管理学专升本复习.docx

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管理学专升本复习

创新与维持的关系及其作用：

1、维持是保证系统活动顺利进行的基本手段

2、任何社会系统都是由一个众多元素构成的，与外部不断发生物质、信息、能量交换的动态、开放的非平衡系统

3、系统的社会存在是以社会的接受为前提

4、创新是在维持的基础上的发展，维持是创新的逻辑延续

5、维持是为了实现创新的成功，创新是为了更高层次的维持提供依据和框架

创新的类别与特征

1、局部创新、整体创新

2、消极防御型创新与积极主动型创新（防御型创新、主动型创新、系统初建期的创新和运行中的创新，自发创新、有组织的创新）

创新职能的基本内容

1、目标创新

2、技术创新——要素创新以及要素组合创新、产品创新（品种的创新、产品结构的创新）

3、制度创新——产权制度、经营制度、管理制度

4、组织机构与结构的创新

5、环境创新

创新的过程：

寻找机会→提出构思→迅速行动→坚持不懈

新活动的组织：

1、正确理解和扮演“管理者”角色

2、创造促进创新的组织氛围

3、制定有弹性的计划

4、正确地对待失败

5、建立合理的奖酬制度

熊彼特关于创新的五个内涵：

1、生产一种新的产品

2、采用一种新的生产方法

3、开辟一个新的市场

4、掠取或控制原材料或半成品的一种新来源

5、实现一种新的工业组织

技术创新的源泉：

1、意外的成功或失败

2、企业内外的不协调

3、过程改进的需要

4、行业和市场结构的变化

5、人口结构的变化

6、观念的改变

7、新知识的产生

控制的必要性：

1、环境的变化2、管理权力的分散3、工作能力的差异

控制的类型：

1、根据确定控制的标准Z值的方法分类

程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制

2、目标控制预先控制、现场控制、成果控制

3、控制的要求适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制

控制的过程：

1、确立标准

A、确定控制对象——影响企业一定时期经营成果的主要因素（a关于环境特点及其发展趋势的假设，b资源投入，c组织的活动）

B、选择控制的重点对企业经营成败起决定作用的八个方面：

获利能力、生产率、市场地位、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标和长期目标的平衡

C、制定标准的方法统计性标准、根据评估建立标准、工程标准

2、衡量工作成效

A、通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性

B、确定适宜的衡量频度

C、建立信息反馈系统

3、纠正偏差

A、找出偏差产生的主要原因

B、确定纠偏措施的实施对象

C、选择恰当的纠偏措施

预算控制的形式：

1、静态控制、弹性控制2、增量控制、零基控制

预算的编制步骤：

（以弹性成本预算为例）

1、确定业务量的计量单位

2、选择适用的业务量范围

3、根据成本与产量之间的相互关系，把企业成本分解成固定、变动、半变动成本三类

4、确定预算期内各业务活动的水平

5、编制预算

6、进行分析、评价，考核预算控制的执行情况

预算的内容：

1、收入预算

2、支出预算——直接材料预算、直接人工预算、附加费用预算

3、现金预算

4、资金支出预算

5、资产负债预算

非预算控制：

比率分析——经营比率、管理比率

审计控制——外部审计、内部审计、管理审计

损益控制

成本控制成本对象与成本分配

其他控制方法标杆管理、平衡积分卡（财务、内部经营过程、学习和成长、顾客）

电子数据处理系统EDPS管理信息系统MIS

决策支持系统DSS经理信息系统EIS

组织管理信息系统的组成部分

1、EDPS部分

2、分析部分

3、决策部分

4、数据库部分

管理信息系统的开发步骤：

1、系统的调查

2、系统的分析

3、系统的设计

4、系统的实施

5、系统的维护

管理信息系统的要素：

输入、处理、输出、反馈、控制

沟通的重要性：

1、沟通是协调各个体、各要素关系，使企业成为一个整体的凝聚剂

2、沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径

2、沟通也是企业与外界联系的桥梁

沟通的过程：

发送者→信息→翻译→传递→接受→翻译→理解→接受者

沟通的类别：

1、按照功能：

工具式沟通、感情式沟通

2、按照方法：

口头沟通、书面沟通、非言语沟通、电子媒介

3、按照组织系统，正式沟通和非正式沟通

4、按照方向，上行沟通、下行沟通、平行沟通、网状沟通

5、按照是否进行反馈，单向沟通、双向沟通

非正式沟通的特点：

1、非正式沟通的信息交流速度较快

2、非正式沟通的信息比较准确

3、非正式沟通的效率较高

4、非正式沟通可以满足职工的需要

5、非正式沟通具有一定的片面性

有效沟通的障碍：

个人因素、人际因素、结构因素、技术因素

如何克服沟通的障碍

1、明了沟通的重要性、正确对待沟通

2、要学会“听”

3、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境

4、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性

5、职工代表大会

6、工作组

7、加强平行沟通，促进横向交流

8、利用互联网进行沟通

冲突的起源

1、沟通差异

2、结构差异

3、个体差异

冲突的处理：

1、谨慎地选择你想处理的冲突

2、仔细研究冲突双方的代表人物

3、深入了解冲突的根源

4、妥善地选择处理办法（妥协、合作、强制、回避、迁就）

激励的作用：

1、通过激励可以提高知名度，吸引人才

2、通过激励可以提高人们工作的主动性、积极性和创造性

3、通过激励可以激发人们的热情和兴趣

X、Y理论——麦格雷戈

X理论经济人，实利人Y理论自动人

超Y理论Z理论（日本）

需要层次理论——马斯洛

生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求、自我实现需求

公平理论——亚当斯

强化理论——斯金纳

期望理论——费鲁斯激发力量等于期望值*效价M=V*E

激励处理的三个方面的关系：

1、努力、绩效、奖励、满足个人的需要

双因素理论——赫茨伯格（保健【工作条件和工作环境】和激励【工作本身和工作内容】）

激励实务：

工作激励，成功激励，批评激励，培训教育激励

1、委以恰当的工作，激发职工内在的热情

2、正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环

3、掌握批评武器，化消极为积极

4、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神

领导的作用：

1、指挥作用

2、协调作用

3、激励作用

领导者和管理者的关系：

从共性上看，主要联系体现在两个方面：

从行为方式看，两者都是一种在组织内通过影响他人的协调活动来实现组织目标的过程；从权力的构成来看，两者也都是组织层次岗位设置的结果。

两者的区别体现在：

从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的，和强制性权力的基础上的对下属命令的行为。

而领导则可能是合法的，有报酬的，强制性权力的基础上，也可能更多的是个人影响力和专长性权力及模范作用的基础上，而且两者所担负的工作内容不同。

领导的特征：

处理与人的关系；处理与事的关系；处理与时间的关系

领导者的素质：

1、思想素质

2、业务素质

3、身体素质

经济全球化对企业领导提出新的要求：

1、建立愿景

2、信息决策

3、配置资源

4、有效沟通

5、激励他人

6、人才培养

7、承担责任

8、诚实守信

9、事业导向

10、快速学习

领导方式的基本类型：

专权型领导，民主型领导，放任型领导

领导方式的连续统一体理论——坦南鲍姆和施密特

以下级为中心的领导方式→←以上级为中心的领导方式

经理权力的运用

下属的自由领域

1、经理作出并宣布决策

2、经理“销售”决策

3、经理提出计划并允许提问题

4、经理提出可修改的暂定计划

5、经理提出问题征求意见作出决策

6、经理规定界限使团体作出决策

7、经理允许下属在规定范围内行使职权

管理方格理论——布莱克和穆顿

1,1贫乏型5,5中庸之道型9，9团队型

1,9乡村俱乐部型9，1任务型

领导的艺术：

1、做领导的本职工作

2、善于同下属交谈，倾听下属的意见

3、争取众人的信任和合作

4、做自己时间的主人

组织文化的主要特征：

1、超个体的独特性

2、相对稳定性

3、融合继承性

4、发展性

组织文化的结构：

1、潜层次的精神层

2、表层的制度系统

3、显现层的组织文化载体

组织文化的内容：

1、组织的价值观

2、组织精神

3、伦理规范

组织文化的功能：

1、整合功能

2、适应功能

3、导向功能

4、发展功能

5、持续功能

组织文化的塑造途径：

1、选择合适的组织价值观标准

2、强化员工的认同感

3、提炼定格

4、巩固落实

5、在发展中丰富和完善

压力的起因及其特征

起因：

1、组织因素2、个人因素

特征：

1、生理上的反应2、心理上的反应3、行为上的反应

组织冲突的类型：

1、正式组织和非正式组织之间的冲突

2、直线和参谋之间的冲突

3、委员会成员之间的冲突

组织变革的类型

1、战略性变革

2、结构性变革

3、流程主导性变革

4、以人为中心的变革

组织变革的动因

1、外部环境因素

A、整个宏观社会经济环境的变化

B、科技进步的影响

C、资源变化的影响

D、竞争观念的改变

2、内部环境因素

A、组织机构适时调整的要求

B、保障信息畅通的要求

C、克服组织低效率的要求

D、快速决策的要求

E、提高组织整体管理水平的要求

组织变革的目标

使组织、管理员、员工更具有环境适应性

组织变革的内容对人员的变革、对结构的变革、对技术和任务的变革

组织变革的影响因素环境、技术、战略、组织规模和成长阶段

组织变革的阻力

1、个人阻力（利益上的影响、心理上的影响）

2、团队阻力（组织结构变动的影响，人际关系调整的影响）

消除组织变革阻力的管理对策

1、客观分析变革的推力和阻力的强弱

2、创新组织文化

3、创新策略的方法和手段

组织变革的程序

1、通过组织诊断，发现改革征兆

2、分析变革因素，制订改革方案

3、选择正确方案，实施变革计划

4、评价变革效果，及时进行反馈

组织变革的过程解冻——变革——再冻结

人员配备的任务

1、从组织需要的角度去考察

A、要通过人员配备使组织系统开动运转

B、为组织发展准备干部力量

C、维持成员对组织的忠诚

2、从组织成员配备的角度考察

A、通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用

B、通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高

人员配备的工作内容和程序

1、确定人员需要量

2、选配人员

3、制定和实施人员培训计划

人员配备的原则

1、因事择人的原则

2、因材器使的原则

3、人事动态平衡的原则

管理人员需要量的确定

1、组织现有的规模、机构、岗位

2、管理人员的流动率

3、组织发展的需要

管理人员的来源

1、外部招聘

优点：

A、被聘干部具有“外来优势”

B、有利于平息和缓和内部竞争之间的紧张关系

C、能够为组织带来新鲜空气

缺点：

A外聘干部不熟悉组织内部的情况，同时缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的开工作

B组织对应聘者的情况不能深入了解

C外聘干部最大的局限性莫过于对内部干部的打击

2、内部提升

优点：

A、利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性

B、有利于吸引外部人才

C、有利于保证选聘工作的正确性

D、有利于使被聘者迅速开展工作

缺点：

A、引起同事的不满

B、可能产生“近亲繁殖”的现象

管理人员选聘的标准

1、领导的欲望

2、正直、诚信的品质

3、冒险的精神

4、决策的能力

5、沟通的技能

管理人员的选聘程序与方法

1、公开招聘

2、粗选

3、对粗选合格者进行知识和能力考核

A、智力和知识测验

B、竞聘演讲和答辩

C、案例分析和候选人实际能力的考核

4、民意测验

5、选定管理人员

管理人员考评的目的和作用

1、为确定管理人员的工作报酬提供依据

2、为人事调整提供依据

3、为管理人员的培训提供依据

4、有利于促进组织内部的沟通

管理人员考评的内容

对能力的考评，对贡献的考评

管理人员考评的工作程序和方法

1、确定考评内容

2、选择考评者

3、分析考评结果，辨识误差

4、传达考评结果

5、根据考评结论，建立企业的人才档案

管理人员培训的目标

1、传递信息

2、改变态度

3、更新知识

4、发展能力

管理人员培训方法

1、工作轮换

2、设置助理职务

3、临时职务和彼得原理

4、拓展训练

集权和分权的四个标准

较低的管理层次做出决策的数量多、重要性大、重要性的影响面大、审核少，分权程度较大

影响组织分权的主要原因

1、组织中促进分权的因素

A、组织的规模

B、活动的分散性

C、培训管理人员的需要

2、不利于分权的因素

A、政策的统一性

B、缺乏受过良好训练的管理人员

集权倾向产生的原因

1、组织的历史

2、领导的个性

3、政策的统一和行政的效率

过分集权的弊端

1、降低决策的质量

2、降低组织的适应能力

3、降低组织成员的工作热情

影响管理幅度的因素

1、主管和下属的工作能力

2、工作内容和性质

3、工作条件

4、工作环境

扁平式结构和锥式结构的特点

部门化分类的特点（产品部门化的特点）

部门化分类：

1、职能部门化

2、产品部门化

3、区域部门化

4、顾客部门化

5、综合标准和矩阵组织

6、流程部门化

运用委员会的理由

1、综合各种意见，提高决策的准确性

2、协调各种职能，加强部门间的合作

3、代表各方利益，诱导成员的贡献

4、组织参与管理，调动执行者的积极性

委员会的局限性

1、时间上的延误

2、决策的折中性

3、权力和责任分离

提高委员会的工作效率

1、审慎使用委员会工作的形式

2、选择合适的委员会成员

3、确定适当的委员会规模

4、发挥委员会主席的作用

5、考核委员会的工作

组织机构的三个维度，本质，核心内容，设计的出发点和依据

组织结构的三个维度（层次）是：

复杂化、规范化、集权化

组织机构的本质是职工的分工合作关系

组织机构的核心内容是权责利关系的划分

组织机构设计的出发点和依据是企业目标

组织设计的定义、原则

组织设计是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

组织设计的原则是1、因事设职和因人设职相结合的原则

2、权责对等的原则

3、命令统一的原则

组织设计的影响因素

1、外部环境对组织设计的影响

2、经营战略对组织设计的影响

3、技术及其变化对组织设计的影响

4、企业发展战略对组织设计的影响组织结构

5、战略对组织设计的影响

目标管理的定义

目标管理是一种程序和过程，它使组织上级和下级一起商定组织的目标，并以此决定组织上下级的责任和分目标，并将这项目标作为经营、评估、奖励给每个单位和个人贡献的标准。

目标管理基本思想

1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现

2、目标管理是一种程序，使一个组织的上级和下级各管理人员统一起来制定目标，确定彼此责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则

3、企业管理人员或工人是依据设定的目标来自我管理，他们以所要达到的目标作为依据，来进行自我指挥，自我控制

4、每个企业管理人员或工人的分目标是企业总目标对他的要求，同时也是每个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献

5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

目标管理的特点

1、目标管理具有目标体系，是一种系统的管理

2、实行参与管理，是一种民主的管理

3、实行自我控制，是一种自觉的管理

4、注重管理实效，是一种成果管理

目标管理的过程

1、制定目标

2、明确组织的作用

3、执行目标

5、成果评价

6、实行惩罚

7、制定新目标并开始新的目标管理循环

计划的定义

计划是根据环境的需要和组织自身的需要，通过科学的预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法

计划与决策的联系与区别

区别：

两者需要解决的问题不同，决策是对组织活动的方向、内容及方式的选择；而计划是对组织内部的不同部门和不同成员在一定时期的行动任务的具体安排，详细规定了不同部门和成员在该时期内所从事活动的具体内容和要求。

联系表现在：

决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续

计划工作的性质

1、目的性，计划工作为实现组织目标服务

2、首要性，计划工作是管理活动的基础

3、计划工作具有普遍性和秩序性

4、计划工作追求效率

5、创造性

计划工作的作用和地位

1、计划可以预知未来的不确定因素，减少变化带来的影响。

2、有利于组织目标的实现

3、计划工作设计了良好的工作流程，便于有效地进行管理

4、计划设立了目标，便于进行控制

计划的类别

1、按计划的期限分，短期计划，中期计划，长期计划

2、按计划的广度，战略性计划，战术性计划

3、按计划的明确性程度，具体性计划，指导性计划

4、按制订计划的组织层次分，高层管理计划，中层管理计划，底层管理计划

5、按组织的职能业务来分，财务计划，人事计划，业务计划

6、按问题发生的频率来分，程序性计划，非程序性计划

7、按层次体系来分，目的和使命，目标，战略，政策，程序，规则，方案，预算

计划的编制过程

1、确定目标

2、认清现在

3、研究过去

4、预测并有效地确定计划的重要前提条件

5、拟定和选择可行性行动方案

6、制订主要计划

7、制订派生计划

8、制定预算，用预算使计划数字化

目标的性质、作用、制定目标应注意的因素

目标的性质：

1、目标的层次性

2、目标的网络性

3、目标的多样性

4、目标的可核算性

5、目标的可实现性

6、目标的挑战性

7、目标的伴随信息反馈性

目标的作用：

1、激励作用

2、导向作用

3、凝聚作用

4、标准作用

计划的组织实施——滚动计划法定义，评价

滚动计划法是根据计划的执行情况和环境的变化定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来

评价是1、使计划更贴切实际，是战略计划的实施也更加贴切实际

2、使短期计划，中期计划，长期计划相互之间衔接，短期计划内部阶段相衔接

3、加大了计划的弹性，提高了组织的应变能力

网络计划技术评价

1、为管理者进行重点管理提高基础

2、可为工程的时间进度和资源利用实施优化

3、可事先评价达到目标的可能性

4、便于组织和控制

5、易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务

决策的定义

决策是指组织或个人为实现某个目标而对未来一定时期的有关活动的方向、内容、方式的选择和调整的过程。

西蒙将决策分为四个阶段

1、找出制定决策的理由

2、找到可能的行动方案

3、对诸行动方案进行评价和抉择

4、对付诸实施的方案进行评价

决策要掌握的四点

1、决策针对明确的目标

2、决策有多个可行性方案

3、决策是对方案的分析、判断

4、决策是一个整体性的过程

决策的原则是满意而不是最优的原因

1、决策者很难获得决策所需要的所有信息

2、决策者只能拟定数量有限的方案

3、决策者很难准确地预测出方案将来的结果

4、决策者评估并选择最佳方案的时候代价相对较大，经济上不合适

决策的类型

1、程序性决策、非程序性决策（按决策的重要程度和所涉及的问题）

2、长期决策、短期决策

3、战略性决策、战术性决策，业务决策（决策的重要程度）

4、初始决策、跟踪决策

5、确定型决策，风险型决策，不确定型决策（环境因素的可控性）

6、集体决策，个体决策

7、经验决策，科学决策（按决策的手段）

决策的特点

1、目标性

2、可行性

3、选择性

4、满意性

5、动态性

6、过程性

行为决策理论的主要内容

1、人的理性介于完全理性和非理性之间

2、决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响

3、由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者只能尽可量的了解各种备选方案的情况

4、决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用

5、决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案

决策的影响因素

1、伦理

2、过去决策

3、环境

4、决策者对待风险的态度

5、组织文化

6、时间

决策的程序

1、诊断问题，识别机会

2、识别目标

3、拟定备选方案

4、评估备选方案

5、作出决定

6、选择实施战略

7、监督和评价

决策方式——定性（集体决策方法、确定活动方向决策方法）

——定量（确定型，风险型，不确定型）

有用信息的特征：

高效性、安全、及时

泰罗的管理制度的内容：

1、对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效

2、在工资制度上实行差别计件制

3、对工人进行选择、培训、提高

4、制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广

5、使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动就是执行职能

对泰罗制的评价：

1、冲破了多百年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法

2、由于受科学的管理办法和科学的操作程序，使生产效率大大提高

3、由于管理职能和执行职能的分离，使企业中开始有一些人专门从事管理工作

4、泰勒把工人看成是会说话的机器，只能按照管理人员的决定，指示，命令进行劳动，在体力和技能上最大限度的进行压榨。

管理的14项原则

1、分权

2、权力与责任

3、纪律

4、统一领导

5、统一命令

6、员工个人要服从整体

7、人员的报酬要公平

8、集权

9、等级链

10、秩序

11、平等

12、主动性

13、集体精神

14、人员相对稳定

学习型组织：

1、超越自我

2、改变心智模式

3、建立共同愿景

4、团队学习

5、系统思考