工厂管控UPPH.docx

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工厂管控UPPH

如何管控工厂UPPH

工厂形象的显现

通常重要客户在下大订单之前,必然会先派人到工厂参观.短短数小时的时间,如何了解工厂的管理水平及确认该公司值得信任,一方面要靠参观者的功力.另一方面,工厂为了显示自己的产品在质量上不仅可靠,而且必能如期交货,最有力的法宝就是-----目视管理.

管理有水平的工厂,厂内通道必然畅通无阻,两旁的物品井然有序的摆放,物品的类别区隔分明,在整体上显得非常协调,主人觉得清爽.

工厂里面到处张挂的广告牌,标示,管理图表等,生动地表达有关工厂的产量,质量,成本,交期,士气,安全等六大活动目的实况,使人立刻明白其内容,动态,水准,而感到是个蓬勃,充满朝气而有实力的工厂.

换言之,优秀的工厂必然是个‘一目了然’,而有‘格调’的工.厂因此工厂的格调不在于新旧,而在于是否“一切在管理状态之下”.亦即,不管是材料,机械,人员,技术都形成最佳区配,物流亦无堵塞,滞留等现象.由此可见,目视管理是企业形象的最佳解说员.

三.体质改善的手段

目视管理通过生动的图画,醒目的颜色,如:

海报,管理活动板,安全标志等方式塑造‘一目了然’的工作场所,使信息共有化,可视化且正确地传达给相关人员.以形成一致的共识及采取出色的行动,缩短管理循环周期（PDCA）时间.

如果1-2,对于经过观察后的事态,如属于高难度的作业则由技术人员处理,反之,属于低难度的作业则由作业员自选处理.万一作业员未能拥有足够的知识,此时只要保持现状,依异常联络管道（图1-3）联络相关人员协助处理,也不失为正确的行为.因此,目视化的实施如限度样本,重点标

准,广告牌及异常联络管道等可让作业员采取出色的行为.,使异常造成的损害降低至最低程度.

白天

作业员班长组长生技课,课长副理经理厂长1

夜间

作业员班长组长课长,生技课副理经理厂长

图1-3异常联络管道

举世闻名的丰田生产方式,就是利用目视管理进行作业标准化,异常检出,原因追究,改善活动等,诸如灯号与呼出灯,标准作业票,广告牌,数字式显示广告牌,产品放置区显示广告牌与库存品显示广告牌等,借此达到自动化的境界,让监督者及作业员自动发掘不对劲的地方,进而矫正异常.因此,目视管理为生产管理的重要辅助工具之一,其作用表现在:

（1）促进管理异常改善

不管谁看到目视管理的工具,都能清楚不对劲的地方,促其尽早采取改善对策,设法使损失降至最低程度.

（2）保持生产的弹性

作业员只要稍用眼睛看一下目视管理的工具之后,就能立刻清楚物流的状态,因此,每一位作业员都清楚目前的工作量约有多少,下一步应该做什么工作,能做到自主控制并采取适当的行动调整目前的工作量.

（3）实施预防管理

工厂日常管理活动中,对异常问题的处理方式一般为:

1.预防管理

2.实时管理

3.事后管理

例如,生产部门因某种原因移动一台设备,但工厂的生技部门并未彻底清理露出地面的固定螺丝,结果造成有人走过时未留意而摔伤,事发后立刻将伤者送医院急救,这就是实时管理.生技部门为了防止再次发生类似的事件,立刻派人将地面清理干净,这就是事后管理.如果当时有人走过时警觉到螺丝露出地面太危险,立刻要求生技部门派人将螺丝拔掉,肯定不会发生上述俊事件,这就是预防管理.

预防管理是未来管理的必然趋势,为使预防管理能在生产现场中彻底实施,必须彻底实施生产现场的目视管理,形成用眼睛看马上能发现异常,并能迅速拟定对策的现场.即使平时不在了解生产现场情况的总经理或部长,经理等,只要走到现场看看,也会清楚现场的情况而指出问题的重点与对策.预防管理在许多工厂已普遍应用.如:

1.安全方面的危险预知活动

2.质量制程管制

3.设备诊断技术

丰田的JIT生产方式就是最好的例证,它活用广告牌方式,多能工化,目视管理,灯号控制方式,卡入式前置作业等管理手段,充公缩短管理循环（PDCA）时间,以及将事后管理体系转换于预防管理体系.其转换方式下:

由年度,季度,月度,每周,每日管理每班管理每小时管理

事后管理

每秒管理预防管理（加速PDCA的时间）

实时管理

为了彻底实施预防管理,确实掌握制程上的问题点,了解现状是否正常,要有效利用各种预防管理的数据,如:

1.各种标准,如检验,操作标准.

2.管制图

3.完备规格书,设计卡,制令单等内容,并定期检讨与修订,避免有遗漏或彼此间有矛盾,出入之处.

4.保存过去的记录

诸如产品的试验成绩表,检验报告,日报表,查核表,不良记录,保养点检簿等.

通过对上述资料预防先充分的研究,进一步采取以下行动:

1.点检目前设备及仪表的情况

通过对仪表的观测,发掘设备故障前的征兆与倾向,诸如异常的温度,异常的声音,异常的味道,异常的振动,异常的泄漏（油,水,蒸汽等）.同时有关电压,电流,速度,压力等操作条件,由仪表上亦可看出是否超出设定范围之外,事先采取对策,防止设备重大故障,人员重大公伤或产品大量不良.

2.做好交接班工作

前一班次对产品生产与设备运转进行监控并详细记录,按照记录进行面对面交班.尤其是重要的产品,连续性生产的产品更要执行,另外,在日夜倒班时,若有时间上的间隔,务必详细填交接记录.

3.作业前的点检

1.产品（含半成品）经过路径的点检,确认路径是否顺畅,平稳?

有无卡死,移位等现象,以免产品压,刮伤,变形等,借此确保质量,

2.计测器的点检,诸如查核分厘卡的精度,查核温度计等仪表的指针能否全程摆动,

3.阀门开关的正误杳核（开关标签的确认）

4.查核剎车机能

4.定时举行朝会

利用重点训示,将提醒及注意事项简单扼要的写在一张A4的纸上,内容再辅以漫画,照片,示意图等,每周利用一次约30-60分钟的周会,或每日一次约10-15分钟的朝会,对作业员进行诸如安全,保养,质量等方面在职训练

5.善用目视管理（诸如标签,标示,颜色等）

达到认识,警告,警戒,判定等功能

6.巧思防呆措施

为防止作业员因失神,忘记或习惯而犯错,避免造成重大的损害,利用电气或机械控制方式,所设计的一种措施,诸如安全岛,安全盖的电气连锁等装置.

四.工厂目视管理对象

（1）生产现场的目视管理

生产现场的目视管理,即对生产现场的进度状况,物料或半成品的库存量,质量不良,设备故障,停机原因等,以可视化的工具,进行预防管理.使任何人都能了解好与坏的状态,即使新进人员也能很快缩小作业上的质量差异.

一般工厂的业务流程都是从接受订单开始进行生产,直至产品出货为止.在产品实现的过程管制中,必须满足下列条件:

1.按照计划需要的日期,投入质量优良的物料,

2.严格执行产品制造的标准,规格,条件

3.生产设备保持正常状态

4.作业员按作业标准生产

5.生产进度签预定的交期

生产现场的目视管理正是针对上述项目进行管理,改善,因此,目视管理的对象涵盖（产量,质量,成本,交期,安全,士气）,即:

1.作业管理

1.目视作业标准:

利用照片,图片作成的标准书

2.色别管理:

工具,零件置场的颜色管理

3.限度样本

4.异常警示灯（蜂鸣器）

5.标示,广告牌,:

依管制图展开的工程管理

6.区域线:

不良品,半成品置场的管理

7.人员配置图

8.安全标志,危险区域的标示

2.排程,交期管理

1.生产进度管理板

2.产量管理板

3.生产计划表

4.派工板或排班板

3.质量管理

1.检查工,量具的层别管理

2.不良品层别管理

3.量仪校正色别管理:

检测器具精度在规定值内,外的颜色区别

4.不良品的直方图管理

5.图示的检查标准书

4.设备管理

1.加油色别管理,加油口的颜色标示

2.操作动作的顺序指引

3.保养部位色别管理,定期保养部位的标示

4.危险动作部位用颜色加以区分紧急停止开关（红色）

5.换模部位与固定部位的颜色区分

6.仪表安全范围色别管理,在管制内,外的颜色区分

7.螺,丝螺栓的配合记号

8.管路色别管理,相似的油及溶齐的颜色区分

（2）事务现场的目视管理

工厂为了追求生产管理的高度化,仅生产现场导入目视管理,就想获得充分的效果,并不是一件容易的事.

例如,在生产现场的装配线设置排程管理广告牌,由现场管理人员编订小日程计划,让作业员依“制令单”进行作业,但由于材料未能如期进厂,就可能使作业停顿,

即使现场管理人员急忙打电话给采购人员,询问有关交期,往往得不到肯定的答复.如此一来,当然装配线无法生产,而造成等待的浪费,

为了避免发生这类情况,与生产再密切合作的事务现场（非制造部门）中,尤其有关采购,货仓,生管,技术,设计等部门,也要导入目视管理

至于事务现场方面的目视管理,主要指信息的共有化,业务的标准化,并有效解决问题.即:

1.文件管理

1.文件的分类标示

2.文件的保管场所标示

3.文件的定位标示

2.行动管理

1.人员的动态管理

2.个人的月行动计划

3.出勤状况管理

3.业务管理

1.业务标准的手册化

2.教育训练的推进状况

4.QA设备管理

1.QA机器及信息的保管场所

2.QA机器,空调等的管理状况

1.目视管理实施作用

1.管理透明化

目视管理即任何人利用可视化工具,只要稍微看一下,就知道是怎么一回事,应该怎么办.例如,现场管理人员在现场巡视时,通过目视化工具可了解同类型机器的速度或不同时段同一台机的速度有不一样的异常状况,确实掌握人机稼动,物品的流动情况是否合理,均一.依排程计划生产时,可利用标示,广告牌,窗体,区域线等目视化工具,管理有关原物料,配件,半成品,成品等现场的动态,是否处于搬运,移动,停滞,保管等状况,掌握物品的加工,数量位置,确保现场符合JIT的要求,达到“必要的物品只在必要时间,必要场所供应”

2.谁都能迅速判断

目视化工具可作为事态是否正常及水平如何的判定标准,且任何人都能迅速判断及遵守

例如,进行5S的整顿活动时,地面上用油漆画上或用胶带贴上三种线,那就是区域线（白线,黄线,红线）.亦即,要将物品放在规定的放置区（白线）,不能超出安全道（黄线）.如此一来,发生事故时,不管是人员或机器（包括叉车,电动拖板车等）都可全速在安全道上奔驰.另外,在配电盘或消防器材前面,用红线画上一标放区,不许任何物品侵入其中（红线）.如果作业员都能遵守区域线的规定,万一发生事故时,就能立刻拿到消防器材或切断电源开关,而不会延误抢救时机.如此一来,物品既可放得井然有序,又可确保人员,物品安全

因此,通过目视管理的实施.如果作业员未按区域线的规定放置物品,班长或组长立刻会发现,当场就可对作业员加以指正

3.层别问题

在作业现场,如果人员,设备都在稼动,从表面上无法了解进行的工作是否符合预定的进度,是否达成目标,例如:

1.制程是否稳定?

工序能力如何?

趋势如何?

2.机械的振动是否在安全范围内?

润滑油浓度是否在管制状态?

3.正在进行何种作业?

何时完成?

能否如期交货?

4.工作是否依预定计划完成?

为何这台机器停机?

5.如何采取对策挽救生产落后?

对于上述情况,必须借助目视化的机电化灯号或管理图表,从灯号,图表上了解必要的信息,进而作为改善,追踪的有效工具.

目视管理尤其可以使工厂一些隐没的状况变为显在的事实.使所有看不见的异常,浪费,问题点暴露无遗.例如:

成丰电子公司共有A.B.C.D.E五个部门,在1998年时,全公司故障件数为1900件,1999年降至1520件,而在2000年更降至950件,仅为1998年的一半,可说是成绩斐然.但如果深入追究的话,可获知（表1）的表达方式为分不清责任的“吃大锅饭”方式.我们如果再依A.B.C.D.E各个部门的故障件数,加以层别的话,如（表2）所示,可发现全公司固然进步很大.于是,但三年来C.D两部门根本是原地踏步,一点也没进步.于是,针对C.D两部门再下功夫改善,那么,2000年度的故障件数必然低于950件.此即借目视管理,引导“由潜在化转为显在化”的案例

2.目视管理实施要点

工厂推行目视管理活动时,首先要设法塑造容易管理的环境,即任何人看到目视管理工具后,立刻了解现有状态是否异常.因此,导入目视管理不仅仅是利用文字或数字,还必须对现场管理方面的管理界限通过可视化的工具,比如理划,线设定颜色,高度等表达方式,显示现有状态是否异常及应有状态的管理基准,以起到预警的作用,提醒相关人员不正常时应采取“停止作业”或“停机”等措施.目视管理看似间单,在许多工厂都有导人和6推行,但真正实施时,确未能达到预期效果,虽然作业场所挂满了管理广告牌及图表,但往往“有其形而无起魂”,以致流于形式,例如:

1.虽然设有不良品放置场所,并以颜色予以标示.由于未追究不良的真正原因,因此,反复发生同样的不良现象,未能达到特地设置不良品放置区”的目视管理目的.

2.虽然生产现场张贴“良品率管理图表”,然而,即使良品率有下降的趋势.甚至已是过时的数据,但有关人员每天超过广告牌却视而不见,一直未采取任何改善对策

3.虽然装配在线设有警示灯号,但未充分适用,即使灯号亮起来,管理者也未立即前往查询究竟而予以处理

4.虽然装配在线设有“生产日程管理板”,但即使排程已发生延误,却未充分追究原因,当然更谈不上采取适当的对策

对于上述情况,究其原因,不外乎以下方面:

1.未能彻底理解目视管理的目的及建立推行组织;

2.未设定具体的活动项目、目标;

3.目视管理工具有理想;

4.未能对目视管理用具运用实施教育;

5.管理者的策划力、领导力、改善力不足;

6.管理者对目视管理的关心程度不够,各部门难以合作.

因此,工厂在实施目视管理活动时,让全员拥有问题意识,通过不断的教育训练,形成全员挑战目标、掌握问题点、追究要因、采取对策的持续活动.

目视管理实施能否成功,有赖于推行委员会的组织、指导,使工厂各相关部门达成共识,步调一致地展开活动.

1、全员教育训练

通过教育训练,让全员了解目视管理的涵义,活动目的及内容、方法、要领.教育训练由推行委员会组织人员,依据工厂的实际状况,编制适用的目视管理教材.

2、设立管理项目、标准

对于作业及检查项目的标准,要有清楚明白的标示,一有异常,员工可立即与标准比较,进行判定的限度样本,如电镀、喷油的表面状态、印刷品的清晰度等.

目视判定标准的制定要让作业员参与,而不只是现场管理人员清楚目视管理的规定及办法.

3、从5S活动开始

5S是工厂管理的基础,未彻底进行5S的工作声所,无法期待活跃的改善活动,5S要能够彻底实施与维持,目视管理不可或缺.因此,全厂彻底实施5S,是目视管理实施的基础.通过整理、整顿活动,彻底确立物品的放置场所、保管方法、包装方式的标示,使目视管理变得容易.

四.、按规定执行

目视管理自导入阶段起,即要求全员严守目视管理规定及办法.一有任何异常状态,立刻采取适当的对策,以免目视管理成表面工夫.例如架各层都有标示,那么必须按标示去放置物品,拒绝乱摆乱放.

五、与QCC、提案制度结合

活动及提案制度的运作,借此集思广益,群策群力,构思有创意的目视化工具,进而提高目视管理效果.

六、制定激励办法

制定目视管理活动竞赛办法,对于积极推行而且成绩优秀的部门,予以适当的奖励,对于表现不佳的部门,予以适当的惩罚,如列入绩效考核,对于表现不佳的部门,予以适当的惩罚,如列入绩效考核.在目视管理竞赛活动中产生的样板单位,由推行委员会统一安排时间进行参观、学习,以激发更好的创意.

3.目视管理推行步骤

目视管理活动导入与推行流程（图2-1）:

设定工作目标

建立推行组织

推行委员会

制定活动计划

设定目视管理项目

把握问题点与改善点

确定展开方法

目视管理展开

活动追踪

目视管理的导入流程（图2-1）

1、设定工作目标

目视管理导入首先要明确管理的目的、期望目标、活动期间、推行方法等,并形成文件.

2、建立推行组织

目视管理的实施不能由公司各个部门各做各样,而应成立全公司推行委员会,协调各部门有组织、有计划、步调一致地展开.

3、制定活动计划

推行委员会组织人力制定目视管理活动计划、办法、奖惩条例及倡导事宜等,并通过各种渠道进行倡导,让全体员工了解目视管理实施的作用、目的.

4、设定管理项目

目视管理实施之际,要让生产现场的管理者,作业员明确哪些项目必须管理,并依管理的重要性与紧迫,性制作必要的管理广告牌、大项目可区分为:

（1）生产管及交期管理

（2）质量管理

（3）作业管理

（4）现品管理

（5）设备、治工具管理

（6）改善目标管理

预制程管理、交期管理改

防品质管理善

管作业管理目

现品管理标

管

理设备管理、治工具管理理

目视管理大项目（图2-2）

上述1-5项要能彻底实现预防管理,必须转动管理循环.而改善目标管理是1-5项及作业方法等不断进行改善时所需要的管理方法,要以目视化的方式在现场对照标明改善目标与实绩,以谋求对管理者、督导者及作业员的激励与改善意识的提高.

目视管理提升管理水平与改善水平（图2-3）

五.把握问题点与改善点

设定了目视管理的活动项目,必须设计,制作查检表,检讨有关设定项目是否已实现及实施效果如何.能否做到一目了然?

并表明问题点与改善点.

（1）彻底推动5S

实施目视管理,首先要彻底推动5S,5S是实施目视管理最基本的工具,通过5S的实施,彻底做好整理,整顿,使物流顺畅,目视管理才可以实施,同时改善材料,零件,产品等存放位置的布置及保管方法.

（2）准备目视管理用具

要实施目视管理,最重要的是准备好目视管理的用具,例如:

检讨现有的日程计划与进度管理体系,设置标示生产计划实绩的生产管理板及装配生产线的呼叫灯,对物料,产品放置场所编号及品名标示,

（3）建立目视管理体系

针对全部工作场所,按工作场所的工作别,个人别,建立一目了然的目视管理体系,清楚明白个人的作业内容,作业量及作业计划进度超前或落后及其对策等,以确实把握现状,发现问题,迅速采取有效对策,建立预防管理体系.

七.目视管理活动展开

在目视管理进入实施阶段的时候,为了保证实施的实际效果及不流于形式,必须在推行委员会的统一指导下,有计划,有步骤的展开.

（1）导入教育

（2）制定活动办法（含激励方式）

（3）展开活动

1.经营阶层宣誓实施决心

2.设计并张贴海报,标语

3.编制“目视管理Q〥A集”

4.规划责任区

5.规划办公室,各制程,设备,公共场所等标示,管理广告牌,管理图表

6.制定目视管理活动评审准则

7.现场巡回,指导及评审

8.成果发表

八.实施效果追踪

除非目视管理已完全实施,而且实施成果已得到巩固,否则推行委员会及高阶层管理层都要定期稽查,追踪.

4.目视管理活动方法

实例一:

xxxx有限公司（目视管理活动方法）

1.目的

为塑造一目了然的工厂,改善工作环境,使工作合理化,提高工作场所的安全,质量与效率,以达到（强化体质,永续经营）的目的,特制定本办法

2.适用范围

本公司所有部门,员工

3.活动目标

3.1明确并绘制区域线

3.1.1黄线安全道不可有物品超出线外

3.1.2白线物品放置区物品不可乱放,且在白线区内堆放整齐

3.1.3红线禁放区在消防器材或配电盘前之红线区内,不可放任何物品

3.2进行物品的标示,100%的实现物品“三定”:

定品名.定位置,定数量

3.2.1物品与放置区的标志必须一致

3.2.2柜子,架子各层物品必须归类,且标示清楚

3.3活动重点标准,重点训示,查核表

3.4活用管理广告牌,管理图表

3.5确立“厂用设备颜色标准”

3.6统一制作全厂安全标志

4.活动期间:

共四个月

4.1中间评核五次（占60%）

4.2最终评审（占25%）

4.3发表会（占15%）

5.组织及职责

5.1组织:

目视管理推行委员会（见附表）

5.2职责

5.2.1推行委员会

✧拟定有关目视管理活动的年度推行计划

✧拟定有关目视管理活动办法并推动

✧拟定有关目视管理活动的教育计划并实施

✧拟定有关目视管理活动的倡导事宜

✧拟定修定有关目视管理活动的组织规定,实施办法与标准

5.2.2主任委员:

设主任委员一人,由总经理担任,主持委员会会议,宣示有关项目活动的策略,方针,并进行指导事宜

5.2.3执行长:

设执行长一人,由主任委员派任,配合公司方针及执行主任委员的标示,统筹项目活动事宜,产督导各工作小组的工作

5.2.4执行秘书:

设执行秘书一人,由委员中选任,任期为一年,连选得连任,其职责如下:

Ø开会通知,数据准备及记录

Ø协助执行长推行目视管理项目活动

Ø协调各工作小组的业务

5.2.5工作小组

委员会之下策划小组,倡导教育小组,评鉴小组等三个工作小组,各设小组长一人,由委员会中选任,任期为一年,连选得连任,负责综理各小组事务与推行.各小组由3—5名成员（含各小组长）组成,由小组长聘任,成员不一定为执行委员,若非执行委员会者,则以主任委员名义发予聘书,以示慎重.工作小组职责如下:

1.策划小组

a编制年度活动计划及预算

b策划活动办法

2.倡导教育小组

a设计,制作海报或标语等

b编印宣传数据等（如卡片）

c拟定教育计划

e实施教育训练及辅导事宜

f安排讲师

g安排授课场地及准备教具

3.评览小组

a评鉴各项活动

b评估活动绩效

c实施效果督导及追踪

5.2.5总干事

由三个厂长及稽核室主任担任,其职责如下:

Ø协助工作小组的业务推动

Ø督导各执行委员推动各项项目活动

5.2.6执行委员,由各课课长,各组组长及部门实际负责人构成.其职责如下:

Ø教育宣

Ø执行项目推行委员会决议的事项

Ø协助工作小组的业务

6.会议的召开

分为定期会议及临时会议.

Ø定期会议:

每两周召开一次委员会会议,所有委员全部出席

Ø临时会议:

主任委员或执行长认为有必要时得随时召开

Ø会议主席:

由主任委员担任,因未能出席时得由执行长代理

会议记录:

由执行秘书记录整理后分发给各委员

附表一目视管理活动推行委员会组织表

5.目视管理用具

1.目视管理各阶段用具

〈1〉推行阶段的广宣用具

1.刊物:

以黑板报.专刊的形式,通过漫画等手段向员工灌输目视管理实施的目的.内容及效益等,激发全员参与的热情.

2.海报

3.标语,横幅

〈二〉导入,实施用具

1.教材

2.目视管理QδA集:

利用朝会或周会时间,以10~15分钏的时间,针对基层员工,进行在职训练,可以采取有奖征