对我国提升中小企业核心竞争力的思考.docx
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对我国提升中小企业核心竞争力的思考
企业战略产生和理论体系
（1）企业战略起源和萌芽
“企业战略”的概念是随着产业革命和经济的发展而逐渐形成的。
18—19世纪伴随着产业革命，欧洲产生了以亚当·斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲企业管理思想，以后在美国又出现了以泰罗为代表的科学管理学派。
到2O世纪初，法约尔对企业部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能，这可以说是最早的企业战略思想，波特称之为企业战略的第一种观点。
1938年，巴纳德在他的代表作《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来，提出了管理和战略主要是与领导人有关的工作的重要思想，这种有关组织与环境“匹配”的主成为现代战略分析方法的基础，波特称之为企业战略的第二种观点。
1962年,美国企业经营史学家钱德勒发表了《战略与组织：
工业企业史的考证》，他是有史以来第一次将企业和战略及组织概念联系起来的管理学家，指出了企业战略必须与环境相适应，而企业的组织结构必须与战略相适应，钱德勒与他的著作对六十年代企业战略理论的形成和发展起到重要的启示作用。
（2）企业战略理论的初步形成
1965年，美国学者安索夫出版了第一本有关企业战略的著作《企业战略论》，成为现代企业战略管理理论的研究起点和标志。
提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场围、增长向量、协同效果和竞争优势。
他对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。
与安索夫同期的安东尼，1971年发表了《经营战略论》，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。
其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值和渴望则是企业部因素。
他还主公司应通过更好地配置自己的资源．形成独特的能力，以获取竟争优势，他的观点被波特称之为企业战略的第三种观点。
安东尼1965年发表的〈计划与控制系统〉也是同时期较有影响的战略管理理论。
（3）战略理论的演变与发展
从70年代初期至80年代初期，是战略理论研究的深入探索期，管理理论界形成了战略管理研究百家争鸣的一个高潮。
安索夫的《从战略计划走向战略管理》（1976年）和《战略管理论》（1979年）突出地反映了战略管理理论研究的发展；霍弗的〈战略制定〉（1978年）和W．R．金与克里兰《战略规划与政策》（1978年）则代表着战略管理由理论研究向实际应用研究的新发展。
进入八十年代，战略研究进入到争鸣和反思期，战略研究学者认识到必须更新70年代形成的战略管理模式，从过分重视企业中物的要素和过分理性化的研究方法转变为重视企业中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性。
Prahald和Hamel在1990年发表在《哈佛商业评论》上的“公司核心竞争能力”一文。
战略研究围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于能力的竞争优势等崭新观点，成为九十年代战略研究的核心问题，直到目前，资源学派仍是企业战略研究的前沿之一。
九十年代中后期以来，知识经济成为全球围研究的热点，知识经济作为一种有别于工业经济的全新经济模式对传统的经济管理理论研究提出了挑战，知识经济所带来的许多经济现象是传统经济理论所无法解释的。
1996年经合组织（OECD）发表了《以知识为基础的经济》成为知识经济理论的开篇之作。
在管理界，人们在积极探索知识经济条件下的企业管理新模式，企业战略管理面临新的课题。
其中，知识管理成为知识经济条件下的企业管理重点。
人们联想到，早在1990年，Peter Singe的《第五项修炼》就提出了有关企业提高核心竞争力的观点、思路、方法，其中许多原理包含着知识管理的思想，面向知识经济时代的战略管理理论面临着系统思考和战略转变。
2.2现行公司战略描述
GT公司的发展，可以分为初创期（1996年～2000年）、转型期（2001年～2005年），目前正处于发展期（2006年～自今），特别是2006年公司制定了新一轮发展战略的5年规划，提出了完成公司战略转型，初步形成和确立新的发展战略，主要有：
（1）转变和完善公司管理模式。
公司管理机构的设置从直线职能型向扁平化过渡，从集团化向战略联盟、哑铃型拓展，并根据公司治理、风险控制、专业化发展的要求，分别成立了资产管理部、审计部、招商管理部、工程管理部，初步形成了专业化职能管理体制。
（2）逐步转变公司经营管理模式。
1．发展战略的变革。
从被动参与市场竞争为主，转为主动围绕区域经济发展提供服务。
按照区科技大会提出的为加快科教兴市核心区建设，着重建设“1+1+X”载体的布局，着力打造枫林生命科学园区、徐汇功能材料产业园和创意园区，逐步形成和夯实三大平台：
高科技发展平台、资本运作平台、服务保障平台。
2．运营方式的变革。
从被动的授权经营转变为主动的战略投资和资本运作。
主要体现为：
在区政府的统一规划下，主动为区域高新技术企业提供资本支持，发挥国资引领作用；以徐汇高科技产业发展公司为载体，搭建科技投资渠道，推进有投资价值的科技成果的转化；设立和推进产业基金的运作，探索以产权为纽带，参与调整区域产业结构布局，推动高科技产业的孵化和能级提升，积极为现代生物与医药、电子信息、新材料等产业的高科技企业提供资本支持。
3．产业结构的变革。
从单一的以商贸业态为主，转变为房产、高科技投资和产权管理、园区经济等的多领域发展，并努力推进主辅分离、老存量资产有进有退等的产业结构调整，努力向具有相关产业链的多业态产业结构的方向发展，逐步聚焦高科技产业、科技园区、现代服务业。
2.3SWOT矩阵分析
SWOT分析法又称态势分析法,是将与研究对象密切相关的各种主要外部机会（Opportunities）、威胁（Threats）和部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）等因素以矩阵形式排列出来，运用系统分析方法，得出一系列关于行业发展的状况分析，进而得出解决问题的方案。
下面，通过SWOT法对影响GT公司发展的外部影响因素进行分析，为GT公司的战略发展作判断。
（1）机会（O）分析。
1．国家、宏观环境的有利因素。
在科学发展观的指引下，以构建社会主义和谐社会为目标，以科教兴国战略为导向，以人为本，协调和谐，已经成为实现我国经济社会健康、稳定、快速、可持续发展的重要保证。
以科技进步为核心的全面创新发展，是突破我国传统发展模式的根本性路径，创新型产业已经成为我国经济发展的趋势和重点扶持对象。
在21世纪初通过全市大讨论，明确提出了实施“科教兴市”的主战略，把的全面发展牢牢确立在以科技创新为核心的创新发展轨道上，大力倡导创新意识、扶持高新产业、打造科技平台等方面不遗余力地推行有力措施，使社会发展加速从“资源依赖”转向“创新驱动”，做好“发展自己，服务全国”的两篇大文章，力争把建设成为引领经济发展方式转变的龙头和中心。
2．区域优势明显，有加速发展科技及园区服务业的动力。
公司所在的徐汇区是市的中心城区之一，区域面积54.8平方公里，常住人口106万。
集聚了交通大学、复旦大学医学院、华东理工大学、师大学、中医药大学等12所大专院校，中科院分院等17所科研机构，科研和科技资源优势明显。
2008年，全区实现徐汇生产总值715亿元，其中区财政收入73亿元。
2008年现代服务业实现营业收入700.2亿，增长23.9％，实现税收占全区税收总量的35.4％，对区域经济贡献度稳步提高。
徐汇区的“十一五”规划中，形成了“坚持科教兴市主战略，立足科学发展，增强原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力，稳步提高科技进步对经济增长的贡献率，促进高新科技产业集群发展”的战略目标。
“十一五”是徐汇实现战略发展、功能提升的关键时期，也是徐汇贯彻实施科教兴市主战略，全面推进科教兴市核心区建设，步入科学发展、创新驱动、深化国资改革的重要阶段。
区政府着力转变经济发展方式，加快产业结构优化升级，现代服务业由“先导”向“主导”转变，加大科技研发服务业的投入，其重点建设的项目中，包含了GT公司参与建设的枫林生命科学园区、医药临床研究中心、徐汇功能材料产业园、创意园区等。
3．国有股东要求企业积极创新，围绕核心业务发展。
区国资委作为GT公司出资人代表，以为区域经济建设和社会发展服务为己任，围绕区委、区政府的中心工作，通过投资导向、资源整合等，引领徐汇产业发展，提升国有企业核心竞争力，提高国有企业对区域经济发展贡献度，为GT公司提供了进一步发展的良好机遇和空间。
区国资委将主要依靠GT公司，担当国资引领科技投入、科技园区、重点项目建设的重任，为区域经济振兴和社会发展，发挥重要作用成为可能。
（2）威胁（T）分析。
1．国家宏观政策将为企业融资带来不确定性。
国际经济的动荡对我国的影响已逐渐显现，严峻的国际政治经济环境使我国宏观调控政策的实施变得更为复杂，使我国经济保持平稳和谐的发展变得更加艰巨。
国经济形势严峻，宏观经济发展不确定因素日渐显现，使GT公司面临挑战：
一是国家宏观经济调控政策的实施，如从紧的货币政策导致银根紧缩、银行惜贷，加大了资金筹措难度，突出了增量资金短缺的矛盾，同时对公司未来的现金流预测和财务风险控制也提出了更高的要求；
二是市场竞争加剧，国通货膨胀压力使公司参控股投资企业生产成本提高，利润空间压缩；
三是国家实行结构性调整的策略，使部分行业如房地产行业呈现增长放缓态势。
2．区域商务成本居高不下。
中心城区商务成本的提高，相关优惠政策、服务的不到位，对引进高科技企业、战略投资者带来不利。
3．区域高科技产业的集聚度尚显不足。
区域尚没有集聚有特色的高科技产业，缺乏核心竞争力，区政府对高科技产业扶持力度有限，使公司对吸引高科技项目落户科技园区的进展较缓慢，竞争加剧。
（3）优势（S）分析。
1．资产规模及运作效益日益提升。
公司资产规模及运作效益日益提升，近3年来净资产收益率年均保持在10%左右，营运状况良好，发展态势稳步上升。
2．功能日益显现，地位和作用明显提升。
从公司成立之初的存量资产经营到目前的在园区经济、高科技产业、房地产、产业基金、金融延伸服务、产权中介等多方面、全方位出击，从被动的授权经营到主动围绕服务区域经济，打造三大平台，地位和作用明显增强。
3．经营业态分布日趋合理，企业竞争力逐步提升。
公司的投资领域从最初的商业发展到园区经济、金融延伸服务、产权经纪、高科技等领域，核心成员企业运营效益、发展态势趋好。
4．管理逐步加强和规，运作机制日趋高效。
管理机制逐步完善，管理制度逐步规和科学，管理方式不断创新，管理功能不断强化。
5．人力资源有效加强。
从成立之初的不足10人，发展到目前400多人。
员工年龄结构、知识结构分布合理，拥有一批业务精湛、善于管理、勇于创新的专业人才。
公司本部现有在职职工57人，平均年龄36岁，其中博士1人、硕士7人，大专以上学历48人，占85%，拥有高级职称4人，中级职称16人，初级职称7人。
（4）劣势（W）分析。
1．资本实力不足，面临资金压力。
公司的资产大多为无法有效运作的国有授权存量资产，现行运作的资金主要靠银行贷款，运作缺乏主动性，面临资金压力。
2．国有资产经营管理机制不健全，管理职能缺乏行使权。
国有资产经营管理机制不健全，对授权经营的存量资产未能真正拥有国有出资人的权利，难以管理、运作和变现。
3．法人治理结构不健全。
公司成立至今未设立董事会，对公司的经营和发展及企业的决策和监督机制均带来了不利的影响。
4．公司总体规模较小，缺乏核心竞争力。
公司自身存在资本规模小，发展资源少，功能不够成型，缺乏核心竞争力等发展瓶颈。
由SWOT矩阵分析可见，GJ公司正处在一个外部环境有利的发展趋势中，发展前景可期。
但同时也存在核心竞争力不足、企业整体规模小、园区建设优势不明显等劣势，在行业中的竞争能力处于中等偏上的水平。
这就需要GT公司需要进一步扬长避短，采取相关的多元化战略，增强公司部资源和优势与外部环境的匹配，对有利因素加以充分利用，采取积极的措施变劣势为优势，从而提高战略实施的有效性，逐步构筑高科技发展平台、服务保障平台、资本运作平台，尤其是加大高科技产业投资和科技园区建设，在重点投资领域形成核心竞争力，努力成为区属一流的综合性投资集团公司。
第三章公司战略的实施及完善战略体系的措施
GJ公司具备一定的区域资源和优势，选择抓住外部机遇，发挥部优势，实施相关的多元化战略计划。
公司的战略定位为：
充分利用宏观外部机会，把握良好的区域政策环境和经济形势，发挥自身在融资、开发经验等方面的优势，促进现有业务继续增长发展，重点发展具有相关产业链的高科技产业、科技园区等业态，真正转型到位，形成新的经济增长点，实现国有资产的保值增值，为区域经济发展作出应有的贡献。
3．1公司愿景
基于公司的国有企业身份和具有政府任务的特点，在市场趋于细分和高度竞争化的今天，公司的愿景定义为：
集政府服务、市场化运作功能为一体的，具有特色、富有活力的一流区属国有企业。
具体诠释为：
（1）成功地将政府服务和企业化运作融为一体的企业。
充分利用区域经济导向政策和高科技知识密集的优势，抓住行业增长所带来的市场机遇，挖掘自身的财务和战略优势，在承接一定政府任务的基础上，积极增强自身的竞争实力，以政府化服务打造品牌，以企业化运作获取效益。
（2）富有活力和朝气的企业。
改变国有企业依附政府、缺乏创新的状态，通过战略定位、机构设置、人才引进以及管理创新等方式，着力打造和做大做强主营业务，并培育新的业态，提升企业作为市场竞争主体的活力、自主创新能力和业务开拓能力，逐步形成核心竞争力。
（3）具有善于消化历史老帐、衍生新优势资源的企业。
对接收的原不良存量资产，进行整合、收缩、处置，挖掘资源潜力，调整产业业态，优化资源结构，成为与企业战略发展相吻合的新业态，为企业发展服务。
（4）能够成为理念创新、管理一流的国有企业。
通过实施一系列匹配措施，夯实各项管理基础，坚持和完善集团化管理，力争在实践中摸索和创造出一条成功经验，例如母公司体现控股公司管理、子公司体现专业化管理、投资企业体现市场化运作的职能定位，并将在实践中不断深化和创新，实现企业价值的最大化。
3.2公司战略的实施
GJ公司在多元化战略指引下，以构建科教兴市核心区为指引，发挥国资引领、联动作用，逐步夯实三大平台：
加大对高科技产业的扶持和投入，积极引进社会资本，深化战略联盟，促进资源的整合和融入，打造区域高科技产业发展的功能性平台；深化与银行、区财政的合作，创新合作机制，拓展合作涵，为扶植区域科技型、现代服务型和鼓励创业就业型等中小企业提供多种个性化融资需求服务，拓展产权交易中介服务功能，形成国资改革和区域经济发展的支撑和服务保障平台；积极开展资本运作，通过收购兼并、产权运作、企业上市等多种方式，整合区域产业资源，完善相关产业链，培育新兴产业，努力构建区域国有资本运作平台。
（1）构建高科技发展平台
1、高科技产业投资。
在前期成功投资了诸多高科技企业，以及联合社会资本组建了市场化运作的创业投资基金的基础上，以徐汇高科技产业发展公司为载体，根据徐汇区“十一五”规划所确定的，关注创新发展行业与领域，形成以项目投资为主导，增值服务为特色的功能格局。
以产权为纽带，参与区域产业结构布局调整和科技成果转化，推动高科技产业孵化和能级提升，形成自主创新，推动经济、社会的可持续发展。
积极投入现代生物与医药、电子信息、新材料等重点投资领域，并为企业管理的科技园区的相关高科技企业提供资本支持，逐步构建专业化的高科技产业投资平台。
重点扶植和加速徐汇高科技产业发展公司的发展，使其成为GJ公司形成核心竞争力和产生经济效益的核心企业，发挥对区域高科技产业的引领和带动作用。
2、科技型园区建设。
发展园区经济，提供适合高科技企业成长的现代化的科技园区服务，是GT公司未来重点发展的方向之一。
建立“园区发展部”，负责园区的招商入驻、综合服务以及其他管理职能，改进园区运营管理机制，推进标准化管理体系，使园区运营管理规高效。
园区发展将以先进的理念、专业化服务、规模化发展的方式，成为集现代服务、科技成果孵化、中试与产业化等多层次自主创新体系的科技产业和现代服务业集聚区。
通过整合社会资源和专业化、规化运作，努力营造专业化、产业化环境及产业链的互动，支持自主创新，促进科技成果转化，扶持企业快速成长，推动区域生物医药和现代服务业的产业化进程，引领区域经济健康发展。
充分依靠公司自身的投融资、融资担保和产权经纪服务等优势，为园区发展提供一流的增值服务，逐步提高资产的回报，成为国有资产保值增值的新增长点之一。
重点发展高科技产业、创意产业的现代化科技产业园区建设。
依托中国科学院分院、中国科学院生命科学研究院、复旦大学、交通大学等机构，推进枫林园区和医药临床研究中心建设，打造生命医学健康的技术研发和医疗服务高地；依托华东理工大学材料科学的优势，积极推进徐汇功能材料产业园区服务平台建设，为新材料的研发、小试提供基地，努力打造徐汇功能材料园品牌；完善伊泰利大厦生命健康科技园的管理和服务，逐步形成生物医药产业链为特色的科技商务楼，努力打造入驻企业税收超亿元科技楼。
（2）完善服务保障平台
关注和介入区重大项目运作中的产权调整、融资需求，通过延伸工作梯度、服务广度、操作深度，发挥服务平台的高效、便捷、公正和透明。
建立联动机制，做到信息灵、服务快、讲诚信、守信誉，完善全方位的优质、高效和创新的服务平台。
1、完善金融服务功能。
以恒洋投资担保公司为主体，继续加强和储备担保授信服务，共享银行的政策资讯和客户平台，加大主动营销力度，建立成熟、稳定、优质的客户群体，并着眼于为区域中小企业融资提供担保服务，通过强化应对机制，提高抗风险能力，创新和发展担保新模式，积极成为区域中小企业和高新技术企业发展的助推器。
2、拓展产权经纪服务功能。
以徐汇产权经纪公司为主体，紧紧围绕服务保障平台建设，在激烈的市场竞争中寻求新的服务涵，通过提升公司综合实力、增强业务创新能力，拓展投资咨询、包装策划、推介上市等方面的服务，加强服务品牌建设，把公司打造成为行业综合实力领先的企业，使业务创新能力、团队实力及品牌形象等诸多方面在同行业中占据优势地位，并积极探索产权经纪机构持续、科学发展的运行模式。
（3）夯实资本运作平台
以资本运作平台建设为抓手，拓宽渠道，探索途径，提高国有资产的运营效益，增强自身可持续发展的能力，在做强自身的同时，“反哺”区域经济的发展。
公司在参与区域重大项目建设的同时，自觉增强国有资本造血功能，保障运营资金链的有效衔接。
1、聚焦与社会资源、社会资本的联动。
跟踪高科技相关行业动态发展方向，以生命医学、新材料、信息技术等相关产业链为主线，积极与国际、国尤其是区域科技优势资源（高校、科学院）对接，发挥国有资产的联动效应，通过先期投资引导等方式，吸引民资、外资与国资的融合，以合作开发的姿态争取获得更广、更高层次的合作，共同搭建产、学、研集聚与合作的纽带和桥梁，推动技术资本、产业资本和个人资本在区域的有效融合，形成相关产业链和国资、民资、外资共同推动区域经济发展的良好态势，从而促进本区生物医药、医疗卫生等优势产业的发展。
2、聚焦业态结构调整。
通过房产开发、产权交易、融资担保等平台和通道，继续积极实施收购兼并、增量投资等项目运作。
同时，横向收缩投资，逐步调整非主业投资，清理、控股的二级公司的对外投资项目，调整合并相关业务，继续对部分项目实施战略性退出，充实、集聚优质资源，重点发展与高科技产业相关的产业，做大做强核心产业。
3、推进网点资源优化。
推进单权商业网点有偿转让试点，探索单权商业网点整合，明晰产权关系，发挥商业网点的联动效应。
3.3企业战略实施的保障措施
（1）部保障体系
1.健全推进体制优化的管理流程再造体系。
强化公司对资源配置的管理功能，在集团层面上设置财务、投资、人力资源管理中心，资源配置实行集团的集中管理。
强化公司董事会的经营决策职能，突出董事会在经营决策管理上的重要作用，适当放大董事会决策权限，强化董事长在闭会期间的决策权限和作用。
强化公司资本运作的决策、运行和管理职能，建立投资管理中心，对控股、参股公司实行归口和资产专业化管理，增强对投资企业的经营监管、风险控制的管理力度，实现资产的保值增值和安全。
梳理完善职能部门的管理职责，深化责、权、利的同步性，用体制来约定权限，用制度来固化责任，用机制来形成动力，使职能部门有职、有权、有责、有利。
2、完善法人治理结构制度保障体系。
建立和完善以下制度：
派出董事、监事定期述职制度，业绩考核制度，派出董事、监事召回和定期调换制度，董事、监事责任追究制度，总经理述职、考核制度，完善董事会议事规则、重大事项决策程序等。
3、建立支撑公司跨越发展的人才体系。
重视和着力开发人力资源，以人为中心，重点开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性地开展工作，并实行动态管理，根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计和培训，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。
进而有计划、有目标地制定人力资源规划，实施人才引进培养、决定薪资报酬等。
完善激励机制，使个人的成长与公司目标的实现相互统一，从而达成人力资源开发与管理的最优化。
4、创设积极向上的企业文化。
倡导“创新为魂、务实为本、奉献为责、和谐为道”，完成企业从“人治”（经验管理）到“文治”（文化管理）的变革，组建一支有信仰、有共识，让企业文化真正成为企业核心竞争力的原动力，具有共同景愿、企业凝聚力的强势集团。
逐步完成企业文化从教条宣传向人格引导的转型，重视全员共识的理念、精神、宗旨、信条、道德、规守则等价值观体系建设。
以争创文明单位为载体，通过企业文化的聚合优势，构建“聚人心、外塑形象”的人性化沟通平台，使公司纳入环境舒畅、沟通顺畅、身心欢畅、市场通畅的良性发展轨道。
（2）外部保障体系
1、政府应重视和加强软环境建设。
逐步完善诚信和服务环境，努力提高政府的公信力，注意弥合权利不对等，起点不公平，信息不对称，事实上的不平等的缺陷，使区属国有企业也能享受区域产业发展优惠政策，注重投资环境建设，强化服务意识。
通过公开、透明的平台和通道，实现政策信息的传递和互动，优化投资环境。
2、股应重视和予以解决的有关问题。
一要增加对公司的资本投入。
国资委适时增加注册资本金，扩大公司资本金规模，使注册资本金逐步达到10亿元以上。
同时，注入优质资产和资本运作，改善公司的资产质量和盈利能力，增加企业的现金流量。
也可以将国资委直接持有的部分企业集团的股权划归公司持有，扩大企业资产规模，使其真正承担国有资产管理的企业化和市场化操作主体的功能。
从而使公司成为地区产业发展和重大项目建设的重要参与者。
二要支持和配合企业做好稳定工作。
公司承担着的大量的资产和人员的接收工作，也面临着许多历史遗留问题的解决和人员的安置问题，需要得到股东及区政府相关部门在沟通、协作上予以支持和配合。
三要统一协调，加强衔接管理。
要在区政府的统一协调下，建立相应的保障制度，理顺与政府各部门之间的联系，加强国有资产改革过程中各部门之间的衔接和协调，完成国有资产的战略转型。
结束语
由于国家宏观经济发展方式的转变和产业结构的调整，占国家经济相当大比重的国有企业进行了积极而富有创意的探索，这既是大势所趋，也是企业发展到一定层次上的在需要。
因此，在目前乃至今后相当长的一段时间里，战略转型，探询企业新的经济增长点，将是国有企业的热点和关键词。
GT公司作为区属重要的有影响力的国有企业，积极探索国有资产运营的有效方式和途径，包括积极盘活存量资产以支持区属企业的改制和发展，大胆实施资产重组和资源整合以增强国有企业的竞争力，探索和创新融资渠道，大力发展高科技产业和科技园区建设等的方式和渠道，其探索是积极的，其发展经验和教训可以借鉴。
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