战略思维.docx
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战略思维
战略思维
协作的力量
战略思维的过程既可以单独完成，也可以协作完成。
通过团队进行战略思维，您可以获取他人对关键和复杂的问题的看法，在当今充满挑战的业务环境中，这样做很有好处。
您的组织中的每位管理者对公司的运营情况均有独到的见解。
通过向同级管理者询问他们与本企业各部门人员的交流情况，您可以对您的行动可能会如何影响他们及他们的工作形成更加深刻的认识。
例如，假设您在处理应收账款，希望改进您的记账系统。
您知道，IT团队以及所有会产生账单的管理者都将受到影响。
但是，您决定去询问组织中的其他人，改变记账系统可能会对他们产生怎样的影响。
通过与营销部同事的交谈，您了解到您所计划的改变将会对包装设计团队产生重大影响。
为什么？
所有设计将需要引入更大的条形码，以适应记账系统技术的变更。
通过与其他人协作，您可以更加深刻地领悟哪怕看似微不足道的决定可能产生的复杂影响。
这种领悟接下来可以帮助您做出更具战略意义的选择。
战略思维为什么重要？
当您和组织中的其他人进行战略思维的时候，您将给您的组织带来很大的好处：
∙您将为您的团队制定一个与公司的总体目标一致的路线。
∙您将做出明智的短期决策，使之与组织中其他人做出的决策互补且一致。
∙您将获得员工们支持您的决策的承诺。
∙您将能提升您的团队的业绩，并且带来最佳业务成果。
∙您将培养一种支持创新思维、欢迎战略项目的文化。
战略思维还可以帮您赢得重要的职业利益和个人利益，包括上级、同级和下属的尊敬和欣赏。
谁需要战略思维？
在当今竞争激烈、瞬息万变的商界，组织中的每个人都必须知道如何进行战略思维。
只有这样，一个组织才能够充分利用全体员工的创造力和知识。
但是，确切地说，如何才能发展或提高自己的战略思维能力呢？
从了解战略思维者的界定性特征开始。
下一个核心概念将对这些特征进行讨论。
什么是战略思维？
您的上司仅仅告诉您要进行“战略思维”，而“战略思维”到底是什么意思呢？
从其最基本的含义来看，战略思维涉及高屋建瓴地分析机会和问题，并推断您的行动对他人可能产生的潜在影响。
战略思维者懂得对可能出现的情况进行设想，并从全局出发应对日常问题和挑战。
和所有其他管理者一样，您经常会遇到复杂的情况、棘手的问题和富有挑战性的决策。
您的工作就是利用已知的信息，尽可能完美地处理这些局面。
在理想的情况下，您将可以获得应对这些挑战所需的全部信息。
然而无奈的是，您实际上只有有限的信息可以利用。
而且由于您只是身处组织的某个特定部分，因此您只能有限地了解存在于您的影响范围之外的力量。
战略思维可帮助您克服这些限制因素。
当您进行战略思维时，您的大脑将跳出日常工作的条条框框，而开始考虑您运作于其中的更大的环境。
您将针对您的公司及行业中事物的运作方式提出问题并挑战假设。
您将收集错综复杂甚至含糊不清的资料，并对其进行分析。
您将利用所获得的透彻领悟做出明智的选择，并确定恰当的行动路线。
此外，您在进行所有这一切时，将着眼于如何利用眼前的机会，尽可能创造最佳的未来业务成果。
协作的力量
战略思维的过程既可以单独完成，也可以协作完成。
通过团队进行战略思维，您可以获取他人对关键和复杂的问题的看法，在当今充满挑战的业务环境中，这样做很有好处。
您的组织中的每位管理者对公司的运营情况均有独到的见解。
通过向同级管理者询问他们与本企业各部门人员的交流情况，您可以对您的行动可能会如何影响他们及他们的工作形成更加深刻的认识。
例如，假设您在处理应收账款，希望改进您的记账系统。
您知道，IT团队以及所有会产生账单的管理者都将受到影响。
但是，您决定去询问组织中的其他人，改变记账系统可能会对他们产生怎样的影响。
通过与营销部同事的交谈，您了解到您所计划的改变将会对包装设计团队产生重大影响。
为什么？
所有设计将需要引入更大的条形码，以适应记账系统技术的变更。
通过与其他人协作，您可以更加深刻地领悟哪怕看似微不足道的决定可能产生的复杂影响。
这种领悟接下来可以帮助您做出更具战略意义的选择。
战略思维为什么重要？
当您和组织中的其他人进行战略思维的时候，您将给您的组织带来很大的好处：
∙您将为您的团队制定一个与公司的总体目标一致的路线。
∙您将做出明智的短期决策，使之与组织中其他人做出的决策互补且一致。
∙您将获得员工们支持您的决策的承诺。
∙您将能提升您的团队的业绩，并且带来最佳业务成果。
∙您将培养一种支持创新思维、欢迎战略项目的文化。
战略思维还可以帮您赢得重要的职业利益和个人利益，包括上级、同级和下属的尊敬和欣赏。
谁需要战略思维？
在当今竞争激烈、瞬息万变的商界，组织中的每个人都必须知道如何进行战略思维。
只有这样，一个组织才能够充分利用全体员工的创造力和知识。
战略思维作为过程
战略思维是一个不断进行的过程，而非一次性的事件。
战略思维者会不断重新评估其业务环境，无论是在公司层面着眼于公司的战略、客户、竞争、行业趋势，还是在部门层面分析团队的内部挑战和定位。
接着，他们会广泛收集信息并进行分析，以判断当前必须做出哪些改变，才能在日后产生期望的结果。
战略思维过程由两个截然不同的阶段构成：
第1阶段：
搭建战略框架
在这一阶段，您将着眼于问题的宽泛含义，并明确您的战略思维目标。
这一阶段包括：
∙放眼全局：
了解您所处的商业大环境
∙明确战略目标：
通过战略思维确定您希望实现的目标
第2阶段：
运用个人技能
一旦搭建了战略框架，您就应该将您的战略思维技巧付诸运用，以创造成果。
这一阶段包括：
∙确定关系、模式和趋势：
识别看似无关的事件之间的共同模式，并将相关信息分类，以减少一次必须处理的问题的数量
∙创造性思维：
提出备选方案、设想新的可能性、质疑自己的假设，并积极获取新信息
∙分析信息：
在进行决策制定、项目管理、冲突处理等活动的时候，挑选出最重要的信息，并排定优先次序
∙确定行动的优先顺序：
在处理多种需求和相互冲突的优先事项时，应始终着眼于您的目标
∙权衡利弊：
识别某一想法或行动路线的潜在优点和缺点，对您要做什么和不要做什么进行选择，并对短期关注的问题和长期关注的问题进行权衡
放眼全局
战略思维者不断改进他们对自己运作于其中的范围更大的“商业生态系统”的看法。
他们了解他们的公司和部门的战略。
他们及时了解他们的客户、竞争对手和行业的问题与关注事项，因为这些与他们的工作职责有关。
并且，他们会考虑他们的决策和行动对公司整体以及对他们的上司、其他部门和团队的管理者及员工的影响。
他们以长远的眼光来做这一切，而不是仅关注行动的短期意义。
然后，他们从全局出发做出工作中的选择。
如何了解全局？
下列方法会对您有所帮助：
∙了解公司战略及部门战略
∙思考客户、竞争对手和行业
∙考虑上司、其他部门及团队的管理者以及员工
另请参见平衡短期需要和长期目标的步骤。
了解公司战略及部门战略
知晓公司战略和部门战略对于您的战略思维能力至关重要。
尽一切努力了解公司战略以及它对您部门的战略有怎样的影响。
例如，与您的上司和同级管理者谈话、查看年报和其他的公司出版物，以及聆听首席执行官的演讲。
有时，管理人员在公司中分配资源的方式可以在一定程度上表明高层战略。
例如，如果您发现公司正在投资于对竞争对手的收购，则可以推断出其战略涉及消除竞争对手和提高市场份额。
然后，利用您对这一战略的理解，来确保您的团队为其提供支持。
例如，假设您的公司已明确宣布其战略为扩展至新的海外市场。
您可以利用对这一高层战略的了解来确定您团队的方向。
例如：
∙如果您领导着一支产品开发团队，您可以评估现有的产品在目标海外市场的吸引力。
∙如果您领导着一支市场调研团队，则您可能应设计调查表和其他工具，以考察目标新市场对您的公司所提供的产品的潜在兴趣。
∙如果您领导着一支客户服务团队，您可能要研究一下应如何扩展您团队的服务，以满足你们将为之服务的海外客户群的需要。
对于您所权衡的每一个重要决策，不妨自问“我正考虑要做的事情是否有助于我的部门和公司实施它们的战略。
或者是否我所计划的行动路线会使我们更难实现我们的目标？
”
另请参见了解公司及部门战略的步骤。
思考客户、竞争对手和行业
在进行战略思维的时候，您既需要考虑公司内部的情况，又需要考虑公司外部的情况。
这意味着要及时了解外部客户的最新需要、竞争对手的最新动向以及行业的最新趋势。
您的工作职责将决定您需要在多大程度上对这些进行优先考虑。
例如，如果您在销售部门工作，则需要谙熟您的客户、竞争对手和行业。
但是，如果您在生产部门工作，则可能无需十分深入地研究公司的竞争对手。
要评估公司外部的发展形势，您可以考虑以下问题：
∙客户。
“谁是我们的客户，他们注重什么？
他们的需要未来可能有怎样的变化？
”客户调查、焦点团队等方法可帮助您获得这些问题的答案。
例如，在调查了客户面临的最新挑战后，一家工业气体供应企业的一位管理者提议，公司应开始为客户提供环境咨询服务。
他的想法得到了赞成，并且这项新的服务大获成功，使得这家气体供应企业可以从客户那里赚取更多收入。
类似这样的好主意可以来自于组织各层，但更多的是来自于对客户了解得较深入的管理者。
∙竞争对手。
“谁是我们的竞争对手，他们使用哪些策略？
我们与他们有什么不同？
他们有哪些强项可能会对我们构成威胁？
他们可能有哪些我们可以利用的弱点？
”您可以通过以下途径获取竞争对手的信息：
亲自成为他们的客户；阅读（上市公司的）分析报告；与其他熟悉这些公司的专业人士交流。
例如，一家地方零售商店的经理造访了镇上作为其主要竞争对手的一家折扣店，并倾听了购物者的交谈。
他的结论是，购物者在乎得更多的是这家折扣店低廉的价格，而不是品牌风格。
这位经理向其商店的管理层建议，他们可以通过争取吸引关注风格的客户来与这家大折扣店竞争。
通过争取与竞争对手不同的客户群，这家商店维护了自己在行业中的稳固地位。
∙行业。
“哪些趋势（包括技术方面、政府政策方面、自然资源方面以及影响我们行业的其他重要因素方面）可能对我们的业务有重要意义？
”您可以通过以下途径及时了解最新的此类信息：
阅读各种各样的行业出版物；与其他信息灵通的专业人士交谈；参加行业协会和专家协会。
例如，在阅读食品行业的行业杂志时，一位经理了解到政府正考虑要求食品公司在产品标签上列出附加成分。
这位经理知道，如果这项立法获得通过，标签的尺寸将增大，因此有可能覆盖产品上的一些营销广告。
为此，这位经理会见了营销部门的人员，并与他们一起制定了一个可满足每个人需要的解决方案。
通过提前准备好方案，他得以让公司能够立即满足新法律的要求（如果这项法律能获得通过的话），从而最大程度地减小了时滞和这一事件对业务的破坏。
考虑上司、其他部门及团队的管理者以及员工
还应该考虑您的选择和想法将如何影响组织中您周围的人，包括您的上级、其他部门和团队的管理者，以及您的下属。
在您所做出的任何重要决策中，所有这些人都是内部干系人。
其中有些人可能与决策的结果利益相关。
有些人将受到结果的深刻影响。
还有些人可能想阻止您的计划，甚或彻底反对您的行动路线。
不管是哪种情况，您实施决策都需要获得他们的支持。
以下方法可帮助您系统地考虑内部干系人的需要和关注的问题：
∙确定潜在的干系人和他们的利益。
当您考虑某个行动路线或某项决策时，应集体讨论所有可能受到您的选择的影响或与您的选择利益相关的人。
考虑您的决策将会影响到的业务流程。
提出以下问题：
“此业务流程牵涉到哪些人？
他们的职务和职责是什么？
他们之间有什么性质的关系？
他们的目标是什么？
”
∙从干系人处收集信息。
向您所确定的干系人告知您的想法，并请这些人说出他们可能有的任何顾虑和想法。
针对您的想法提出开放式问题，例如“您能预见到哪些问题？
对于改进该计划，您有什么想法？
还需要些什么，该想法才能对您奏效？
您认为不足之处有哪些？
”
∙认真听取潜在的问题。
从各干系人的角度确定问题，认真听取他们所关心的问题。
找出方法解决多个干系人团队均担心的问题。
例如，假设您主张采用一个新的客户数据库，以更好地管理客户关系。
这一想法可能会引起多个干系人的担心：
IT团队将需要花费额外的时间来研究和安装该数据库。
您的员工则必须学习如何使用新的系统。
财务团队可能会担心其成本。
其他部门的管理者可能不想花时间从他们的记录中输入客户数据。
由于时间问题似乎是大家共同担心的问题，因此您可以提议实施一个短期的试点项目，使每个人在决定是否向一个更大的项目投入资源之前，可以先快速测试新的数据库。
如果您没有去了解内部干系人的顾虑，则可能会在不经意间导致大范围的问题。
例如，假设您管理着组织中的一个生产团队。
您决定购买一件设备，该设备可以让您以低得多的单位成本生产5,000件您的团队负责生产的产品部件。
这对您团队的绩效来说是个好消息，但是您发现这一决定给关键客户团队带来了一些问题。
为什么？
他们承诺为重要客户提供小巧、经济实惠、可快速交付的定制产品。
相对于所生产的件数来说，为进行小批量生产而对该设备进行转换的相关设置成本很高。
此外，要履行这些订单，您必须先等新机器生产了5,000件产品后，才能用它来生产较小的定制产品。
高昂的设置费和设备转换的延迟使关键客户团队难以推广定制订单，也难以快速履行这些订单。
另请参见放眼全局的技巧、放眼全局工
明确战略目标
一旦树立了全局意识，就该明确战略目标了。
也就是，通过战略思维确定您希望实现的东西。
上司定下的目标
很多时候，您的上司可能会为您确定战略目标，例如“我们需要削减成本，以提高公司的盈利能力。
”但是，如果这样的目标是以模糊或太过笼统的语言表述的，则可能会引起疑惑。
例如，您可能认为减少您直接领导的团队的支出，即可满足削减成本的要求，不料您的上司希望的是实施更大范围的计划，以削减整个部门的成本。
要想避免这样的误解，则应针对您的上司为您确定的目标，向其提出一些问题。
可能的问题包括：
∙成本削减工作应集中在组织中的哪些地方？
∙我们的目标是将成本削减到什么程度？
∙为了削减成本，哪些流程我可以随意更改，哪些流程必须保留原样？
此外，还应针对上司确定的目标，提出其他想法。
例如，“有没有其他目标可以帮助我们进一步增强公司的盈利能力（如在削减成本之外再增加销量）？
如果我们削减这一特定领域的成本，这些变化是否会影响到公司的其他领域，并最终导致成本的上升，从而使我们无法达到目的？
”放宽视角并提出有关您的潜在行动会对他人产生怎样的影响这样的问题，是战略思维的特点。
您的个人目标
除了处理您的上司提出的目标，您还需要为您的团队确定您自己的长期目标。
为此，您应该经常自问类似以下的问题：
∙我的团队在未来五年中应做些什么，才能为公司做出尽可能大的贡献？
∙我们的组织在未来五年或十年中将从事什么业务，我的团队应如何支持这一业务？
∙业务范围中有哪些变化可能正在逼近，我的团队应如何为这些变化制定好最佳计划，并从这些变化中获益？
经常提出这样的问题并获得上司对您团队战略目标的认同，有助于您确保团队保持正确的方向，并与公司战略保持一致。
项目相关目标
您可能经常会提出一些与项目有关的想法，且认为这些想法能为您的组织带来重要的战略价值。
例如，假设您是IT部门的管理者，您提议开发一种新的数据库，使公司可以获取和分析有关客户偏好和购买活动的更全面、更精确的信息。
在您的脑海中，该项目的目标很明确：
加强对客户偏好的了解，以便更加有利可图地为其服务。
但是其他管理者对项目的目标可能有另外的想法，例如比以前更快地提取客户的数据、获取新格式的客户报告，等等。
如果您试图满足所有这些目标，则项目的范围可能会很快膨胀到无法实现的程度。
结果？
资源的分配最终太过分散，项目也随之失败。
要在这种情况下进行战略思维，您就需要明确该项目计划为之服务的战略优先事项。
以下问题可以帮助您确保您的项目将支持战略目标，并平衡不同更高层战略干系人的需要：
∙该项目计划满足哪些大家所认识到的战略需要？
∙谁与该项目的方案或结果利益相关？
∙不同干系人对该项目目标的想法有怎样的区别？
他们的目标与我们试图通过该项目实现的更高层次的战略目标是否一致？
∙是否有其他项目可以帮助我们更好地满足我们所确定的战略需要？
如果有，是哪些项目？
与当前提议的项目相比较，它们在成本、可行性等方面如何？
制定目标
无论您的目标是上司下达的，还是自己制定的，都应确保它们符合SMART标准，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、切合实际（Realistic）、具有时限性（Timebound）。
例如，负责制定新的保健福利计划的某人力资源任务组确定了以下SMART目标：
确定关系、模式和趋势
一旦您树立了全局意识并且明确了战略目标，就完成了战略思维过程的第一个阶段。
接下来就该进入第二阶段：
将您的战略思维技巧付诸行动，以做出明智的决策并创造有价值的业务成果。
能够领悟组织中不同部分之间的关系并识别看似无关的事件和信息中的模式和趋势，这样的能力构成了战略思维的特征之一。
通过领悟关系、模式和趋势，您可以想出有价值的问题解决方案，并减少制定决策时必须处理的详细信息的数量。
请思考以下有关领悟关系、模式和趋势的例子：
∙一个新的IT系统。
通过参加一个由组织中其他几个部分的管理者组成的跨职能团队，您了解到IT团队建议公司安装一个可与客户数据库和整个公司的其他软件应用程序相关联的企业资源规划（ERP）系统。
但您的团队刚刚决定要采用一个独立的客户数据库。
您意识到，如果两个计划都付诸实施，您的团队和IT团队的努力方向将相反。
您决定在更多地了解到ERP项目是否将会获得批准之前，最好暂时不要安装独立数据库。
∙汽车制造流程。
您正在阅读一篇文章，文中介绍了改进车间汽车制造流程的方法。
您发现自己正在考虑如何将其中的部分方法原理应用到自己部门的运作上，尽管您领导的是客户呼叫中心，而不是制造部门。
∙跳槽的员工。
您在人力资源部门工作。
您发现在离开您的公司到其他公司就职的员工中，拥有特殊技能和知识的人（例如尖端软件应用程序专家和通晓最新代码编写方法的人）越来越多。
这一趋势促使您开始研究您的组织应如何利用认可和奖励来留住拥有难得的特殊技能的员工。
∙客户投诉。
您在查看投诉表上客户上一年度轶话般的评论时，突然注意到许多互不相同的评论似乎有着某种联系。
例如，您看到了“你们的代表对你们所销售的产品一无所知”这类明确的评价，但也看到了比较含糊的评价，包括“受够了你们糟糕的办事方法”以及“没时间一直打电话”。
您开始意识到它们潜在的主题都与销售代表的能力相关，因此开始想办法规定和强化所需的能力。
如下所述，能够确定这些和其他一些实际工作情况中的模式和趋势，可以为您的部门和公司带来很大的好处。
制定明智的解决方案
了解模式和趋势可以帮助您制定出创新的、有价值的问题解决方案。
例如，思考上面的有关汽车制造流程改进的场景。
假设您了解到某汽车制造商想出了一个在大家工作时实时改进其运作的办法。
也许该公司在每次出现问题时便停止其工作流程，找出问题的原因并制定出试行解决方案，接下来立即在工作中试验。
在这种情况下，您可能会决定使用一个类似的实时试验方法，来解决您自己的部门中的流程问题。
例如，也许您的客户呼叫中心有一个在电话铃响起三声之内接听电话的目标。
然而，服务代表们常常难以达到这一目标。
受该汽车制造商的方法的启发，您决定进行一次模拟：
让一名员工扮成客户，在一个小时内向某服务代表致电数次。
每次这名代表未能在三声之内接听“来电”时，您就停止模拟并询问：
“是什么使你未能及时接听？
”您听到类似如下的回答：
“我无法及时处理完当前来电以接听下一来电。
”以及“由于隔壁办公室的干扰，我没有听见头几声铃响。
”
您和您的团队为这些问题制定了可能的解决方案，然后重新开始模拟，以试验你们的想法。
例如，您重新布置了办公室空间以减少干扰，并且发现这种改变使这名代表可以更多地达到目标了。
由于您能够领悟到流程改进战略可以在像汽车制造车间与客户呼叫中心这样如此不同的两个组织中发挥作用，因此您使您的团队得以提供更好的客户服务。
将信息分类
当您领悟到看似无关的信息之间的模式时，您便可以更加轻松地对详细信息进行分类，从而减少需要关注的细节的数量。
思考上面有关投诉表上客户评论的场景。
如果您无法看出表格上信息中的模式，您可能会认为每一条评论均代表了客户经历过的一个特殊类型的问题。
因此，过于繁琐的信息可能会让您感到无从入手。
同样重要的是，您将发现难以设计出一个可解决每个问题的方案。
但是，如果您能够意识到许多评论反映了一个潜在的共同主题则会怎样呢？
您决定联系那些给出了含糊评论的客户，并询问更加详细的信息。
这样一来您便发现，这些客户中有许多都在与销售代表沟通时经历了令人失望的过程。
您由此得出结论，您的代表存在能力不足的问题。
通过将这些资料归入同一类别（即员工能力），您将信息的繁琐程度控制在了更加易于处理的范围内。
于是，您便可以集中力量处理这一个领域的问题。
由于领悟关系、模式和趋势的能力可帮助您对繁琐的信息进行分类，因此它使您能够更加迅速地处理信息，从而增加了您更加迅速地制定出有效解决方案的可能性。
如何强化这一技能
怎样才能加强领悟关系、模式和趋势的能力？
下列方法会对您有所帮助：
∙自愿加入跨职能团队或委员会，以结识其他职能团队中的成员。
了解这些团队的战略和目标，并将其与您团队的目标相比较，以评估这些目标间的适应性，或评估你们是否在向相反的方向努力。
∙获取公司组织结构图的副本。
了解公司中其他团队所负责的主要职能，以及这些团队会对您团队的工作有怎样的影响，反之亦然。
请您的管理者或有经验的同事帮您解释这些联系。
∙在分析大量看似无关的资料或表面上无关联的事件的时候，应思考“这些不同的信息或事件潜在的共同主题似乎是什么？
这些资料似乎在告诉我什么？
”
∙每当您听到或读到一个好的想法或做法的时候，应思考“我可以怎样在我自己的情况中应用此方法？
我的团队和这支看似不同的团队面临着哪些共同的挑战，以致这个好主意可能对我们也能奏效？
”
∙跟踪那些对您的团队较为重要的绩效标准随时间的变动情况。
例如，如果客户忠诚度（用关键客户的重复购买率衡量）对您团队的绩效至关重要，则应监控客户的重复购买情况，并关注任何可能意味着问题的迹象，如忠诚度平化或下降，或是关键客户转向竞争对手。
创造性思维
创造性思维的能力构成了另一个您在战略思维过程的第二阶段可以运用的有价值的思维技巧。
什么是创造性思维？
它是提出新颖的备选方案、设想新的可能性、制定完成任务的新方法，以及广纳新信息（这些新信息不支持您对公司人员应如何行事的现有假设）的能力。
当您进行创造性思维的时候，您将带来更高效的流程、更新颖的产品和更好的客户服务方式，从而为您的部门和公司创造新的价值。
如何充分发挥您的创造力？
考虑这些技巧：
挑战假设
挑战自己有关组织中的事务应该如何处理的既有观念，将有助于您产生有价值的新想法。
要挑战假设，应思考类似以下的问题：
“为什么我们认为这一流程只能以这种方式处理？
如果我们以其他方式处理，将会怎样？
”
例如，假设您的部门总是在星期二上午将产品运送给客户，但这一做法已经导致货运部门出现瓶颈。
您应思考“为什么我们只在星期二上午送货？
如果我们在这一天稍迟的时候或是在星期三送货，客户可能会有什么反应？
”通过一些市场调研，您发现如果在星期二晚上或星期三早上送货，客户会同样满意。
您更改了送货时间表，从而消除了货运部门的一大瓶颈。
欢迎挑衅
乐于接受对您具有挑衅性，甚至最初十分荒唐的想法。
这样的想法中有些可能最终能够导致可带来实际价值的新想法。
例如
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