严密制定目前工作进程报告和下一步工作计划，并向项目经理报告。
作为技术实施的后备队，在某个环节出现问题时，首先能调配现有各组人力给予支援，如人事调配不及能派出人员直接前往。
负责起草测试方案和验收报告。
设备管理组
人员构成:
设备管理组由我公司人员组成。
按设备的存放地点分成不同的小组各自负责管理。
职责：
负责工程中所需设备、器材、资料的管理。
负责建立设备台账，管理设备、器材、资料的出入库，保障设备、器材、资料的安全和账目清晰。
负责设备、器材、资料的存入和发放管理。
现场勘察组
人员构成:
现场勘察组由我公司人员组成，按照不同区域分成若干个小组，根据就近原则，同时进行现场勘察工作。
职责：
对用户安装节点的机房环境进行勘察，了解机房情况，绘制机房平面图和机架位置图。
负责将中心专家组在总体方案设计中，对用户机房环境要求、电源设备提供、传输线路等安装环境的要求提交给各节点项目负责人；
在客户方按照环境要求准备好安装环境后，到现场进行勘察，主要包括机房常规情况检查、测试传输线路及其他接入线路的可用性，检查电源线路提供情况，如电源线路接头、电源电压、容量等。
对不合格条件，向用户建议修改方案，并跟进修改情况。
勘察结束后，向项目经理及技术负责人提交现场勘察报告。
并注明机房是否符合安装条件的结论。
搜集所有负责节点的现场勘察情况。
现场实施组
人员构成:
现场实施组由我公司的技术人员组成。
职责：
按照总体设计要求完成各个节点机架等项目配套设备的安装。
负责设备的到货清点、自检，安装与调试。
严格按照中心专家组的技术指导书及项目实施进度的要求进行现场施工，安装调试网络设备。
完成每个节点的测试和项目实施报告。
质量管理组职责：
跟踪设备到货情况，督促保证按照进度要求到货。
处理故障设备的返修或更换。
建立技术后备，对项目延误的施工点加大投入，以保证进度。
建立信息反馈，处理用户投诉，协调各类项目实施组的行程和项目进度。
质量管理组
人员构成:
由客户方和我公司质量管理师和质量员组成。
职责：
负责质量管理和控制，文挡登记和管理；
项目计划和实施项目的质量保证活动；
保障项目进行过程中的步骤和标准得到遵守。
4、项目阶段划分（调试、试运行）
为了提供更好的管理监控，并与项目执行组织的持续运作之间建立恰当联系，我们把整个项目执行分为五个阶段：
准备阶段：
项目前期的准备工作，证实一个项目已经正式启动。
计划阶段：
制定并维护一个可执行的进度计划，以实现所承担项目所要达到的目标。
实施阶段：
协调人员和其他资源以执行计划。
控制阶段：
通过监控和测量过程，并在必要的时候采取纠正措施以确保项目目标的实现。
收尾阶段：
项目的正式接收并达到有序的结束。
各个阶段通过它们创造的结果相互联系－每个阶段的输出或结果成为另一个阶段的输入，如下所示：
各阶段的相互关系。
每个项目都是从准备阶段开始，正式启动项目，在准备阶段，主要是为项目的执行做一些铺垫工作，如指定项目经理，成立项目组，系统设计，现场勘查等，然后进入计划阶段，在此阶段，利用准备阶段确定的文档，如：
项目章程，总体方案等，对项目进行详细的计划，形成一系列计划，如：
进度计划，质量计划，费用计划，风险计划等，用于指导项目实施；参照制定的计划，项目进入实施阶段，此阶段主要是对设备及软件产品进行安装、调测，同时会把项目进度情况及变更情况反馈到控制阶段，控制阶段中会对比项目实际进度和计划的偏差及评估变更的影响，决定所采取的纠正措施，重新返回实施阶段，如果计划需要重新调整，就要返回计划阶段，修改计划，然后进入实施阶段。
在控制阶段，如果确认项目按计划全部完成，就进入收尾阶段，项目文档整理、提交，用户对项目正式验收，标志项目正式结束。
4.1、准备阶段
该阶段是承诺一个新项目的开始，项目执行前期的准备工作，证实一个项目应该正式启动。
该阶段主要工作如下：
成立项目组
项目启动会议
系统实施方案
现场勘查
设备到货准备
施工环境准备
4.2成立项目组
（1）目标：
确定项目各方参与人员，明确个人职责。
（2）日程要求：
双方合同签订后3天内完成项目组人员确定。
（3）工作内容：
合同签订后,我公司项目负责领导会正式任命项目经理和技术负责人。
由项目经理召集技术负责人及本项目销售经理召开内部项目启动会议，由销售经理介绍项目情况和具体要求，移交项目文件，并共同根据项目具体需要，确定各实施小组的人员安排与任务分工。
通知各项目小组成员，并将项目相关文件和分工责任联络表下发各小组成员。
项目组确定后，由项目经理把任命通知、项目组人员名单及其分工责任及时上报项目领导小组，并传真或EMAIL给用户项目负责人。
同时，用户、其他中标公司也将项目联系人、各节点负责人的联系名单和职责说明书面通知我公司，共同组成联合项目组。
各方项目组主要成员召开项目启动会，进一步确定项目界面等。
（4）参与人员：
客户方相关人员和我公司事业部、技术中心、项目管理部、商务中心及其他中标公司相关人员。
（5）提交文档：
《客户方项目组人员名单》
《项目组人员名单和任务分工》
4.3、项目启动会议
（1）目标：
建立项目组与客户关系，共同确认项目实施计划、技术方案、培训等建议。
（2）日程要求：
（3）工作内容：
项目参与各方见面，建立联系。
明确项目目标，明确各方责任。
了解各方要求，便于制定项目计划。
（4）参与人员：
项目各方成员。
（5）相关文档：
《项目协调会纪要》
4.4、系统实施方案
（1）目标：
共同确认项目实施技术方案，为各方开展项目工作的技术指导性文件。
（2）日程要求：
（3）工作内容：
根据用户需求，结合可行的技术，确定实施的具体技术方案。
（4）参与人员：
用户和我公司项目经理，技术负责人，相关专家，各分包中标人项目经理，技术负责人。
（5）形成文档：
《总体设计方案》
《总体结构图》
《施工环境要求》
《系统资源规划方案》
《安装配置指导书》
《测试报告》
其它相关文档
4.5、安装环境准备
（1）目标：
按系统要求准备机房环境，确保项目顺利实施。
（2）日程要求：
（3）工作内容：
用户项目负责人根据各方确认的总体设计方案中对安装环境的要求，进行机房环境准备，包括机房温湿度、空调等常规环境，还特别要参照总体方案的设计要求准备好各种必要的传输线路接口，原设备与本期设备的接口线路，符合要求的直流电源/交流电源线路，接地条件等安装环境。
在所有的安装环境准备好后，及时通知项目经理，以便安排现场勘察组进行安装环境检查确认。
（4）参与人员：
用户负责人负责机房环境准备。
各包中标人现场勘察组与各地负责人联系，及时了解环境准备情况，如有需要，可提供必要的协助指导工作。
项目监理负责协调用户准备进度。
（5）提交文档：
《施工环境要求》
4.6、设备到货准备
（1）目标：
确保产品及时到达，保证项目按计划进行。
（2）日程要求：
（3）工作内容：
由技术管理组负责检查核实设备采购清单。
由各包的实施保障组的商务人员负责与原生产厂商或硬件设备供应商的商务人员密切联系，订货、全程跟踪设备到货情况，定期向项目经理汇报。
由项目经理撰写所有货物到货期报告，送项目领导小组审核后，向用户项目负责人提交；
对于设备采购到货期内的任何变化，要及时记录并报告项目经理；
（4）参与人员：
实施保障组及各包中标人项目经理负责，项目监理监督。
（5）提交文档：
《材料、设备到货情况报告》
4.7、计划阶段
（1）目标：
制定项目实施整体计划。
（2）日程要求：
（3）工作内容：
因为项目将做从未做过的事情，因此计划编制对项目来说是非常重要的。
计划是为完成一个目标而进行的系统的任务安排，计划确定需要完成什么和怎样才能完成。
计划是实际进度比较的基准。
该阶段主要工作是制定《项目整体计划》，建立一份连贯、一致的文档，以指导项目实施和项目控制，同时要求各包中标人项目经理根据整体计划提出各自实施计划。
（4）参与人员：
用户、现场实施组及各包中标人项目经理、技术人员。
（5）提交文档：
《项目整体计划》
《各包项目实施计划》
4.8、实施阶段（调试、试运行）
建立项目基准计划后，项目工作就可以开始进行实施。
由项目经理领导的项目团队将执行计划并依据计划进行各种工作。
随着项目工作的节奏开始加快，将会增加越来越多的资源，以便更好地执行项目任务。
在实施阶段，主要工作如下：
现场勘查及项目配套设备安装
到货捡验
安装与测试
系统整体测试及系统初验
系统试运行及终验
4.8.1、现场勘查及项目配套实施
（1）前提条件：
用户已提供具体安装节点的机房地址、负责人等信息。
用户方实施环境已参照安装环境要求准备完毕；
设备、连接线缆等配套设备已采购到货并运输到各安装节点。
（2）日期要求：
（3）工作内容：
在各节点机房准备完毕后，由各包现场勘察组按照就近原则，分地域到达各安装实施现场进行实际勘察，检查现场的环境是否符合项目要求，检查必要的传输线路是否已提供到位，接口是否符合设计要求，检查电源电压、电源接头是否正确，接地条件是否符合指标要求，与其他设备连接电缆是否准备好。
对于不符合设计要求的环节，要向客户方户方负责人提出改进意见和必要的指导，并提出完工日期要求。
检查结束后，提交现场勘察报告给各包子项目经理，由子项目经理统一将现场的情况报项目经理、项目领导小组和用户项目负责人
由项目现场的技术人员负责指导项目人员根据预先制订的实施方案完成项目实施的准备工作，准备好设备安装前的所有配套设施。
（4）参与人员：
由项目经理统一指挥下，各现场项目人员负责具体勘查工作及配套设施的安装工作。
（5）提交文档：
《各节点施工勘查报告》
4.8.2、各类材料运输至各施工节点
货物完成清关后，即按照各安装节点的设备要求，将货物发往各个最终安装节点。
（1）前提条件：
货物已到公司库房。
用户已提交收货人的详细信息。
（2）日程要求：
此阶段按照供货计划执行
（3）工作内容：
根据合同设备总清单和各节点的安装设备明细，撰写各安装节点到货清单，并准备各节点用户收货单；
按照各节点设备清单将设备材料、各类运输至各施工节点，同时将用户收货单发给各节点项目负责人；
跟踪货物在途情况，及时与用户各节点项目负责人联系，确定到货情况；
收集各安装点的收货回执，并报项目经理，以便安排现场安装工作；
（4）人员安排：
由我公司的实施保障组及各包相关人员负责。
（5）提交文档：
《材料配置清单》
《客户收货单》
到货检验
（1）前提条件：
设备已全部到达各安装节点；
（2）日程要求：
（3）工作内容：
各节点根据本节点设备配置清单，由我公司及其他中标单位现场工程师、用户各节点负责人、及项目监理方共同完成对设备的清点核实，如有错、漏货需及时记录备案。
如有必要，可立即进行开箱验货，并填写开箱验货报告，双方签字确认。
对于在验货过程中发现的问题，现场实施小组的项目师应立即通知项目经理，并由项目经理根据不同情况进行及时处理。
（4）参与人员：
各现场实施小组及各包实施小组。
（5）提交文档：
《开箱验货报告》
安装与测试
（1）前提条件：
设备已全部到达并完成验货；
现场勘察工作完毕，配套设备已安装完成，终端桌到位并摆放整齐，确认安装环境已完全具备；
各方配合的技术人员名单已确定，技术人员到位。
如有必要，原厂商技术人员到位。
（2）日程要求：
（3）工作内容：
实施环境最终检查确认
在安装之前，需要再次确认所有的安装环境、线路准备、电源电压等情况。
硬件安装
现场安装项目师按照各设备的不同安装配置要求，将进行设备的现场装配，按照中心专家组预先制订的实施方案和图纸进行设备安装、连接各接口电缆，并加电自检。
软件安装
现场项目师将确认软件版本和固件程序的版本，如果需要，可以通过电子下载的方式使整个网络系统在软件版本上保持一致。
同时，用户所需要软件功能也将通过现场确认。
参数配置
现场项目师将对设备出厂配置进行核实，并按照统一的安装调试文档要求进行参数的修改和配置。
填写设备配置报告。
现场故障维修
如果在设备现场安装的过程中设备出现故障，现场工程师将和用户下属机构的工程师一起对设备故障进行维修以及必要的硬件更换，使设备恢复到正常状态。
如遇现场无法处理的故障，由现场工程师立即报相应负责的子项目经理协调解决。
并将故障现象及处理情况记录到现场实施记录中，书面报告给项目经理。
现场实施人员对于无法解决的故障，可不作停留，按照日程继续下一个安装节点的工作，转由技术专家组驻在当地的技术专家根据情况，到现场解决处理。
单节点测试
现场工程师需根据各节点测试计划和报告的要求进行测试，比对《测试报告》中对系统功能和性能的要求，对测试结果进行判断，确认已达到设计要求，并填写测试报告。
测试报告需要有用户现场工程师签字确认。
单节点测试结果将作为各节点的初验测试结果。
该测试结果不但用于设备验收测试，而且作为系统初验的附属技术文件。
现场培训
现场工程师可以根据用户要求为用户系统管理人员讲解系统配置和操作方法，进行简单的现场培训，提高用户技术人员的维护能力。
（4）参与人员：
在现场安装阶段，根据安装节点数多的特点，我们将成立一个中心专家小组和若干现场实施组及一个现场实施后备组，在其他实施组出现人力资源紧张，或遇特殊情况时，进行资源补充。
各小组在项目经理的统一指挥下并行工作。
同时，协调各包子项目经理，按计划同时实施。
（5）提交文档：
《现场环境检查表》
《系统参数配置报告》
《现场实施记录》
《自检报告》
《项目变更确认表》
4.8.5、系统整体测试及系统初验
（1）前提条件：
施工、安装完毕，并通过节点测试后，即可以开始进行全网联调和系统初验。
（2）日程要求：
（3）工作内容：
检查各节点安装情况及实施文档，如用户需要，可安排对某些节点的复检。
各节点测试通过后，将对整个骨干网系统进行联调和测试，解决所有的遗留问题，并按照预定的验收测试计划，我公司、其他中标公司与用户共同完成测试验收，测试通过后，填写系统初验报告。
（4）参与人员：
由项目经理、专家组、各包项目经理、技术负责人与用户项目负责人共同进行。
（5）提交文档：
《遗留问题清单及解决情况》
《工程自检报告》
《初验申请》
《初验合格证明》
系统试运行及终验
（1）前提条件：
系统初验完成。
（2）日程要求：
根据合同要求的试运行期决定。
（3）工作内容：
在系统初验结束后，系统将进入试运行期。
试运行期对整个系统而言是一个非常重要的时期。
在此期间，由于用户技术人员的技术水平、设备管理、设备操作和设备维护之间的磨合，将会出现一些意想不到的设备问题和人为故障。
在试运行期间，我公司和其他中标公司将协助用户完成系统维护工作，记录系统运行状况。
对于试运行期间发生的故障，提供及时响应服务，并可为用户提供网络定期巡检。
对于在试运行期间所做的必要的系统配置调整，应记录所有变更情况。
在试运行结束时，协助用户共同完成系统试运行总结报告。
在无重大故障发生的前提下，与用户共同完成系统终验。
（4）人员安排：
由项目经理、中心专家组、各包中标公司技术负责人与用户项目负责人共同进行。
（5）提交文档：
《各分项工程施工记录单》
《调整记录单》
《工程完成情况总结报告》
《终验申请》
《终验报告》
4.9、控制阶段
当项目工作已经处于实施阶段时，监控过程，以确保一切按计划进行是非常必要的。
这涉及到测量实际过程并与计划过程相比较的工作。
为了测量实际过程，必须掌握有关已经开始或结束了哪些项活动、每项活动的开始时间和完成时间、已经花了或调拨了多少资金等信息。
如果在项目期间的某一时刻，实际进程与计划相比，显示出项目延误、超出预算，或不符合技术规格，就必须采取措施使项目回到正轨上来。
在控制阶段，主要工作如下：
定期项目协调会
编写执行情况报告
变更管理
纠正措施
计划更新
4.9.1、定期项目协调会
（1）目标：
通知情况、找出问题和制定行动内容。
（2）工作内容：
汇报自上次会议以来所取得的成就，明确已实现的关键项目“里程碑”，并检查以前会议细目上的工作情况。
成本、进度计划和工作范围－进展情况。
成本、进度计划和工作范围－趋势。
成本、进度计划和工作范围－预测。
成本、进度计划和工作范围－差异。
分析项目中的难点，协调各方关系，解决问题。
（3）参与人员：
由项目经理主持或召集，包括全部各包子项目经理，技术负责人及部分项目团队成员以及客户或项目团队的上层管理人员，各包项目经理，项目监理人员。
（4）形成文档：
《项目协调会纪要》
4.9.2、编写执行情况报告
（1）目标：
收集和发布项目信息，通知相关人员。
（2）工作内容：
编写《项目执行情况报告》包括：
状态报告－描述项目目前所处位置。
进度报告－描述项目队伍的成绩。
预测－预计项目未来的状况和进度。
（3）参与人员：
项目经理，各包子项目经理，项目监理
（4）形成文档：
《项目整体执行报告》
4.9.3变更管理
（1）目标：
对变更进行有效的管理、控制。
（2）工作内容：
对所有变更要提出书面申请交于各包子项目经理。
各包子项目经理报告给项目经理。
评估变更对项目各方面如时间、成本、范围等地影响。
用户项目负责人及项目经理决定是否变更。
（3）参与人员：
项目领导小组，项目组，各包子项目经理，项目监理
（4）形成文档：
《项目变更确认表》
4.9.4、纠正措施
（1）目标：
根据确认的变更，调整相应的工作。
（2）工作内容：
讨论调整工作的方法。
评估各种方法的可行性及对项目的影响。
确定调整方法。
参与人员：
项目领导小组，项目组，各包子项目经理，项目监理
4.9.5、计划更新
（1）目标：
调整计划，反映项目变更，指导项目实施。
（2）工作内容：
重新讨论项目计划。
修改相关项目计划。
（3）相关人员：
项目领导小组，项目组，各包子项目经理，项目监理
（4）形成文档：
更新的项目计划
4.10、收尾阶段
此阶段开始于项目工作结束之后。
这个阶段的目的是从中学习经验，以便在未来的项目中改进工作绩效。
包括如下主要工作：
项目文档整理；
项目评估、总结；
项目文档整理
（1）目标：
整理相关文档，作为资料。
（2）工作内容：
收集各方相关文档资料。
汇总、装订，提交用户。
（3）参与人员：
项目经理，项目组，各包子项目经理，项目监理。
（4）形成文档：
规定的相关文档
项目评估、总结
（1）目标：
总结项目成功和不足，改善项目管理。
（2）工作内容：
召开团队会议，共同讨论、沟通，广泛听取意见，主要议题如下：
技术绩效。
成本绩效。
计划绩效。
项目计划与控制。
沟通效果。
（3）相关人员：
项目经理，项目组，各包子项目经理，项目监理。
形成文档
4.11、项目管理工作分解图
七、工程实施
一、施工中的工艺要求
1、电气工程施工方法及要求
电气安装
1.1、
升级会员 