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01华为的-狼性-企业文化1
华为文化----华为的“狼性”企业文化
华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
任正非说：
发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。
作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：
学习，创新，获益，团结。
用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：
团结。
即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。
所以说，华为团队精神的核心就是互助。
华为打造自己的营销铁军五招
第一招：
塑造“狼性”与“做实”企业文化
华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。
21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。
华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。
华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。
华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：
其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。
华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。
现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。
华为对狼性的执着是外人难以理解的。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。
不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：
多头管理，职责不清。
而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。
在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。
企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。
华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：
团结，奉献，学习，创新，获益与公平。
华为的企业文化还有一个特点就是：
做实。
企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。
“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。
第二招：
选择良才
华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。
对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。
华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。
校园招聘第一步：
校园推介会。
每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。
推介会是华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。
而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。
推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化等。
然后是安排一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，演讲者口若悬河很有煽动性。
最后就是接收简历了。
在推介会中，细心的华为人会给参加推介会毕业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。
校园招聘第二步：
笔试
面试在华为校园招聘中的环节分量最大。
一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。
笔试主要是专业知识和个人素质测试。
目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。
试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。
试卷的设计是华为人力资源部组织专业人事设计的。
复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。
校园招聘第三步：
面试
经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。
面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。
面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。
作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。
华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。
面试会有好多次数，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。
对于销售人员的面试来说，一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来
的人。
接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。
最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。
整个面试过程要持续2-5天，有的可能更长。
应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。
校园招聘第四步：
公司考察和宴会
面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。
在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。
从而吸引那些优秀的学子加盟华为。
这个环节一个必演节目就是现场签协议。
华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。
闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。
第三招：
魔鬼培训
进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。
华为已经形成了自己的培训体系。
在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。
华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。
华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。
华为的培训有如下特征：
1）培训成为一种习惯。
培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。
培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。
3）培训成为一种投资。
大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。
在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。
华为每一年的培训费用高达数亿元。
4）华为培训的教材自己编写。
主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。
教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。
5）培训的效果有严格考核评估。
绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。
华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。
新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。
另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。
华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。
而且这三种培训是一个体系：
1、上岗培训
接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。
主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。
2、岗中培训
对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。
为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。
有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。
主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。
通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。
3、下岗培训
由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。
主要内容是岗位所需的技能与知识。
要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。
第四招，制度化用人
经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。
华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。
有人以为华为这样的行为是盲目的。
因为一个刚刚毕业的大学生根本不可能能在市场一线杀出一片天地。
然而当旁人看到华为的市场在不断的扩大，直到把战火烧到美国时，旁人才对华为的胆识产生敬意。
在华为的销售人员中，业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和经历的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。
华为市场一线人员的工作年限一般不会超过3年，因为3年的时间足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势于劣势，一旦对这些了解，销售人员的士气就会大减，而任正非要保证一线人员永远充满活力。
华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。
通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。
对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强。
而考核过程也是全面的、系统的。
营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。
与上级的沟通主要表现在：
共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。
二次考
核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合规范，可信度等。
两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。
目前采用的是季度考核、年度总评的方式。
工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。
日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。
因为任正非相信：
如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。
只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。
完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。
第五招：
有效激励
华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。
在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。
当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。
物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力。
从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。
华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。
华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。
成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。
没有专业的招聘，就不能招到良才；无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有办法让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力！
一支军队假设没有灵魂，这个军队将可能在瞬间分崩离析；而一个有灵魂的军队，那么即使遇到一时的困难，这个军团也可能重新组建起来，重新在战场上扬威，对于企业的营销团队建设来说，也是如此。
华为企业文化与管理的关系
一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑
企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。
华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。
如“知识是资本”的假设，"智力资本是企业价值创造的主导要素"的假设。
再如学雷锋的文化假设是：
雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。
而华为
01环境自律体系管理制度环境保护管理办法1
华北制药股份有限公司
环境保护管理办法
第一章总则
第一条为使公司在生产与经营活动中，遵守国家环保法律、法规要求，使公司环境保护工作得到持续改进，特制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司各单位在生产、经营活动中有关环境保护方面的管理要求。
第三条本办法采用如下定义：
清洁生产：
是指通过不断应用先进技术与设备、改善管理、综合利用等措施，提高资源利用效率，从源头减少或者避免生产、服务和产品使用过程中污染物的产生和排放，以减轻或者消除对人类健康和环境的危害。
第二章管理组织与职责分工
第四条管理组织
（一）各单位党政一把手是本单位环保工作的第一责任人。
（二）产业链应设置产业链、工厂和车间三级环保管理体系，产业链、工厂层面设置环保管理机构，产业链层面须设置专职环保管理人员。
各级管理机构应有明确的环保职能、岗位说明书和工作流程。
（三）未纳入产业链的各子分公司，应设置公司级和车间两级环保管理体系，配备专职管理人员，应有明确的环保职能、岗位说明书和工作流程。
（四）各产业链及未纳入产业链的各子（分）公司，应对应公司管理制度建立自己的环保管理办法。
第五条职责分工
（一）环境保护部
1.负责编制公司环保管理制度、环保规划，并监督实施；
2.负责总量污染统计、减排与核算；
3.负责对各类环保统计报表的审核、建档工作；
4.负责制定环保专业宣传、培训计划并实施，污染治理新技术推广与应用；
5.负责对建设项目环保“三同时”执行情况、污染治理设施运行情况、重点环措项目实施情况、危废处置等方面的合规性监督检查和环保审计，并考核；
6.负责推进ISO14001环境管理体系认证及清洁生产审核工作；
7.负责较大突发环境事件的调查与处理；
8.负责指导各单位环保管理工作。
（二）产业链环保管理部门
1.负责办理本产业链的环境影响评价和环保“三同时”验收；
2.负责本产业链的政府环境信息填报与初审、排污许可证办理、清洁生产审核评估与验收、ISO14000环境管理体系认证；
3.负责审查本产业链环保费用预算、环措项目实施、对所辖工厂管理与考核、提交环措项目可行性研究报告；
4.参加公司级环保培训教育、组织产业链内部环保培训教育；
5.负责监督管理各自的污染防治设施、监督管理各自的排污口及在线监测设施管理，在线监测仪器的比对监测、环保局季度考核监测；
6.负责一般环境污染责任事件的调查与处理；
7.配合政府管理部门到本产业链的执法检查及调研、处理本产业链相关的政府事务。
（三）未纳入产业链的各子（分）公司环保管理部门
参照产业链环保管理部门职责执行，管理好本单位的各项环保事务。
第三章排污申报登记
第六条各单位应按照国家法规要求实施排污申报登记工作。
须按照表格要求如实填报，不得瞒报或谎报，并在规定时间内上交，必要时提供有关监测报告和技术资料。
第七条各单位排污申报登记内容须经环境保护部审核，确认无误后，方可上报上级环境主管部门。
第八条各单位在排污申报登记后，如排污情况发生较大变化时，应及时填报《排放污染物月变更申请表》上报市环保局，同时在环境保护部备案。
具体要求按《排污申报管理办法》执行。
第四章排污许可证管理
第九条在生产过程中排放废水、废气、产生环境噪声污染和固体废物的单位，应依照相关法律法规要求申领排污许可证。
第十条未取得排污许可证的排污者，不得排放污染物。
取得排污许可证的排污者，必须按照排污许可证核定的污染物种类指标和规定的方法排放污染物。
第十一条排污许可证由正本和副本构成，有效期最长不超过五年。
各单位排污证的申办、管理按《排污许可证管理办法》执行。
第五章建设项目环境保护管理
第十二条公司所有建设项目必须依照国家相关法律、法规要求，进行环境影响评价和执行环保“三同时”制度。
第十三条环境保护部对各单位新、扩、改项目的环境影响评价工作及污染治理措施“三同时”执行情况实施监督管理。
第十四条建设项目环境保护管理程序
（一）启动环境影响评价工作前，需要向审批项目的环保行政主管部门提交项目建议书、备案证或核准登记表，确定编写环境影响评价报告文件的类型。
（二）项目单位必须委托有相应环境影响评价资质的环评单位编制环境影响评价报告书（表）。
完成环境影响评价报告书或报告表，报当地环境保护行政主管部门审批。
（三）被批准的环境影响报告书或报告表中所规定的各项环境保护措施，应作为建设项目中环境保护管理依据，要在项目的建设过程中逐一落实并做到“三同时”。
（四）建设项目投产前要向环境影响报告书（表）批准机关（省、市、县环保局）提出试生产申请，得到批准后方可投入试生产。
（五）建设项目试运行3个月内，要向环境影响报告书（表）批准机关提出环境保护设施竣工验收申请，由环保主管部门组织现场验收。
第十五条建设项目的产品性质、规模、建设地点或采用的生产工艺等发生重大变化时，项目建设单位应按规定的程序修改环境影响评价报告书（表），重新报批。
第十六条建设项目环境影响报告书（表）自批准之日起满5年，建设项目方开工建设的，其环境影响报告书（表）应当报原审批机关重新审核。
第十七条各单位建设项目所有涉及的环评文本、环评批复、试运行及批复、竣工验收报告、竣工验收监测报告等相关资料，都应报环境保护部备案。
第十八条新建项目的《突发环境事件应急预案》编制与备案、在线监控设备联网与验收、工程环境监理报告已列入“三同时”验收必备条件。
第六章环境监测管理
第十九条各单位要制定年度排污监测计划，包括内部常规监测和委外监测两部分。
年度监测计划要明确监测点位、监测项目、监测频次、监测时间、负责人。
年度监测计划经公司环境保护部审核后实施。
第二十条各单位的污染物排放口及污染治理设施的出口，应进行内部常规监测。
一般情况下车间的污染物排放口要求每月至少监测一次，污染治理设施出口及公司总排口每天至少监测一次。
并建立环保监测台帐；没有监测能力的单位可委托集团公司环保公司或省、市环保监测站监测。
第二十一条环境监测的内容和方法
（一）环境监测的内容一是按照《环评报告书》中监测计划及所列监测项目制定，二是按照当地环保主管部门对各企业进行监测的各项常规指标及其他特征污染物。
（二）环境监测的方法采用国家规定的《水和废水监测分析方法》和《大气污染物监测分析方法》中规定的方法。
（三）对某些不具备监测手段和条件的污染物，也可采用物料衡算的方法进行计算。
第二十二条凡建有污染治理设施的单位，必须配套建有能够监测本单位特征污染物的监测设备，配备具有相应资质的监测人员，持证上岗。
第二十三条各项监测必须做好记录，数据准确、可靠。
环境保护部对各单位监测计划的实施情况进行检查。
第二十四条排污口在线监控设备及环境监测设备要定期进行校验并保存校验记录，在线设备每季度自行比对工作按照公司《水污染源在线监控设备运行管理办法》执行。
第二十五条对于环境保护行政主管部门的执法监督监测或公司环境保护部的抽测，各单位要积极予以配合，并对照取样分析，将监测结果存档。
第二十六条国控企业自行监测方案及监测结果信息公开要求，按照国家相关标准执行。
第七章污染治理设施的管理
第二十七条各单位的污染治理设施必须保证设备完好，并维持正常运行。
第二十八条一般情况下污染治理设施要随生产停产检修而检修，不得擅自停止使用，若出现设备损坏不得已必须停用检修时，需要上报当地环境保护主管部门批准，必须说明设施停止使用的原因、天数及停止使用期间采取的其他达标应急措施等。
第二十九条公司环境保护部将不定期组织有关人员对污染治理设施的运行情况进行抽查，对不符合要求的单位提出批评或处罚。
第八章突发环境事件管理
第三十条识别环境风险，编制应急预案
（一）存在污染物排放、产生或处置危险废物、使用危险化学品的生产经营单位应编制《突发环境事件应急预案》,对生产运行过程中因突发性事件或自然灾害导致的环境污染事件及其它潜在环境风险进行识别评价，制定相应处置和预防措施。
（二）《突发环境事件应急预案》包括总则、应急组织指挥体系与职责、预防与预警机制、应急处置、后期处置、应急保障、监督管理、附则、附件等基本内容，还包括本单位的概况、周边环境状况、环境敏感点介绍，本单位的环境危险源情况分析、应急物资储备情况等内容。
（三）各单位编制的《突发环境事件应急预案》，经应急专家评估后报上级环保主管部门备案，应急预案备案表复印件报公司环境保护部归档。
（四）各单位依据《突发环境事件应急预案》开展应急演练，每年不少于一次，并保存相关演练记录，包括演练计划、演练预案、过程照片和影像资料、演练过程记录、演练效果评估及改进、文件修订记录。
第三十一条各单位发生突发环境事件后应立即启动《突发环境事件应急预案》，采取有效措施加以控制，防止二次污染和污染面的继续扩大。
第三十二条发生重大或较大突发环境事件的信息报送工作，按照《突发环境事件
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