北大纵横中国北方机车0408修改稿北车集团重组建议方案.docx
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北大纵横中国北方机车0408修改稿北车集团重组建议方案
中国北方机车车辆工业集团公司
企业重组设计方案
北大纵横管理咨询公司
二零零二年三月
目 录
中国北方机车车辆工业集团公司（以下简称北车集团）曾经为中国机车车辆事业做出过巨大贡献。
随着世界经济一体化步伐的加快，中国经济体制改革的深化，北车集团被推上了改革的前台。
第一部分：
北车集团重组方案设计思路
一、北车集团重组的出发点
企业重组本质上是资源的重新配置，而组织结构是资源配置的框架，因此企业重组是一场组织结构的变革。
组织结构变革是为实现企业发展战略目标，为适应企业外部环境、为充分调动企业内部资源与能力而进行的变革。
因此，北车集团的跨越式发展战略目标是集团重组的出发点。
（一）北车集团跨越式发展战略目标和战略部署
基于集团利益相关者的期望、外部环境分析、内部资源与能力分析，北车集团确立了集团发展战略目标：
2006年发展成为我国机车车辆行业的领导者，在行业竞争中占据明显优势；初步形成集团跨行业、多元化发展的格局，并呈现出良好的发展态势；集团内部管理体制比较完善，主要企业成功上市。
2010年，集团发展成为以机车车辆业务为主、跨行业、具有较强竞争力的国际知名企业。
北车集团确立的具体战略目标是：
2006年，销售收入达到180亿元；国内市场占有率电力机车达到50%，内燃机车55%，客车65%，动车50%，货车55%；货车、客车、动车、机车等主要产品的技术水平处于国内领先水平，部分产品接近或达到二十世纪九十年代国际先进水平，产品的可靠性、耐久性等质量指标明显提高；职工总数降到10万人以下，大专以上人员比重达到30%以上；总资产报酬率达到5%以上，净资产报酬率达到5%以上。
根据北车集团现状，为实现集团发展战略目标，北车集团确定了三步走的战略部署。
第一阶段（2002年）——改革、调整、重组阶段：
北车集团以改革调整为主线，快步实施重组，用一年的时间初步建立适应未来市场竞争的集团组织体系，实现集团管理模式大的转变。
第二阶段（2003年—2004年）——巩固、发展阶段：
北车集团以机车车辆业务发展为重心，以市场为导向，狠抓研发、营销、质量、成本、财务和人力资源管理，通过苦练内功，提升集团整体实力，形成集团核心竞争能力，为下步发展奠定坚实的基础；与此同时，积极寻找、培育新的经济增长点，拓展提高自身竞争能力。
第三阶段（2005年——2006年）——跨越式发展阶段：
北车集团依靠逐步积累的核心能力，在市场、研发、成本等方面与竞争对手展开全面竞争，取得明显的竞争优势。
（二）北车集团战略支撑体系
为了实现跨越式发展的战略目标，北车集团必须构建强有力的战略支撑体系。
一般来讲，完备的战略支撑体系包括组织结构、战略目标分解体系、资源与能力支持和管理控制系统等几大系统。
组织结构是企业的骨架，包括企业集团总部的机构设置和职能定位、下属部门的机构设置和职能定位、成员企业的机构设置和职能定位。
组织结构通过确定各部门的权责和职能定位，实现内部的协调控制，从而达到对资源能力与各项业务的合理配置。
战略目标的分解是战略实施的重要环节。
战略目标分解体系是对集团战略目标的分解与落实，决定各层级组织的具体目标与任务，体现目标层层落实的原则。
北车集团发展战略可以进行纵向、横向和时间三维分解。
集团发展战略目标从组织结构的纵向上可以分解为业务单元战略、子公司战略和分公司战略，业务单元战略是指按集团公司的业务块细分战略目标；子公司战略是指业务块战略目标对下属子公司的进一步分解、落实。
集团发展战略目标从横向上可以分解为不同的职能战略，职能战略是在公司特定的职能领域制定的战略，如研发战略、投资战略、营销战略、生产战略等。
集团发展战略目标从时间维度可以分为年度经营计划、1－3年的近期战略、3－5年的中期战略、5－10年的长期发展战略。
战略的实施要求相应的资源与能力与之匹配。
资源与能力是北车集团竞争优势的最终来源。
为实现战略目标，北车集团需要充分整合集团的资源和能力，首先是要形成自己的核心资源，如精干高效的主业资产；高利用率的资金；懂得管理、资本运作和技术的复合型人才等等。
其次，集团需要拥有自己的核心能力，核心能力的本质是能通过各种资源的运用，创造和形成企业的核心竞争力，如营销能力、研发能力、成本控制能力、资本运作能力等等。
第三，资源的积累、能力的培育是一个长期的过程。
对于目前尚不具备的资源和能力，北车集团在改制和规范化运作过程中，短期内可以多种方式借用外力，如通过与中介服务机构建立合作伙伴关系，提升自己的资源能力水平，从长期来讲，则要通过加大投入，培育适合本集团发展的资源和能力。
管理控制系统是组织运行的软件，包括财务、人事、权限、信息等管理控制的基本途径和战略管理、计划管理、财务预算管理等重点控制内容的过程管理。
对北车集团来讲，如何调动整个集团的资源和能力以实现集团的战略目标，则是管理控制系统所要考虑的内容，它决定了北车集团如何去做的问题。
通过管理控制系统，协调上下利益，保证资源的共享，能力的充分发挥，从而实现有效的母子公司控制，为实现集团战略目标创造良好的运行环境。
组织结构、战略目标分解体系及管理控制体系，组成了战略目标的基本支撑体系。
其中组织结构是整个支撑体系的根基。
战略目标说明的是公司想做什么的问题，明确的战略目标是制定和执行战略的基础，它为所有员工指明了努力的方向。
战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。
资源和能力决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。
管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部控制权力的划分和资源的综合运用，决定的是公司如何去做。
北车集团重组的核心是，对集团及所属各子公司进行合理的业务重组和组织重组，形成良好的分工与协作格局，以提升集团整体实力，形成集团的核心竞争能力。
二、北车集团重组的必要性与紧迫性
（一）机车车辆行业竞争格局的巨大变化
随着我国改革开放的逐步深入，市场经济体制的不断完善，进入21世纪的机车车辆行业所面临的外部政治、经济、文化环境都发生了巨大的变化。
机车车辆生产厂商与铁道部脱钩，国内机车制造行业由中车集团独家垄断变为南北车集团双寡头垄断，机车车辆客户主体日趋复杂，国际厂商进入中国市场。
北车集团作为国内机车车辆的主要生产厂商之一，承担着来自行业和市场的转变所带来的巨大压力。
铁道部系统大力推行改革，将我国机车车辆企业推向市场。
我国机车车辆企业一直在计划经济下运行，在计划经济下，各车辆生产厂作为一个加工车间直属于铁道部，各厂研发、技改费用、生产计划、产品定价、产品销售完全依靠铁道部，2000年9月中车集团公司与铁道部脱钩，拆分成南北两大集团公司，
划归中央企业工委领导。
北车集团被推向市场，各成员企业多年所依赖的国家无偿划拨资金从此断奶，北车集团必须真正成为市场竞争主体，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我积累。
南北集团分拆后，形成两大机车车辆生产集团直接竞争的局面。
在设计、制造能力方面，南北集团各自拥有一定的比较优势。
客车方面，北车集团拥有全系列干线客车开发能力，在关键技术方面处于国内领先地位。
动车组方面，北车集团由于电力牵引部分受制于南车集团，相对处于劣势。
货车方面，北车集团要强于南车集团。
内燃机车方面，北车集团设计能力较强，但是由于大功率机车开发较晚，目前暂时落后于南车集团。
电力机车方面，北车集团设计能力落后，品种系列单一，与南车相比有较大的差距。
南北集团产品差异性不大、双方实力相当、存在价格战的威胁、面对共同的市场，形成了较为典型的双寡头竞争局面。
北车集团的国内客户主体发生了巨大变化。
现在各厂都要面对路内和路外两个市场。
路内市场也发生了很大的变化。
多年来机车车辆厂由铁道部分配生产订单，现在铁路内部脱钩重组，网运分离、主副分离、主干分离，各铁路局、客、货运公司从自身利益出发，对采购的机车车辆品种、质量、价格的要求逐渐提高。
这要求北车集团各厂要提高竞争实力，根据市场需求进行生产、营销。
在路外市场，北车集团有工厂、矿山等多个客户主体，各个客户的个性化定制要求更强。
国际经济一体化、国内市场国际化。
经济全球化的今天，特别是中国加入WTO后，北车集团在国际市场将与实力强劲的国外厂商直接交锋，在国内市场也将面临国外厂商的竞争。
WTO相关协议涉及了我国铁路运输市场对外开放问题，铁路运输格局将产生很大变化，进而引起机车车辆需求的变化。
虽然关税的降低对机车车辆行业影响不大，但是国家其它保护性措施的取消，会对我国机车车辆行业带来巨大的影响。
具体来看，在技术含量高的高档产品与关键零部件领域，北车集团将受到很大的冲击。
面对来自行业和市场的转变所带来的巨大压力，北车集团改制重组，形成集团整体竞争实力，显得十分必要和紧迫。
（二）北车集团内部存在的问题
北车集团内部存在很多问题，不适应行业竞争格局的转变和市场竞争的需要。
这些问题主要集中在集团的定位、组织结构设置和成员企业的运作三方面。
从集团的定位来讲，北车集团仍是带有行政色彩的管理机构。
北车集团的前身中车公司是行业管理机构演变而来，南北分拆后，北车集团也保留了很强的行政化传统和惯性，与真正的企业集团在性质上相差较远，缺乏集团整体的战略发展规划能力、研究开发能力和市场营销能力。
目前北车集团各下属成员企业主要靠行政划拨而聚合到集团名下，但靠行政手段建立的产权关系和母子公司体制很不规范，难以运作。
从集团的组织结构的设置来讲，北车集团仍是一种直线职能制结构。
但面对二十多家成员企业，管理幅度过大，集团总部不能承担起有效的管理职能。
北车集团原有组织结构如下：
北车集团现有组织结构的问题主要体现在，集团管理幅度过大，总部管理职能缺失。
集团总部管理幅度过大。
这实际上造成集团控制力弱，成员企业权力过大的局面。
集团公司的战略计划与成员企业的经营计划割裂，集团对各成员企业的控制能力和措施缺乏，资源整合能力弱。
成员企业同业竞争严重，存在资源与能力的闲置和浪费。
集团总部管理职能缺失。
集团总部战略管理、财务管理、人力资源、企业文化、资本运作职能缺失。
财务部门，缺乏应有的投融资、财务管理的作用。
技术部门，难以统筹规划整个集团的技术进步和技术创新活动。
资本运作的部门更为薄弱，缺乏既熟悉企业管理又熟悉现代资本市场运作的复合型人才。
集团总部也缺乏专门人才，无法发挥决策中心、投融资中心的作用。
从成员企业的运作来讲，北车集团内部没有形成合力。
各成员企业发展战略、规划方面的思路基本相同，没有体现差别化和分工协作，导致资源浪费严重。
各成员企业的生产运作上各自为政，相互竞争。
各成员企业都有自己的供应配套体系、销售体系，没有形成集团统一供应、销售平台。
个别企业还在投资进行同类项目的技术研发。
面对行业竞争格局的巨大变化，北车集团内部还存在很多问题，没有及时调整解决，内忧外患同时存在，北车集团重组势在必行，刻不容缓。
三、北车集团重组困难的客观性与艰巨性
（一）众多利益相关者的反对
重组是一种权力和利益的重新分配。
北车集团的重组将涉及成员企业各个利益集团的利益。
从集团来看，各利益集团是客观存在的。
成员企业中按技术实力、经济效益、行业声誉等标准可以分为龙头企业、普通企业、困难企业三类，每一类企业中都有主要经营者、中层、改制保留员工和改制剥离员工四大利益团体。
三类企业的这四大利益团体在改制中都有不同的利益得失和权力的得失。
集团总部改制后可以加强对成员企业的控制，集团高管层、中层的权力利益也将增加；龙头企业的高管，在集团重组后将处于优势地位；普通企业、困难企业的高管，改制后会失掉权力；所有企业的中层和保留员工都将在改制后获益。
所有企业的剥离员工改制后权力利益损失最大。
我们采用重组前所拥有的权力和重组后所获得的利益这两个分类标准对四大利益团体进行分类。
重组前所拥有的权力，决定了对重组的影响程度；重组后所获得的利益，决定了对重组的拥护或反对的态度。
按照在重组前掌握权力的高低和在重组中获得利益的高低，可以把所有的分成四类：
权力大利益高的主要参与者，权力大利益低的主要反对者，权力小利益高的积极参与者，权力小利益低的跟随反对者。
具体来讲，集团公司高管和中层、龙头企业的高管层属于重组主要推动者；子企业的中层，子企业的保留员工属于重组积极参与者；普通企业和困难企业的部分高管属于主要反对者；子企业剥离人员属于跟随反对者。
对这四类不同利益相关者，应该采取不同的对策。
对主要参与者要充分调动，对积极参与者要保持沟通，对主要反对者要尽量保持他们的利益不受大的损失，保持这部分人的满意，对跟随反对者重组成本应该重点投入进行安抚。
从四类利益相关者的实力和人数来讲，集团重组的支持者实力占优势，但是反对者的人数占优势，这将是北车集团重组的实际困难。
（二）巨大的重组成本
北车集团北车集团员工12.49万人，其中工人9.29万人。
从结构来看，高层次人才缺乏，低素质人员严重过剩，这明显与机车车辆这一技术资金密集型行业的发展不适应。
北车集团重组的一个主题是精干主业、减员增效，这就要求有相当比例的员工从原企业的主业中剥离出去。
每剥离一个员工都需要一定的改制投入，要么是“带资分流”的实物资产，要么是“买断工龄”的现金资产等等。
巨大的剥离员工总数，意味着巨大的重组投入。
这是北车集团改制重组回避不了的实际困难。
行业竞争加剧，内部结构存在问题，说明北车集团重组非常紧迫；人数颇多的利益相关者反对以及重组投入的不足，说明北车集团重组存在实际困难。
北车集团处在一个整体突围的关键阶段。
外部的压力与内部的困难，要求北车集团必须重组。
北车集团在未来激烈的市场竞争中，只有重组改制才能生存和发展。
现在北车集团重组改制关键取决于集团领导者的决心、信心和推动的力度。
四、北车集团重组的渐进性
（一）重组面临的社会环境改善缓慢
北车集团作为一个典型的国有企业，曾经承担了相当繁重的社会职能，与当地的社会环境有着千丝万缕的联系。
北车集团的改革已经与当地社会环境的改善已经结为一体，要么互相促进，要么互相阻碍。
总体来看，北车集团面临的社会环境改善的速度并不乐观，一定是一个渐进的过程。
地方政府接收企业办社会部分滞后。
在现行财税体制下，各地方政府财政预算也不宽裕，尽管企业剥离所办学校和医院等社会职能己成为共识和趋势，但在很多地方的实际操作过程中，进展缓慢，很多地方政府愿意接收资产，不愿接收人员，成为北车集团重组中的实际障碍。
北车集团所属企业所在城市的社会吸纳能力低。
北车集团所属各企业多数处于长江以北，分布在沈阳、哈尔滨、长春、牡丹江、大连、大同、太原等老工业城市，城市经济本身也在做结构的调整和重新定位，社会吸纳能力差。
北方的地域文化特点也影响了当地企业，使得北方企业市场意识、改革意识相对落后，职工思想趋于保守，对企业的依赖强。
社会保障体系不完善。
社会保障体系是社会稳定的平衡器，社会保障体系建设滞后，已成为制约国有企业改革的“瓶颈”。
城市居民的最低生活保障制度，城镇居民社会救济体系，下岗职工基本生活保障体系的最后建成尚需时日。
长期困扰北车集团的冗员负担，还不能一下子推向社会，减员必将是一个循序渐进的较长的过程，在一段时期内北车集团成员企业还将实际承担多余的社会保障职能。
从北车集团面临的社会环境综合分析，北车集团重组的主题之一，剥离富余人员，非一日之功，要渐进式进行。
（二）成员企业的企业文化风格各异
企业文化是在一定的社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则，经营哲学、行为规范、共同规则和凝聚力。
企业文化就像一只看不见的手，常常在自觉和不自觉中对企业的经营管理起着重要的引导作用。
北车集团所属的企业很多都有上百年的历史，沉淀下来了浓厚独特的企业文化，几十年比较纯粹的计划经济，也赋予了企业与之相适应的封闭而且依赖性很强的企业文化。
再加上不同的地域文化环境，使得每个企业都有了自己的文化性格。
企业重组不仅是资产、产权、债务、业务和人员的重组，也是经营思想、管理制度、组织经验和企业文化的重新组合。
重组整合不仅是不同质的资产、不同的权利主体、差别性的业务的整合，更是不同的观念、行为准则和行为方式的有机地整合。
北车集团众多成员企业风格各异的企业文化的整合，会滞后于组织的整合，将是一个漫长而渐进的过程。
（三）职工改制重组的心理承受能力低
北车集团的现有职工队伍是从计划经济下培养成长起来的。
他们的思想观念、知识结构和职业素质适应的是计划经济。
机车行业几代职工的命运连接在车辆厂的命运上，职工已经习惯于以厂为家，有着强烈的中直企业主人翁的认同意识。
职工在企业改制重组时，显的很不适应。
国有经济渐进的从国民经济体系中退出，国有企业的改革从竞争性强的行业到垄断性强的行业逐渐推进。
机车车辆行业是垄断性较强的行业，机车车辆行业企业的改制步伐更加缓慢。
因此，北车集团职工比起其他国有企业的职工，对市场的接受更为缓慢，对重组的心理承受能力更低。
对富余职工的剥离要逐步进行，过激的改制将遇到强大的反作用，会阻碍甚至破坏主业重组的正常进行。
（四）人员分流的资金负担重
重组面临着钱从哪来、人往哪去两大难题。
归根结底还是人员分流的资金负担。
人员分流的资金一般来讲有现金投入和存量资产盘活变现两条途径。
北车集团与铁道部脱钩以后，无偿划拨资金断奶，自我造血功能比较差。
近年来北车集团的净资产收益率很低，2000年集团净资产收益率为1.52%，2001年上半年集团资产收益率低于1.55%。
集团用于人员分流的资金十分有限。
就存量资产来看，北车集团固定资产的专用性较强，可转移性较低；土地资产虽然质优，但由于与主业资产紧密结合，闲置土地不多且难以独立变现。
从现金来源和存量资产变现两方面分析，北车集团无法在短期内投入大量资金解决人员分流问题。
北车集团的重组必须适应相对滞后的社会环境，必须整合风格各异的成员企业的企业文化，必须照顾承受能力较低的职工心理，必须面对缺乏减员资金投入的局面。
因此，北车集团的改制重组，不能一蹴而就，一定要渐进式推进。
五、北车集团重组备选方案及其比较
从渐进性的原则出发，我们提出四种北车集团重组改制的备选方案，并针对北车集团的重组改制，逐一分析每种方案的优点和缺点。
最后做出比较、评价。
方案一：
集团总部不作大的调整，成员企业自行改制
北车集团总部的组织结构，是从原行业管理机构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹，从管理控制角度看，实际是集团弱、成员企业强的分权型结构。
集团基本不动，成员企业自行改制，贴近北车集团现状，是一种保守的方案。
优点：
集团层面改革容易操作，现存的直线职能制组织架构下，成员企业高度分权。
所以整个集团层面不负担大的改革成本、重组权限下移，集团面临的改制阻力小。
各成员企业保持了较大的独立性和自由度，有改制积极性和经营积极性，更大程度上成为市场主体。
缺点：
1、集团总部定位为纯粹的资本经营中心，不负责业务操作和生产经营，只管股权和资本运作，但北车集团总部尚不具备相应的管理能力。
北车集团的战略计划、方针难以向子公司渗透、贯彻。
集团公司往往不能控制子公司的发展方向和投资决策。
各子公司的投资协调比较困难。
子公司的发展与整个北车集团的利益可能有较大的偏离。
2、成员企业原有的生产经营格局不会有大的改变，仍是各自为营，可能还会有相互竞争，重复建设。
没有共享的研发体系和销售体系，不能体现业务的差别化和分工协作，导致资源浪费严重。
3、在南车集团的竞争下，北车集团还将无力整合集团资源，形成集团整体合力，最终可能会导致市场份额丢失，在日趋激烈的市场竞争下，北车集团成员企业可能会被分解、兼并。
方案二：
龙头企业牵头组建专业化子公司进行重组改制
这种重组方案的核心是改制权力下放到龙头企业，龙头企业以自己在业务领域内的优势整合同业竞争的兄弟企业，形成几大龙头企业为核心的专业化子公司，龙头企业负责整合业务资源、筹备上市、管理存续部分。
未来的管理控制体系是集团控制几大核心公司，核心公司控制下属子公司和分公司。
优点：
1、具有与方案一相同的集团层面改制速度快，操作容易的优点。
集团层面不负担大的改革成本、重组权限和责任下移到各龙头企业，集团面临的改制阻力小。
2、集团总部管理幅度适中。
集团总部只控制几大龙头企业。
可以克服直线职能制结构下集团总部管理幅度过大，总部管理职不能落实的不足。
缺点：
1、龙头企业的改制是自发进行，没有外部压力和约束，管理机制不会有根本的变化。
现在的龙头企业定位为生产中心，未来的龙头企业需要成长为相对独立的利润中心、研发中心和营销中心，这种企业定位的根本转变仅靠龙头企业自行改制很难完成。
2、龙头企业牵头的重组会遇到被整合企业的强大阻力。
改制以前同是在一个集团领导下地位平等的兄弟企业，改制后成为兄弟企业的子公司，被合并企业很难接受。
另外，被合并企业的管理层改制前拥有相对独立的人事、投资、发展权，改制后成为龙头企业的一个生产部门。
被合并企业的管理层会有很大的权力的失落，难以接受企业被合并的现实。
因此，这种重组方式的协调工作量大，难度大。
3、实际的管理控制权力进一步集中到了龙头企业。
削弱了集团对企业的实际控制力。
基于龙头企业利益的决策在某种程度上会代替基于集团整体利益的决策。
集团的战略目标很难落实。
集团总部对龙头企业的管理弹性空间小。
方案三：
组建新的专业化控股子公司进行重组改制
从集团控制角度，这种方案与第二种方案是同类方案，不同点在于。
第二种方案是龙头企业与原兄弟企业，在新公司变为父子企业。
本方案是兄弟企业在新公司仍是兄弟企业。
新的子公司负责筹备上市、管理存续部分。
优点：
1、具有方案二的优点，而且各企业平等进入，减少来自被合并企业的阻力，改制难度小。
2、与方案一比较，集团总部减小了管理幅度，集团总部对各成员企业具备了一定的控制能力和措施。
集团总部对各个成员企业具备一定程度的协调能力。
可以在一定程度上整合资源，避免资源能力的闲置和浪费。
缺点：
1、集团与各成员企业间多了一个法人层次，削弱了集团对企业的实际控制力。
集团对新法人业务控制弱，管理弹性空间小。
子公司至少要有两个股东，集团是子公司的股东，集团通过子公司的股东会，董事会、经理层对下面进行管理，不能实现直接管理，不能直接传达指示。
北车集团通过子公司管理下面的全民所有制企业，因为子公司受公司法调整，集团只能委托子公司经营下面的全民所有制企业。
2、北车集团重组改制过程中环境变化的可能很大，改制中的不确定性因素也很多，方案三形成的集团与新法人间的关系，弹性很小，很难适应这种环境和体制的变化。
集团公司易陷于被动。
3、在现行法律下，新组建的专业化子公司对外投资受限较大，普通有限责任公司对外投资不能超过公司净资产的50%，要成立控股公司，才能不受投资50%的限制。
各省对成立控股公司有不同的规定。
方案四：
组建事业部进行重组改制
北车集团根据业务特点组建机车、客车、货车和配件四大事业部，事业部整合相关业务的成员企业，剥离辅助性资产和其他资产，整合主业优质资产，组建股份公司，同时对存续企业进行资产管理。
优点：
1、比较方案二和方案三，集团总部从改制和管理的琐事中解放出来，进行总体改制方案设计，事业部层面改制的全局意识强和政策执行能力强。
事业部的利益超脱于各个专业化子公司的利益，在改制过程中可以从北车集团全局利益出发，设计重组具体方案，整合彻底。
事业部是总部改制政策的执行机构，有很强的执行能力，成员企业易接受，集团改制政策容易落实。
事业牵头改制过程运作比较规范化。
2、合理界定总部与事业部的集权分权关系。
集团总部关注授权资产的保值、增值，市场占有率的不断扩大，经营效益的稳定提高，同时享有总体发展战略决策权，各事业部首脑任免权、一定规模投资额度的审批权。
事业部分担总公司的责任，分享总公司的权限，事业部的责任是，对战略发展负责，对改革稳定负责，对资产使用负责，对市场拓展负责，对经营负责，对人才
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