地产行业信息化评论.docx

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地产行业信息化评论

多元产业下的IT谋略——专访侨鑫集团信息中心副总监齐春晓

作者：

潘勇堂明源地产研究院主编更新时间：

2011-02-17

   多元化是企业发展到一定阶段之后，为了追求企业的范围经济效应，为企业寻找新的经济增长的一种经营方式。

广州侨鑫集团就是一家以房地产为主业，同时涉足酒店餐饮、文化传媒、旅游休闲产业等多元化产业经营的企业集团。

在信息化管理水平整体都还相对粗放的房地产行业，多元化产业下的IT建设究竟如何谋划？

如何确保IT成功落地？

又如何提前防范和规避IT风险？

带着这一系列问题，笔者专程拜访了有着9年IT建设经验的侨鑫集团信息中心副总监齐春晓先生，在他对企业信息化建设尤其是多元化产业下的IT规划的精彩解读中，展示出一个大型企业对IT建设的执着与进取。

   《明源IT&地产》：

企业IT建设离不开对业务模式和管理水平的考察，侨鑫集团多元化发展格局给集团管控带来什么要求？

在集团管控模式选择上侨鑫如何规避大而不乱？

   齐春晓：

目前，侨鑫集团管控基本坚持以集团战略为导向，以科学管理为原则，以高效协同为要求，在“一主多元”的格局下，坚持在不触犯集团管理理念和管控模式前提下对各大产业实行差异化的管控模式。

具体而言，集团对地产业、传媒产业和信息产业实现了基于程序控制的战略管控；对还处于初期发展的金融产业，集团则坚持基于全过程管理的操作管控模式；对于服务、教育、园林及健康产业则推行基于结果控制的财务管控模式。

不同产业差异化管控模式真正体现了多元化产业下“统分结合”的管理思想。

   《明源IT&地产》：

这种多元化的集团管控模式给侨鑫集团IT建设带来了什么要求？

    齐春晓：

信息化管理是侨鑫集团管理的重要依赖。

总体来说，侨鑫对IT建设有四点要求，一是在集团总部需要构建“大侨鑫”的网络信息化管理平台，实现信息系统的有效性、及时性和共享性，并通过信息化手段优化业务流程，协助决策管理；二是建立统一的数据库，为各企业提供数据信息管理和知识管理；三是加强门户网站统一管理，提供个性化解决方案；四是集团坚持实行对信息化建设相关软件和硬件设备的统一采购、统一调配、统一维护、计算成本、分别核算的管理机制，为集团各项业务运营提供技术支撑与服务，全面提升总部和各产业板块的管理效能和整体运作效率。

   《明源IT&地产》：

企业信息化建设是一把手工程，侨鑫地产决策层如何看待信息化管理？

又是如何定位的？

   齐春晓：

信息化管理是侨鑫集团在市场中保持核心竞争力的保障，是集团驾驭不同产业必须依赖的平台，是超越具体业务运营实现统一规范管理的手段，是将各产业运营和执行过程透明化、显性化、留痕化的有效措施，还是侨鑫传统工作模式和审批习惯的转型。

因此，侨鑫对信息化的总体定位很高。

   在具体推进信息化建设时，侨鑫从资金、人才、信息、核算、权利、资源等角度提出“五大必须”原则：

要求所有涉及侨鑫财务、资金、人事等管理的必须在系统中处理；所有关键业务信息必须在系统中集成；所有关键经营信息必须在系统中可比；所有内部核算必须在系统中运行；所有的授权必须在系统中实现；所有的资源必须在系统中受控。

通过这五个必须，实现信息化平台对集团业务执行效率和经营管理水平的全面提升。

知行合一ERP项目对高层的核心诉求

作者：

童继龙明源软件项目实施总监更新时间：

2011-02-17

   近几年，越来越多的房地产企业加强了自身信息化建设，特别是房地产企业的一把手，对信息化的重视和支持程度明显增强。

但遗憾的是，不少高层由于时间或精力有限，或是不清楚自己应该在哪些环节决策或参与，对信息化的支持往往停留在口头上，缺乏有效的可落地的支持。

这种知行不一的态度往往导致下面的业务部门缺乏应有的重视，对信息化建设的实施和持续提升带来了很大的阻力。

   ERP建设是一个自上而下的“一把手工程”，领导的推动力至关重要，要弥补房地产信息化的软肋，公司高层对信息化的支持一定要知行合一。

   公司高层“全程”支持ERP项目，并非是“全部”关注，只要在ERP实施的关键环节得到公司高层的决策支持即可。

纵观国内房地产ERP项目实施的经验教训，我们总结出《ERP项目实施中高层关注的“7+1”关键环节》（如下图所示），即在ERP项目实施工作的五大阶段——项目准备、蓝图规划、上线准备、上线切换和优化推广，需要公司高层参与、关注的工作任务为“7+1”环节，包括实施方法论培训、项目启动大会、系统理念培训、高层业务访谈、业务解决方案汇报、确认上线目标、项目验收汇报七大环节，和项目难点专项汇报环节。

   1.实施方法论培训

   实施方法论培训环节，高层参与的主要目的是了解本次ERP项目将如何展开；每个环节需要谁来参加，完成什么类型的工作；在这个过程中，项目可能会碰到什么风险或问题，应该如何解决。

同时，高层要意识到，ERP项目需高层在关键环节推动与决策，没有高层关注的项目就是一个高风险项目。

  2.项目启动大会

   项目启动大会上，高层要表明对信息化项目的态度，动员全员积极参与配合，在公司层面“统一目标、统一思想、统一行动”，同时为项目经理授权，确保项目经理在项目推进过程中能够获取相应资源，得到各部门的积极配合。

   3.系统理念与案例学习

   此环节高层需要带领团队参加系统理念与案例学习，了解、参考同行在组织架构、权责体系、绩效考核等管理保障层面的做法，并向ERP咨询顾问反馈自己的管理需求。

   经过项目启动大会的动员后，各个业务部门对ERP系统充满了热情和期待。

但这个时候，各业务部门，包括公司的高层在内，对于ERP系统到底是如何与业务结合，如何实现管理目标的，还不清楚，甚至一些高层对于ERP系统到底能不能实现公司的管理提升还持质疑态度。

所以，在这个环节，需要由公司高层带队，参加一次“系统理念与案例学习”，从职能体系、组织层级体系、时间刻度等不同纬度了解ERP系统与企业经营管理的关系，以及实施过程中需要解决的关键问题，行业标杆企业的案例及应用效果等等。

通过培训，坚定公司决策及管理团队对实施ERP系统的信心。

   同时，高层也可以就自己关注的管理问题与咨询顾问充分交流，提出核心业务关注点，使ERP系统在实施过程中能够抓住重心，并清楚应用系统之后，公司管理的提升点，为ERP系统的实施工作统一目标。

经验教训回看百亿军团IT提速

作者：

王剑峰明源软件实施顾问部总经理更新时间：

2011-02-17

   百亿军团是信息化建设的先行军。

他们在将企业做大的同时，强烈意识到信息化对企业管理支撑的价值，并将信息化建设提升到企业可持续发展战略的高度来对待，从资金投入、组织保障、管理制度等方面为IT提速开道护航。

而在百亿军团IT大提速的这场变革中，我们作为事后者和旁观者，或许更能清晰的总结梳理其间的经验与教训。

对于更多的后来者，积累先行者的经验，认识先行者的误区，至关重要。

   百亿军团IT提速中的五大误区

   认知误区

   神化软件，急功近利，不切实际

   认识误区主要有三大现象：

一是神化软件。

很多地产企业早期肤浅地认为信息化就是购买一套软件，认为只要上一套软件系统，企业的管理水平和执行力就可以立马上一个台阶，更有甚者认为管理软件可以将决策取代；二是急功近利。

部分企业在推动信息化过程中求急求快，急功近利，希望信息化在短短几月就改变企业面貌；三是不切实际。

很多企业将规划做得太完美、太理想，完全没结合企业管理现实，选型时不管系统是否适合就照单全收，系统庞大且与业务不匹配，最终导致大量功能模块甚至整个子系统都荒废。

   资源误区

   领导对IT支持停留在口头上，实质性资源投入不到位

   地产企业大部分高层领导对信息化是支持的，但这种支持往往停留在口头上，缺乏实质性的资源保障，如在IT组织构建、资金持续投入、人员配备等方面投入不到位。

这种不明朗的态度会导致下面的业务部门对信息化建设缺乏应有的重视，热情不高、压力不大，为信息化建设和持续提升带来了很大阻力。

   选型误区

   希望一家供应商包打天下

   由于房地产项目开发周期长，产品线相对复杂，很多业务信息分散在不同的业务线，为避免信息孤岛，满足整体管理需要，而期望选择一家供应商包打天下，但目前来看，没有成功先例只有失败经验。

例如国内一家专注于商业地产的某地产大鳄在推行信息化一体化建设后，财务等通用系统虽能正常运行，但业务系统却接二连三出现问题，最后对业务系统不得不另起炉灶，造成企业财力、人力、物力的大量浪费。

   另外，在供应商选择上，中国房地产企业大多经验不足，许多企业沉湎于软件商的专业忽悠和精美演示，偏听偏信，或简单到软件商公司走马观花走一圈，而未对软件商的交付能力、实施案例以及软件商本身是否具备长期健康成长的能力进行调查和评估。

   路线误区

   过份倚重通用的边缘系统，偏离核心业务

   诸多先行者缺乏信息化经验，往往将很多辅助业务的信息化作为主线重点推进，选择日常业务作为信息化的突破口，如办公自动化（OA）、企业信息门户（EIP）等，而严重忽视了企业核心业务的信息化建设。

而根据传统行业及诸多地产标杆企业的信息化经验，以核心业务作为信息化的主线，往往对地产企业信息化建设起到事半功倍的推动作用。

   房地产企业的核心业务即以项目全生命周期为主线，聚焦收入和支出两条线，“收入”线以客户为中心，包括售楼管理、租赁管理、客服管理、会员管理等业务。

“支出”线以产品为中心，包括成本、采购、招投标、材料、供应商管理等业务。

   执行误区

   只重视硬件设施及软件本身，忽视软件背后的管理思想

   对于房地产企业而言，单纯的IT系统是没有多大意义的，最多只能解决公文、请假等行政上的效率问题，只有管理与IT的融合，才是房地产企业信息化成功的关键。

但现实是，许多地产企业过分重技术轻管理，忽视业务解决方案背后的管理理念，将信息化建设看作是一个单独的技术问题，将相关工作全部交给IT方面的人员负责，业务人员及各级管理人员很少参与，最终带来IT与业务的脱节，很难规范和支撑业务的高效运作。

而事实上，如果没有注入相应的管理思想，单纯的软件本身是没有生命力的。

因此，企业一定要针对业务和管理问题，提炼出解决实际问题的管理理念和标准化流程模型，并将这些理念与流程植入软件，让软件承载管理理念和流程固化。

也只有这样的IT系统，才是最有生命力的。

运筹帷幄百亿军团IT建设逻辑

作者：

姚武明源地产研究院院长更新时间：

2011-02-17

   中国房地产信息化建设在摸着石头过河潜行一段时间后，终于迎来ERP的春天，“人找事”的传统手工模式渐渐被“事找人”的信息化办公模式所取代，而先行者对信息化战略高认可、资金高投入、工作高依赖的“三高”格局渐成气候，诸多房企尤其是地产百强在经受扩张风险和管理短板后不约而同地加快了IT建设，务实的房企也开始明白了“WhyIT”和“WhatIT”两大内容，但头疼的“HowIT”问题依旧是一知半解。

本文将结合IT先行者百亿军团信息化构建逻辑，为中国房企信息化管理后起之秀提供参照。

主逻辑

战略发展—管理变革—流程梳理—IT落地

   企业经营与管理应该分解为立足方向性的战略层，立足管控性的管理与控制层和立足保障性的执行层。

但对当下房地产行业而言，在外部调控政策和市场转瞬即变的经营环境下，唯有通过内部管理变革而不是押宝牛市去应付外界的不确定性。

可随之而来的问题是，房企管理提升要么缺乏合适理念模式而管控无序；要么有好理念与流程却缺乏IT平台保障，最终导致战略落地与兑现成为问题。

根据保利、碧桂园、雅居乐等百亿军团突围战略中，我们清晰发现百亿军团对基于业务驱动的信息系统的高度重视，他们也在实践中走出一条“战略发展—管理变革—流程梳理—IT落地”的变革之路。

高层支持

IT必须支撑业务战略落地

   信息化本身就是一把手工程，没有高层参与和应用的信息化必然不能发挥信息化的极致效果。

在百亿军团IT提速势在必行的趋势下，企业高层不仅要意识到信息化战略支撑业务战略落地的重要性，还要在高度关注重视IT建设、强化组织架构、保障IT资源投入，并在实施中审查关键节点，在上线后带头应用、深化推广，对整个信息化实施全过程予以支持和督促，唯有如此，信息化方能提升业务效率、提高管理水平，最终成为企业数字化神经系统。

组织保证   

卓越的CIO与懂业务的IT精英

   CIO和IT精英是企业推行信息化的关键角色，近几年，地产百亿军团争夺CIO和IT精英越演越烈，不仅在同行中开出百万年薪的优势吸引人才，还跨行业向世界500强如微软、阿尔卡特、宝洁、IBM等企业聘请全球信息化专家加盟，部分聘请的CIO也直接被委任总裁助理等高管。

应该说，信息化也需要构建强有力的信息化组织，并在制度、流程、权责上保证IT参与到企业管理变革和业务流程优化中去。

提速策略 

坚持自上而下，以终为始，强化IT与业务的粘度

   坚持自上而下，以终为始的推进策略

   国内房企信息化推进早期大多遵循“自下而上”的逻辑，当时的IT上线大多受业务驱动，系统应用大多聚焦于“部门级”，比如典型的售楼系统、成本系统，而后随着企业其它业务子系统和后期全面预算、商业智能等高层决策系统的应用，企业信息化不自觉的走出了一条“自下而上”的路径；而在2005年后，伴随房地产IT行业逐渐成熟，房企跨区域多项目发展对信息化管理的迫切需求，许多房企高层开始觉醒构建ERP提升管理的必要性和紧迫性，他们开始以高层的管理视觉以终为始，主动“自上而下”的推进ERP整体业务解决方案的实施，由于自上而下和高层的牵头与重视，也顺理成章带来房企信息化的大踏步推进。

   以管理为导向，“IT自动抓取、手工填报”的“手自一体”信息化构建模式

基于高层自上而下的推进信息化管理架构，形成以终为始的管理金字塔模型，在管理各个分支中，通过类似“手自一体”（IT手段与传统手工融合）的管理架构，充分实现企业管理的一体化和高效率。

通过信息化自动提取和手工填报，共同支撑及时、全面、准确且有机集成的业务决策支持数据，有效帮助决策层灵活洞察业务变化，并快速做出科学决策，最终支撑了“决策不失误”。

势在必行百亿军团IT大提速

作者：

陈晓晖明源软件研发中心总经理更新时间：

2011-02-17

    当2004年顺驰叫板万科谁先迈过百亿大关时，百亿还是个天文数字，如今6年过去，中国超百亿的地产军团已接连涌出27家，而万科更是大踏步跃过千亿大关。

因此，当下的百亿已经成为地产百强中的“群体”标签，一大批十亿级房企也正追赶百亿对手。

在单纯规模扩大之余，百亿房企又在如何优化自身管理？

这个问题或许有趣。

现象：

百亿军团群体发力ERP

   管理优化的手段很多，理念变革、组织再造、流程优化，但无论哪种模式，信息化管理却是能够让管理新理念、新组织、新流程固化和落地的必要平台，这在当前一大批诸如保利、招商、碧桂园等地产百亿军团的信息化变革中可见一斑。

   CEO亲抓IT战略，IT上升到百亿房企战略地位

   前些年IT在房企的地位相对普通，大多流行IT经理、信息中心经理的称谓，而最近几年伴随政策调控和市场竞争加剧以及房企自身规模的膨胀，越来越多的地产百亿军团开始优化管理，IT提速。

更鲜明的是，诸多地产百亿军团CEO开始亲自主抓信息化管理，比如碧桂园新任总裁，上任一段时间后就开始深度调研和探讨信息化管理，并将信息化管理作为碧桂园2011年管理三大重点推进工作之一；保利地产，同样在其十二五规划中强调将数字保利上升到保利面向未来的战略；招商地产总经理在千万级信息化系统启动会上督促整个招商地产“抓紧时间将综合业务系统和知识管理建设好，为未来数千亿业务规模提前谋划，打好基础”。

   IT组织加速扩张，百亿房企CIO群体崛起

   在IT组织层面，百亿军团这几年开始对集团信息化部门重新审视和定位，从IT部门到信息部门，从信息部到流程与信息部，部门级别一直在提升，而IT组织更是在加速扩张，目前万达地产整个IT组织已经扩充到60人，并配备5个信息化副总，这其中不乏有来自世界500强的IT精英。

   在IT人才争夺中，CIO作为房企信息化建设的关键人物，也一度成为百亿军团争相抢夺的稀缺人才，许多房企开始在全行业甚至跨行业招聘CIO。

最为典型的是万达地产聘请原阿尔卡特、微软等信息化高管加盟万达；旭辉集团也同样花百万高薪聘请原龙湖集团CIO来主导集团信息化建设，这种重视度让我们清晰看到百亿军团对“数字化企业”的渴求和期盼。

   IT资金投入“千万级”当量，占比企业收入高达0.1%-0.5%

   在资金投入绝对值层面，诸多百亿军团比如招商地产、万达地产、雅居乐可谓一掷千金，从过去百万级投入一下拉升至千万级；IT资金投入占比企业经营收入上升到0.1%-0.5%。

诸多百亿军团开始完善和提升信息化三大领域硬件、软件和网络的建设，最具典型事件是万达为建立整个集团数据存储中心，专门在山东廊坊构建了几千平米机房。

分析：

百亿军团IT提速背后的原因是什么？

   百亿军团IT提速已经不是个别企业行为，而是整个百亿军团的趋势。

百亿军团发力信息化背后推动力量主要表现为外部经营风险和内部管理风险。

论明源与用友的持久战

老夫按：

明源软件股份有限公司，一家对房地产行业提供整体信息化方案的公司。

用友，中国软件行业的龙头，从电算化软件起步，历经20年发展，成为能够提供为企、事业单位全面信息化解决方案的供应商！

在各领风骚三五年的中国软件界，这两家公司以令人敬佩的稳健姿态发展着，其中也是一些让人感兴趣的故事，近日，偶得一篇似乎出自明源人手笔的文章，转载之。

与用友的竞争已经近一年的时间，这一年里，竞争不断，有胜利的欢呼也有失败的痛苦，而竞争的过程究竟会要怎么样？

能胜利还是不能胜利？

能速胜还是不能速胜？

很多人都说持久战，但是为什么是持久战？

怎样进行持久战？

很多人都说最后胜利，但是为什么会有最后胜利？

怎样争取最后胜利？

这些问题，不是每个人都解决了的，甚至是大多数人至今没有解决的。

通过去年9月与用友的正式开战，我们已经有了竞争十个月的经验。

在这种情形下，我们很多同仁做了很多精辟的总结性的解释。

尤其是对必胜战，但在持久战方面的论述偏少了一些，故我想为什么说我们与用友是持久战发表一下自己不成熟的看法。

　　我们与用友作战近十个月以来，各种行为所表现出来的问题就一一浮上水面。

例如刚开始的时候，有一些销售人员情绪过于悲观，主要原因是“实力论、武器论”，主要是认为用友公司上市公司，钱多、人多；二是认为用友有财务系统，而且有比较强大的业务系统NC，及收购了我们以前的劲敌-天诺，故我们无论从实力角度和所谓的武器角度都要略逊一筹，于是就悲观的看待这场竞争！

这里我稍作提醒，大家是否还记得2003-2006年与在香港上市的金蝶的地产成本系统之战呢？

现在用友的标杆仅仅是中海地产，当时金蝶的标杆可是行业领导跑这万科啊！

这里不做详细阐述，现在的状况是金蝶在地产成本方面几乎销声匿迹！

所谓“唯武器论-所谓的一体化”，是我们这次和用友的竞争中的一个因素。

我的意见与此相反，不但看到武器，而且看到人力。

武器是竞争的重要的因素，但不是决定的因素，决定的因素是人不是物。

力量对比不但是武器和经济实力的对比，而且是人力和人心的对比。

已经有无数的案例证明，我们帮助客户落地管理理念能力、实际解决问题能力都要远远强于用友，而用友的伪武器，看起来很吓人、听起来很诱人，但是其只是个纸老虎，一年的时间就可以让客户实际了解其本来面目。

现在就有几个这样的例子。

而且我们公司的企业文化，团队的向心力都比用友要优秀很多！

于是问题是：

我们与用友的竞争会失败吗？

答复：

不会，胜利是明源的。

我们能够速胜吗？

答复：

不能速胜，我们与用友的竞争必将是持久战。

当然会有几个疑问？

　　问：

这个竞争要延长多久呢？

　　答：

要看我们综合专业实力的平衡提升和用友实施、服务、研发、销售团队的成长时间其他许多决定的因素如何而定。

即是说，除了主要地看我们自己专业的销售、实施、研发、服务力量之外，我们自己专业的服务经营能力及产品稳定也很有关系。

就是说我们这次的竞争不仅仅是销售的竞争，是需要我们内部横的方面和纵的方面都有效地组织起来，如果我们内部同仁能全部认清这次竞争与自己紧密的关联性，则这次竞争将迅速结束，我们将迅速胜利。

，如二次开发或者一些关键报表，也将是左右一场竞争的成败，娄底之蚁穴可以毁百里大堤！

导致问题的可能就是那么小的一个语句，或者一个计算方式。

所以这方面我们没有任何犯错的空间。

如果这些条件不能很快实现，竞争就要延长。

但结果还是一样，用友必败，明源必胜。

只是过程必将曲折及拉锯，“要经过一个很痛苦的时期。

与用友竞争可能是一场长跑，着眼未来，我们不能总认定竞争对手对行业业务永远不会了解、在产品上不专业、在实施上总会失败、在服务上会一直一无是处，这样无异于将我们的成功寄望于竞争对手的失败，我们应该站在发展的角度，假设（而事实上也不是绝对不可能）未来的一段时间内竞争对手的产品发展到够专业、实施交付够成功、服务口碑也不错，而我们在已经占据先机的这段时间内应该怎样做？

”引自海洋博客

   问：

从目前的格局上来看，这场竞争会要如何发展？

　　答：

众所周知用友的对地产行业的政策已经确定了，而且目前其在地产行业的投入也在不断的加大，地产客户也有一些增加，特别是不断的对我们核心骨干进行骚扰及劝降。

在某些局部竞争中，往往我们面对的是一些投降过去的以前同事。

所以这些因素导致，后期的竞争将会是一个犬牙交错的竞争，从目前华南取得几个胜利中完全可以体现出来，如保利、时代、碧桂园等。

问：

这场竞争主要的战略方针是什么？

　　答：

我们的战略方针，应该是我们全民皆兵的竞争姿态，以守住A级、高质量服务经营、寸土必争、重点打击、长期作战的方针。

我们要胜利，必须在高质量的服务经营上有所突破，因我们是单一地产行业，山头就是那么几个，而我们现在的市场占有率，是敌军所望尘莫及的，所以我们高效、高质的满足我们这些重点客户的业务、情感需求。

而不是所有力量都放在打新的战役上。

这并不是说新战役不重要，但对于利润率低，长期伤害性强的，就应该有所舍得，上海某高端客户是一个很好的例子，经过用友一年的折磨，现在这家客户已经又重新与我们洽谈合作事宜。

新战役中的A类客户需要我们集最优质资源炮弹进行重点攻克，不让敌军有任何高端客户话语权；重点打击就是我们要不断的重点打击敌军目前所拥有的客户群体，这种打击主要是经营这些敌军领地，以分散敌军注意力。

问与用友的竞争为什么是持久战？

最后胜利为什么是明源呢？

根据在什么地方呢？

用友与明源的竞争是一个全面解决方案厂商和专一房地产解决方案厂商在房地产解决方案上的竞争。

全部问题的根据就在这里。

分别地说来，双方有如下互相反对的许多特点。

1，用友方面：

第一，它是一个A股上市的软件企业，它的人力、经济实力和软件行业影响力在国内都是一等的。

这是用友进军房地产行业解决方案的基本条件，这场持久竞争的不可避免和明源的不能速胜，就建立在这个用友其强大的人力、经济实力。

然而第二，由于用友是通用的解决厂商，就产生了用友房地产行业解决方案专业能力、交付能力的差的局面，上海的绿地、深圳星河等都已用事实证明了其交付能力的苍白，而用友房地产事业部为了不断说明其在地产行业的强劲发展势头，其不但不专心修炼内功，而迫于内部的压力于是不得不举行空前大规模的冒险不惜以健康指数来夺单，如时代之战中的零首付等，这些只能说明其到了最后崩溃的前夜。

第三，用友竞争虽是在其强的人力确切的说是销售力、经济实力的基础之上进行的，但同时又是在其先天不足的基础之上进行的。

因为用友在房地行业客户量比较小，其影响力、标杆效应均感缺乏，特别是近期我们已经把其鼓吹的碧桂园拿下。