联想VMI系统开发.docx
《联想VMI系统开发.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《联想VMI系统开发.docx（41页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
联想VMI系统开发
第一章引言
联想库存管理的现状
当今社会，供应链已经成为企业组织生存发展的主要环节,成为创造企业财富的第三方源泉。
因此，对于供应链的争夺和利用就成为企业间利益争夺的关键。
长期以来，供应链中的库存是各自为政的。
流通环节中的每一个企业都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商及各个供应链环节都分别有自己的库存控制策略。
由于各个库存控制策略不同，不可避免地产生需求的扭曲，即所谓的需求放大现象，致使供应商无法快速地响应用户的需求。
在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方式却无法满足这一要求。
对供应链上大多数供应商、制造商、分销商以及零售商来说，即便是运营良好的公司，存货也是资产负债表中最大的一个项目，一般占流动资产50%以上，而且库存持有成本一般还相当于库存本身价值的25%—40%[1]。
从财务角度看，企业追求的目标是资产最大化，因而过多存货并没有明显不利。
然而，库存会占有相当数量的资金，而且只要有库存，就会有可观的持有成本。
忽视对库存的控制会对总成本产生影响，也会直接影响到财务绩效[2]。
国内最大的计算机制造厂商联想试图采用更为先进的库存管理机制来改善他的库存管理系统，但是灵活的库存管理机制增加了库存管理的复杂性，由于库存管理系统已经成为联想信息管理系统的一部分，库存成本管理的目标受到联想业务总目标的制约。
因此，并非库存最小对于联想来说就是最优化的，相反，如果适当增加部分库存能够减少其他形式的成本，且其节约额超过了库存成本的增加额，那么联想就应该选择增加库存。
因此，究竟何时增加、增加多少、增加什么，这些都加大了库存管理的复杂性。
VMI技术的产生，解决库存管理了复杂性[3]。
优化了联想的库存管理策略，大大降低的库存成本，减少了联想的资金周转率。
目前联想外包仓库的信息化水平很低，信息孤岛现象较为严重，联想外包仓库员工对计算机化管理比较陌生，这种库存控制方法日益暴露出其固有的两大缺陷：
一是联想的库存管理过于粗放、简单，较少采用先进的库存管理技术和方法，使联想的库存费用一直高居不下。
二是各个供应商在库存管理方面各自为政，“各人自扫门前雪”[4]。
即自己管理库存，结果造成库存设施重复建设严重，并且浪费现象十分普遍。
在目前联想实施供应链管理的条件下，传统库存控制方法的这种弊病显得更为突出：
各节点企业为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，往往扩大库存水平，以备不虞之需，这本无可厚非，但却由此增加了供应链的总体库存成本，结果也就相应增加了供应链的运作成本，降低了其整体竞争优势。
这在企业之间的竞争日益转变为供应链之间竞争的情况下，无疑对于想要在竞争中取得主导优势地位的联想是很不利的。
因此，联想有必要改革传统的库存控制方法，寻求新的库存控制模式，以此来降低库存成本。
针对以上问题，VMI库存管理系统为联想和供应商之间信息流的通畅和保密性管理提供了很好的解决方案。
它与现有的以电子邮件和电话进行沟通的方式不同，是相对于传统的以网站作为形式对库存信息内容进行管理的全新创意，在库存管理系统中，数据的传递和现实是受系统控制的，系统自动的在不需要人为干预的情况下从仓库中读取库存信息然后显示在网站上面。
为了保证安全，默认参考设置是拒绝访问，以提高信息的安全性。
VMI的实施将同时给处于供应链上游的供应商带来许多利益。
VMI允许供应商获得联想的必要经营数据，直接接触真正的需求信息（通过电子数据交换EDI来传送）。
这些信息可以帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本。
同时，联想对安全库存的需求也大大降低。
另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，使供应商更好地控制其生产经营活动，提高整个供应链的柔性。
1.2传统库存管理的不足
由于体制、机制等方面的原因，联想传统库存管理存在着许多与市场要求不相容的地方，影响了物料采购的效率性和库存的有效性。
主要包括：
1、信息不能共享
数据集成度差，联想和各企业间没有数据共享。
由于联想和供应商间的信息未经集成，采购信息没有实现有效共享，包括采购方与供应方之间、联想采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间。
联想内部、供需双方之间的信任问题也成为采购及相关信息顺畅流通的阻碍。
2、采供双方未建立稳定的协作关系
这是旧的采购模式造成的，它们以临时的或短期的合作机制为主，造成了竞争多于合作，进而导致了采购过程的不确定性。
联想以为供应商之间的激烈竞争会提供给需求方更为优惠的价格，殊不知基于此种“竞标”形式的采购，往往会造成需求方对产品质量的控制无力。
因为供应商没有动力为这些高风险的“一次性采购”努力提高自己的产品质量。
另外，建立在这些非稳定协作关系之上的传统采购，通常也会增加每次的采购成本。
因为每一次采购可能都要涉及到供应商的挑选、产品质量检测以及谈判等等过程。
3、与预测和物料需求计划结合不紧
联想不能有效根据生产需要组织采购，实现物料供应计划与当前需求的平衡，并与联想的库存投资和策略相一致。
对于需求的预测不准是造成联想盲目提升库存的罪魁祸首。
以库存成本弥补缺货成本是联想的传统做法。
4、无法跟踪采购情况
包括清购单处理、采购单处理、询价单、报价单处理；运输处理、收货处理、质量控制等。
由于传统联想采购以人工作业为主体，大量的记录及跟踪流程会造成极大的相关成本，而且执行过程中容易造成信息的误传递。
即使能够形成一个比较成熟的采购体系，其采购后的信息管理难度也足以令人望而却步。
5、缺乏对供应商的评价和管理体系[5]
因为传统采购不是建立在长期合作的基础之上，所以企业就似乎没有必要建立一个完善的“供应商档案”以用来衡量货源的各种指标。
然而正因为这种评价体系的缺乏，不但为需求企业的采购管理造成混乱，更直接影响了企业自身的产品质量。
如何寻找并保持一个优秀的“供应商档案”已成为当今企业保证其核心竞争力形成的重要因素之一。
为了解决联想库存信息化过程中存在的问题，联想决定建设信息门户，通过建立一个完整有效的信息平台，在一定程度上可以把目前联想和供应商的库存信息有效地组织起来，给参与供应链的各个企业提供一个统一的信息服务功能入口，并利用相关的门户技术来整合企业的各种应用系统，减少“信息孤岛”的存在并降低重复投资，为供应链的各个环节提供更加完善的信息服务，从而提高联想和其他企业的信息流通。
该平台实施以后，联想的供应链管理必须具备统一的用户管理和组织结构管理，统一的信息管理模型，统一的流程管理机制，标准的应用接入的接口，提供多种渠道的访问方式，可以提供多种渠道的工作提醒机制和具有开放、安全和高效等特性。
1.3论文的主要内容
本文通过对联想现有的库存方式和利用VMI技术进行库存管理的方式的比较，分析了VMI对于联想供应链上下游企业进行一体化整合后所表现出的独特优势,讨论了VMI技术对于联想供应链各节点的意义。
通过介绍了VMI模式操作的一般方法，探索了基于VMI原理的联想业务需求，基于网络的解决方案，开发和实施了VMI项目，通过对关键模块开发细节的描述阐明了联想在线库存管理系统的内部流程，并分析了用户使用后的效果。
最后在J2EE企业级应用框架的基础上，分析完善了内容管理系统，从而保障了联想和其他供应商和制造商的信息交互服务。
在系统构建中，主要以库存管理系统的开发平台为背景，研究内容将以库存管理系统五个核心模块的具体实际开发为主。
主要解决的问题就是将J2EE和库存管理策略有机的结合起来，完成对后台数据库的设计及维护处理，实现在线库存管理系统。
对于系统的规划，文章分析了联想的在线库存管理系统的用户规划，对于不同的用户，针对不同的对象提供了不同的服务；例如第三方物流供应商通过基于浏览器的系统管理工具，在系统中设置库存的基本信息，包括物料，仓库代码等信息。
供应商可以看到自己在联想仓库的库存的量是多少，联想可以通过系统查询到他在三地的库存清单，同时可以察看库存趋势报告。
系统中还提供下载、修改和电子邮件等服务。
介绍了用户只要一次登录在线库存管理系统后就可以访问其所拥有的库存资源，无须重复输入用户名和密码等作用。
1.4论文的篇章结构
本文共分为五个部分，详细地探讨了当前联想管理中的库存问题，并结合联想公司在供应链管理方面的现状，设计、开发了供应商管理系统。
引言主要介绍论文研究的背景、现状和存在问题等内容。
第二章介绍了当前库存管理的现状，通过对VMI的基本原理和意义的介绍，针对目前的现状，分析了在供应链管理环境下，联想库存管理中出现的问题,提出了适应供应链管理的新的库存管理策略与方法。
第三章通过介绍联想VMI库存管理系统功能需求，以联想集团为例，论述了联想VMI库存管理系统（Inview）的功能需求。
第四章针对以上系统需求，论述了联想库存管理系统几个关键模块的开发。
第五章总结，在介绍了联想VMI库存管理系统的基础上，简要论述了系统使用后的效果，搜集了用户的反馈意见，对系统的不足之处进行了分析，并对未来的工作进行了展望。
第二章VMI的基本原理
供应商库存管理模式——VMI（VendorManagedInventory）可以减少整个供应链的库存水平，而且还可使企业与供应商共享需求变化的透明性，获得高质量的服务，并改善供应商的资金流。
VMI的基本思想
供应商管理库存VMI（vender managed inventory）作为一种目前国际上前沿的供应链库存管理模式，对整个供应链的形成和发展都产生了影响。
VMI帮助供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节做出快速反应，降低供需双方的库存成本[6]。
目前许多跨国巨头和国内知名制造企业都有VMI项目，并享受着由它带来的优势—提高库存周转率，降低库存成本，消灭库存冰山，实现供应链的整体优化。
VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。
它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。
在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商代理采购方行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。
VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。
这种技术可以提高供应链管理的效率，降低双方的库存，减少商品缺货率（特别是畅销产品），减少运作成本，提高对市场变化的反应速度，更好地满足消费者的需求。
对供应商自身来讲，可以提高市场预测的准确率，更好地安排生产、分销和采购计划。
而对需求方来讲，则可以集中精力为顾客服务，而且由于是供应商为其下订单，就有可能在供应商商品短缺的情况下，使顾客优先得到满足。
对于VMI的研究，实质上也是对供应链一体化的研究[7]。
传统地讲，库存是由库存拥有者管理的。
因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库存，库存的设置与管理是由同一组织完成的。
这种库存管理模式并不总是最优越的。
例如一个供应商用库存来应付不可预测的或某一用户不稳定的（这里的用户不是指终端用户，而是分销商或批发商）需求，用户也设立库存来应付不稳定的内部需求或供应链的不确定性。
虽然供应链中每一个组织，独立地寻求保护其各自在供应链的利益不受意外干扰是可以理解的，但却是不可取的，因为这样做的结果影响了供应链的优化运行。
如果供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，就会导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，致使整个供应链系统的库存随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。
而VMI库存管理系统则能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，形成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，是围绕核心企业而实施的，而且九十年代后期供应链概念更加注重围绕核心企业的网链关系。
因此供应链环境下的库存管理也必须围绕着核心企业建立和运行。
精心设计与开发的VMI系统，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本。
而且，用户还可获得高水平的服务，改善资金流，与供应商共享需求变化的透明性和获得更高的用户信任度。
VMI库存管理的实现模式
VMI的库存管理模式的本质是企业对于物流，资金流和信息流的控制和管理，只有这三者可以无缝的结合起来，那么VMI的管理体制就算是成功了。
1、VMI下的物流管理总体模式
在联想的生产工厂附近设立VMI仓库，作为存放VMI料件及生产线配送的中心。
入库的货物来自海外（保税货物）或国内。
在入库时，理论上物权应该仍归供应商所有，在必要时可以从VMI仓库调拨至其他地方。
仓库可由第三方物流企业代为管理，根据生产需求设立安全库存及最高库存水平。
制造企业根据生产计划下放订单给VMI仓库要求送料至生产线，VMI仓库根据订单要求在库内进行配货及取货，送至制造商收货平台。
物权在物料出库门或者到达收货平台时才发生实质性转移。
如发生退货，有两种操作：
（1）从制造商退回VMI仓库。
制造商须向VMI仓库传送退货信息，仓库收到信息后进行退货收货，但物权不能再转回为供应商所有。
（2）从VMI仓库退回供应商。
此行为可能发生在收货阶段，仓库发现货损货差时，或者入库质量检测不合格后。
制造商向VMI仓库提出退货请求，仓库根据退货信息进行捡货与相关退货单据准备，然后进行货物出库操作。
2、VMI下的资金流管理总体模式
由于在VMI下货权的实际转移发生在需求方由于生产需要，而向VMI仓库发出采购单并接受所配送物料时，因此料件的单价应为当时实际采购的价格。
VMI仓库根据实际采购单所记录的单价及出货量，发送出货报告给供应商，供应商据此开立发票，物料采购方凭发票付款。
在此过程中，VMI仓库扮演了中间人的角色，在由第三方物流运营商管理VMI仓库的情况下，3PL需另向供应商或需求方收取物流操作、管理费用。
3、VMI下的信息流管理总体模式
需求方根据销售预测排定生产计划，并依此将预测的采购单发送给供应商。
供应商根据VMI仓库的库存情况将送货信息告知VMI仓库。
货到仓库后，仓库将货物信息收入仓库管理系统作为可用存货。
需求方要用物料时，发送实际采购信息发送给VMI仓库，仓库送货至生产线，需求方签收后发送收货确认信息给VMI仓库。
VMI仓库根据送货确认制作销售记录用以结账。
VMI仓库定期发送库存报告，及进出货统计报告给各供应商以便于库存控制。
VMI仓库所使用到的技术有ID代码、EDI和条码等。
这些技术的应用解决了数据录入与数据采集的"瓶颈"问题，为供应商管理用户库存提供了有力的支持。
他们是目前供应链管理中普遍采用的技术手段。
是提高库存管理效率和实现库存管理电子化的重要工具手段，它使供应商对产品的库存控制一直可以延伸到和销售商的POS系统进行连接，从而实现用户库存的供应链网络化控制[8]。
联想传统库存管理方法和VMI策略的比较
2.3.1联想传统库存管理的缺点
目前联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位。
联想的生产流程采用看板管理的模式。
看板管理就是，在每一个运送零部件的集装箱里面都有一个标牌。
生产企业打开集装箱，就将标牌给供应商，供应商接到标牌之后，就开始准备下一批零部件。
理想的情况是，下一批零部件送到时，生产企业正好用完上一批零部件。
联想的操作流程就是由香港联想对外定购货物，库存都放在香港联想仓库，当国内生产需要时，再由香港公司销售给国内公司，然后根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。
此模式经过11个物流环节，涉及多达18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素也很多。
同时，由于订单都是从香港联想发给供应商，所以大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。
虽然联想作为一家上市公司，在管理上有许多独到之处，但通过调研，发现其在管理上仍存在问题，主要表现在以下几个方面：
1、库存占用资金比例偏高
根据联想内部报表2001年第3季度的统计，库存周转率6.9次/年[9]，对于1个年销售额过亿的企业来说，其库存显然已成为联想发展的包袱。
2、手工记账效率低
联想内与库存有关的数据都采用传统的手工记账方式，效率低。
如，每次统计库存要用1周多的时间；而内部产品价格表2年才更新1次。
这严重阻碍了联想的发展。
3、同一物料不同编码体系使数据产生混乱
联想内部使用的是按产品信息分类的编码体系，同一种物料在不同产品中的编码不同，从而导致了大量的重码。
由于缺乏正确的基础信息，使得供应链各节点间的数据产生混乱，无法共享。
面对联想现状和市场竞争的发展趋势，联想外包仓库信息化管理的关键，是库存信息的信息化管理。
根据对我国企业实施库存信息管理系统效果的分析以及对联想外包仓库现有的管理水平和信息化程度，如果立刻就实施ERP和MRPII系统，风险会很大，而目前的仓库管理软件，则功能太少，并不适用[10]。
为此，联想决定配合通过实施VMI项目，以“夯实信息化基础，将计算机化管理概念的引入与企业先进管理理念的推广相结合”作为指导思想[11]，开发在线库存管理系统。
总之，联想传统库存模式存在着信息的不通畅，以及采购方式落后等问题，在市场需求发生变化时，联想不能及时改变已提供给供应方的采购合同，造成供应商生产响应速度缓慢；而联想也不能在预计材料涨价或跌价时非常灵活地改变采购策略。
由此可见，传统的库存管理模式已然成为联想高速发展的拦路虎，采用新的高效的库存管理模式势在必行。
2.3.2联想库存使用VMI策略的优势
VMI对处于供应链下游的联想好处是显而易见的，它克服了联想自身技术和信息系统的局限。
目前联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位。
其业务规模已完全达到了VMI模式的要求，并已经引起了供应商的重视。
随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展，供应链上游对下游的后勤管理（包括库存管理）也提出了更高的要求：
实施VMI之后，库存由供应商管理，联想可以放开手脚进行核心业务的开发。
同时，VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。
与联想自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化，而且供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务，供应链中企业的服务水平会因VMI而提高，库存管理成本会降低，联想的存货投资也会大幅度减少。
这样，由于VMI的实施将同时给处于供应链上游的供应商带来许多利益。
VMI允许供应商获得联想的必要经营数据，直接接触真正的需求信息（通过电子数据交换EDI来传送）。
这些信息可以帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本。
同时，联想对安全库存的需求也大大降低。
另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，使供应商更好地控制其生产经营活动，提高整个供应链的柔性。
在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。
VMI模式具备为供应链减“负”的独特功能[12]。
从本质上看，VMI模式的管理理念源于产品的市场全过程管理思想，即只要一个产品没有被最终消费者购买并得到满意的消费，那么这个产品就不能算作已经销售，并构成供应上的一种潜在风险，供应商同样负有监控该产品的流通状况的责任，而不管该产品的产权归属是怎样的。
正是基于这种思想，VMI以供应商掌握销售资料和库存作为市场预测和库存补充的解决方法，可以由销售资料得到准确的消费需求信息。
这样，供应商就可以更有效、更快速地对市场变化和消费者需求做出快速反应，而且供应商与供应链下游企业分享重要资讯，可以改善各自的需求预测、补充计划、促销管理和运输装载计划等，而对整个供应链来说，就可以降低库存总量并且改善库存周转，进而维持最佳库存量，使库存管理水平得到显著提高。
VMI技术之所以能超越传统库存管理模式，不仅因为其有着先进的理念，从供应链整体出发而非囿于单个企业的利益，也因其普遍采用高效信息技术，使数据的处理、传递、储存透明化，且更为迅捷，为供应商实施远距离监控库存提供了客观的基础。
由于VMI技术是对整条供应链的整合，因此链上的主体能够共享利益，同担风险。
在VMI技术中，照顾到了供应商、需求方、消费者的三方利益以及这三者共同的利益。
VMI项目启动后，在线库存管理系统为联想的生产与发展带来可观的效益。
一是联想内部业务流程将得到精简；二是使库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应市场需求变动；三是改善库存回转，进而保持库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金；四是通过可视化库存管理，能够在线上监察供应商的交货能力。
VMI的实施对于企业而言是一项战略决策，对企业的长远发展具有重大影响，因此该技术对于企业的意义也应首先从战略高度上加以考虑。
有人认为VMI是买方市场的产物[13]，它是经济不景气环境中，需求方转嫁库存风险的一种手段。
在一定程度上，VMI模式压榨了供应商的利润空间。
但其实，VMI本质上是一种长期采购的协议，旨在市场剧烈变动时协调供需关系中的矛盾，以平时较小的库存管理投资博取较长期的收益。
VMI的关键在于交易双方是否建立了正确的合作理念，是否把VMI作为一项长期战略来看待。
VMI表面上来看，联想只是将库存的控制从需求方转移到供应方，但实质上其内涵是供应链的一体化。
它使供应链的上下游企业进一步地渗入对方的生产、计划，从以往的松散式买卖关系发展为连接紧密的战略共赢。
因此，VMI的成功实施，就意味着供应链节点企业的风险、利益共同承担，成了“一条船上的伙伴”。
在这种理念之下，供需双方就不会为了一己私利而作出损害对方利益的行为。
所以，在VMI模式下的盈利逻辑可以概括为“供应链好，我才会好”。
一般来说，联想通常要用销售额的40%--70%[14]来进行原材料、零部件的采购。
采购的速度、效率、订单的执行情况都会直接影响到联想是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。
采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。
利用VMI技术，采购的速度和效率与传统采购方式相比，不可同日而语。
由于VMI仓库设得离生产工厂比较近，而且采用电子数据交换技术与先进的库存管理系统，摒弃了低效率的人工作业，从需求方下订单到货物送上流水线往往只要短短的一两天甚至几个小时。
如此，生产线的及时供应得到了有效保障，生产上就有足够的能力来应对瞬息万变的市场需求。
在VMI技术中，从库存水平与货权转移来看，风险及成本似乎由联想转移给了上游企业，但更准确的市场预测与更合理的库存持有会使整条供应链的不必要库存大量缩减，所以，从长远看，供应商的库存水平也是降低的。
实施VMI操作的过程也是联想对于供应商筛选的过程。
VMI帮助需求企业淘汰效率低的、不能运行VMI的小供应商并迫使加入VMI操作体系的供应商努力提高自身管理能力及运作效率，从而间接地提升了整条供应链的运行水准。
总体而言，VMI技术加快了联想生产反应的速度、降低了物流中的库存与相关操作成本、提高生产灵活性甚至企业品牌形象等方面提高整条供应链的核心竞争力。
在VMI实施的初期，资本投入会比较大，造成VMI技术昂贵的表象。
但VMI技术对联想的影响，是通过长期的实践逐渐显现的，因此它对联想的积极意义应是具有长远的战略高度的。
2.3.3VMI对联想供应链管理的意义
在日益激烈的市场经济环境下，在供应链的思维影响下，许多供应商都与联想建立了战略联盟，依托战略联盟关系在探索零库存管理方法和策略方面，进行了不懈的努力。
虽然零库存是一种挑战极限的
升级会员 