hr海尔集团家电市场零售渠道管理优化与创新.docx
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hr海尔集团家电市场零售渠道管理优化与创新
HR集团家电市场精品零售渠道管理优化与创新
第三章HR集团家电精品零售渠道环境分析
第一节HR集团及精品零售渠道简述
HR集团是全球白色家电第一品牌，1984年创立于青岛。
创业以来，HR集团坚
持以用户需求为中心的创新体系来驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒
临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。
目前，HR集团在全
球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。
2012年，HR集团全球营业额实现1631亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年婢
联中国最有价值品牌榜首。
HR已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻
周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
HR集团所属的研发部门和营销部门一直是整个集团的最重要的两个核心部
门。
尤其是市场营销部门，随着HR集团的发展不断地进行组织架构的调整,以满
足不断变化的市场需求。
下面简单介绍如下：
一、HR集团国内市场渠道类型划分
根据经销HR公司产品的渠道特点、渠道规模及渠道所在地不同，HR公司将国
内家电市场经销HR公司产品的渠道分成了2大类和6小类。
2大类是根据是否专
门经销HR产品来区分的，一类是非自有渠道，又称传统渠道，是不单独经销HR
公司产品，还经销国内其他品牌家电产品的渠道；另一类是自有渠道，是指单独
经销HR产品的渠道。
传统渠道又根据渠道特点分成4小类，分别是国美、苏宁、精品零售渠道和
超市渠道（国内和国外超市连锁）；自有渠道是专门经销HR产品的，但又根据所
在一二级市场情况不同大致分为2小类，一二级市场的叫社区店，三四级市场的
叫做专卖店，HR集团国内市场渠道架构图可用图3-1表示。
二、HR集团精品零售渠道简介
在本文中，精品零售渠道就是指国内市场上年度经销HR产品超过1000万的
综合性百“货商场和区域家电连锁这两类的所有家电零售商。
HR集团精品零售渠道
由全国120多家零售商组成，主要集中在一二级市场，分布于全国各地，是当地
的知名商场，共有门店1000多家。
综合性百货商场有青岛利群、济南银座、长春
欧亚、唐山百大、北京翠微、北京百盛、北京王府井、广州友谊、重庆商社、长
沙通程等，区域家电连锁有武汉工贸家电、吉林华生、太原三友等。
这些客户都
是当地省份的核心商场，在当地市场的家电销售中占有主导地位，是HR集团产品
及品牌形象的展示窗口，对于HR集团品牌形象的树立有着不可替代的作用。
第二节精品零售渠道宏观环境分析
宏观环境分析又称PEST分析，是指对于企业影响较大的企业宏观环境进行分
析。
它包括政治法律环境分析（P）、经济环境分析（E）、社会文化环境分析（S）、
技术环境分析（T）、自然环境分析（E）、教育（Education）和人口统计
（Demographics）这六个方面因素。
PEST分析与企业外部总体环境的因素互相结
合就可归纳出SWOT分析中的机会与威胁，可以作为企业与环境分析的甚础工具。
通过运用PEST模型对HR集团精品零傳渠道的宏观运行环境进行分析，把握
整个市场经济运行方向和运行特点，对于确定企业整体渠道战略方向有着决定性
的作用。
参考菲利普?
科特勒的营销管理一书，还加入了人口环境及自然环境两
个因素。
营销者应该密切关注这六类环境因素的发展变化趋势，以便及时调整自
己的渠道管理策略。
PEST分析模型如图3-2所示。
目前ffl?
集团精品零售渠道的宏观环境分析如下：
一、政治法律环境分析
放眼国内家电市场，随着国际及国内政治环境的变化，必然会给精品零售渠
道的营销及战略带来重大的影响。
如我国最早从1998年就开始陆续推出了一系列
扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已经被列入所有银行创办的个
人消费信贷新品种，在一定程度上也刺激了一二级城市里面的家电消费，推动了
家电行业的快速发展。
国家2010年推出的家电下乡政策以及2012年推出的高能
效产品的节能补贴，也必然会影响对精品零售渠道的销售起到一定的促进作用。
二、经济环境分析
随着国内整体经济近几年一直稳定发展，国内家电精品零售渠道也一直保持
持续稳定的增长，12年虽然整体经济环境不太好，但也是保持了小幅的增长。
消
费在GDP中占比不足，国内经济增长主要靠投资拉动。
经济增长及消费结构需要
调整，经济结构和产业结构的调整将会给整个家电行业包括精品零售渠道带来了
足够的商机。
三、技术环境分析
家电产品随着高新科学技术的不断应用，如数字技术、模糊智能技术以及信
息技术的不断导入，新产品的更新换代速度不断加快，将会更好地满足不同层次
人们及家庭的消费需求，从而为家电市场引入新的消费理念、创造新的消费领域、
形成新的消费热点。
所以说，技术创新对于国内精品零售渠道的家电销傳也有促
进作用。
四、社会文化环境分析
国内近年来人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动家电总体消费能力的
持续上升。
家用电器和电子、钢铁，机械制造等上游行业的关系相当密切，随着
近年來家用电器消费快速增加，耐用消费品向高档化方向发展，使用普及率进一
步提高。
这一转变对电子，钢铁等行业产生了强大驱动力，有力地拉动这些行业
增长。
在当今，家电行业己经成为人们生活的重要内容和相当重要的生活工具。
而精品零售渠道在各地市场大多数开业时间较国美苏宁等连锁渠道长，在当地消
费者心目中渠道品牌认知度高，有很大-批忠诚度很高的消费者，这也是很多精
品零售渠道无论当地市场大环境如何，一直能够持续稳定发展的根本原因。
五、人口环境分析
我国人口众多，分布密度也不均衡，各地的人均收入及家电消费水平差距也
很大，从而导致各地家电市场的发展程度及家电网点密度也参差不齐，市场消费
能力不同，从一定程度上也影响了精品零售渠道的规模及网店分布密度。
六、自然环境分析
自然环境，从一方面来说给我们带来了丰富的物质财富，满足了人们n益增
长的需求；另一方面来看，则面临着资源短缺、环境污染等问题。
从60年代起，
世界各国TT始关注经济发展对自然环境的影响，成立了许多的环境保护纽织，并
促使各个国家政府加强环境保护的立法，与之相对应的就是对家屯的高效能及环
保要求。
现在，精品零售渠道销傅的家电产品的高效能、环保及绿色无氟一直是
行业发展的趋势。
这一切都是从节约能源，保护自然环境及消费者^：
^心健康方而
着手的。
第三节精品零售渠道行业环境分析
美国战略大师迈克尔?
波特提出的行业竞争结构分析模型。
该模型认为某个行
业的竞争状况取决于行业中五种竞争力量的共同作用。
这五种力量是：
现有厂商
之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品生产商的威胁、供应方的讨价还价能力、
买方的讨价还价能力。
波特行业五力模型有助于系统分析行业中主要的竞争压力，判断每一种竞争
压力的强大程度和重要程度，从而从定性和定量两个方面分析确定五力中影响企
业成败的关键因素，从而使企业高层管理者从与这一因素相关的各因素中找出需
要立即对付或处理的威胁，以便及时釆取行动，提高企业在市场竞争中的地位。
通过运用波特的五力模型对国内家电行业里精品零售渠道在各销售渠道内进
行环境的分析，发现主要因素是现有各销售渠道之间的竞争越来越激烈，消费者
的讨价还价能力有所提升，家电制造企业的影响力下降，潜在的新进入者威胁较
大，替代渠道威胁变大。
具体分析如下：
一、现有营销渠道之间竞争越来越激烈
首先，随着中国加入WTO,国外家电巨湾纷纷进入中国，如西门子、三星等
等，他们都想在中国这个全球最大的家电消费市场上分一杯羹，纷纷进入各类营
销渠道。
目前国内做电器流通的企业数量众多，大约有10万家；
其次，国内几个主要家电销售渠道之间的竞争也愈演愈烈，如国美、苏宁、
五星、精品零售渠道，超市渠道。
他们之间的竞争主要体现在价格及营销手段上，
各个渠道都想从家电制造商获取最好的产品及政策支持，以便提高自己渠道的在
当地家电市场份额，并会根据其他渠道的市场策略随时进行调整；
最后，各营销渠道通过网络覆盖以吸引更多的消费者。
为了提升自己的网络
覆盖率，各营销渠道尤其是国美苏宁二者频频幵店，国美苏宁前几年每年的开店
计划均在300-500家左右，网络覆盖一二三级市场，同当地家电市场上原有销售
渠道展开面对面的竞争，一时间国内各地家电市场硝烟四起，到处充满了火药味。
精品零售渠道大多数客户针对国美苏宁的在当地市场的拓展计划提前布局开店，
如长沙通程、武汉工贸家电；也有少数则是墨守陈规，守着现有门店坐以待藉，
结果市场份额被国美苏宁纷纷蚕食，如深圳顺电。
二、家电制造企业的影响能力下降
近年来，我国家电行业厂商之间的产销合作关系，曾发生过两次转型。
第一
次是在20世纪80年代中后期，大多数厂商因忌讳国有商业主要渠道过高的流通
费用和过低的流通效率，纷纷以直销的方式，自建流通渠道，如品牌专卖店。
第
二次是在进入20世纪90年代以后，以苏宁国美为代表的新型专业家电连锁迅速
发展，“代理制”、“买断制”大行其道。
另一方面，国内家电销售已经进入买方市场。
以前计划经济时代商场求着厂
家供货到现在的大部分厂家求着商家买货，家电制造厂家对商家的发言权逐渐在
减弱，对市场影响力下降。
尽管目前国内家电市场竞争激烈，但并不是在争夺供
应商，而是各个家电制造商和各渠道争夺市场份额造成。
三、消费者讨价还价的能力进一步提升
就家电行业来说，产品除手机外基本属于耐用消费品，家电产品的价格占消
费者的可支配收入的比重较高，消费者总是希望能够以最低的价格来购买相同的
产品，这个价格将会使供方即营销渠道获得最低的投资回报率，并且家电产品的
价格需求系数弹性较大，消费者对产品价格敏感度较高。
家电产品市场供应充足，国内家电销售已进入买方市场阶段，消费者对于产
品需求有很大的挑选余地。
家电产品从其本身来说是标准化的，这就增加了买方
的砍价能力。
随着现代网络技术及通讯技术的发展及营销渠道网店密度的增加，
购买者掌握的市场信息越来越充分，基本上可以做到货比三家或多家，所以消费
者的讨价还价能力也得到了提升。
四、潜在新进入者的威胁较大
（―）渠道进入障碍低
总体来说，我国的家电销售行业属于低门滥进入行业。
只要有资金、有营业
场所、有进货渠道，就可以销售家电。
虽然从利润率上來讲，家电同服装、百货
行业相比利润率较低，但是由于家电是人们消费的必须品，买房肯定要配家电，
且家电销售能够带动人气，提升销售额。
所以说，里然说很多经销商都在喊着做
家电不赚钱，但还是继续经营家电，甚至有一些新客户将资金投入到家电销售中
去，成为新的家电销售企业。
（二）潜在新进入者威胁较大
虽然目前国内家电销售渠道基本已定型，主要是国美、苏宁、精品零售渠道、
超市（本地超市和国际化超市）、专卖店等几种渠道形式，但是，随着移动电子商
务和网络技术的发展，电子商务即每年家电网上销售额迅速增长，如苏宁易购的
销售额占比已经达到整体销售额的20%以上。
线上的销售越来越引起各个家电营销
渠道的重视，京东、淘宝、天猫等的网上销售业绩不断刷新纪录。
各精品零售渠
道也基本上行动起来，同时开展线上线下的销售活动，如银座的网络科技公司、
青岛利群的电子商务等等，新兴的专业电子商务网站必将进入家电销售市场，成
为现有渠道包括精品零售渠道的强有力的竞争对手。
五、替代渠道的威胁变大
精品零售渠道销售家电虽然有其百货综合优势，人气较好，成本较低。
但是
由于其销售组织的专业化程度、家电营销的专业化程度、销售系统的信息化管理
程度与专业的家电连锁如国美、苏宁等渠道相比，还是有着相当的差距。
同时国
家化连锁超市如家乐福等也是包含家电的多业态经营，在很大程度的替代性。
另
外，电子商务网站的销售由于其价格较低。
如果解决了网上销售的产品体验过程
并能够有产品质量保证后，也势必会冲击现有的消费群体。
总之，替代渠道的威
胁在越来越大。
第四节精品零售商SWOT分析
SWOT分析法，又称道斯矩阵，该模型由美国哈佛商学院的安德鲁斯首次提出，
是一种综合性的考虑企业内外部因素，从而选择最佳战略的方法。
它实际上是将
对企业内外部各种条件进行综合和概括，进而分析企业内部的优劣势（strength、
weakness）、面临的外部机会（opportunity）和威胁（threat）的一种方法。
SWOT
分析主要有分析环境因素、构造SWOT矩阵和制定行动计划三个方面内容。
通过对精品零售渠道中零售商的SWOT分析，有利于分析其渠道管理现状及
存在问题。
—、精品零售商SWOT分析--内部优势S
（-）经营品类齐全
与国美苏宁相比，精品零售商不仅销售家屯，还销售百货、服装、超市产品
等，经营品类齐全，多业态互补，人气好；
（二）当地市场品牌知名度高
大多数精品零售商在当地市场上品牌知名度较高，有一部分固定的消费群体，
如银南银座在济南，长春欧亚在长春，石家庄北国在石家庄，优秀的品牌和良好
的商业信誉使其在消费者的心目中已经奠定了良好的市场基础；
（三）与厂商合作关系好
精品零售商其中大多数如武汉工贸家电、青岛宇恒等与各个上游家电供应厂
商关系密切，交流较多；
（四）当地社会关系广泛
精品零售商在当地市场时间较长，在当地社会各个部门环节都有一定的关系
网络，与其他渠道相比很容品获得社会各界的支持；
二、精品零售商SWOT分析--内部劣势W
（-）规模劣势
精品零售商与国美苏宁等地方连锁比，由于门店数量较少且基本上是区域化
的客户，门店局部区域覆盖率高，规模相对较小。
这样在与生产制造厂家争取产
品及政策资源时，可能因为规模问题与国美苏宁有所差异；
（二）营销劣势
与国美苏宁相比，精品零售商从营销活动来看，专业化程度不够。
首先，缺
少统一的媒体规划宣传；第二，没人专门的人员來进行营销活动的节点规划和推
进；第三，营销活动手段相对单一；
（三）系统劣势
国美苏宁采用的是SAP系统，管理系统先进，对家电的品类管理、出样管理、
价格管理、营销管理等各方面均实行系统化的管理，管理漏洞小。
但是很多精品
零售商信息系统落后，有的系统分不出正品和样机，有的系统落后，还实行计算
机和手工帐并行的管理，由于系统落后，管理水平跟不上，这样极易造成遗留问
题，对厂商合作埋下较大的隐患。
（四）人员及管理劣势
精品零售商的家电业务人员水平参次不齐，有的经验非常丰富，有的则是
家电知之甚少，大多数精品零售商对自己的业务人员缺乏专业化的系统培训和
理，与国美苏宁相比，人员专业化及管理专业化程度差距较大。
三、精品零售商SWOT分析一机会0
（-）市场潜力巨大
有着13亿人口的全球最大的家电消费市场做立足点，能够充分利用国家节
补贴政策等市场机遇，充分挖掘二三级市场，迅速提升自己的市场份额。
国家
计局权威发布，13年中国经济预计年保守增长7%以上，人均年收入增长10%。
（二）国家节能补貼政策
■从12年5月份开展的国家节能补贴活动，为精品零售商发展高能效产品、
整产品结构、提高利润水平提供了一个非常好的机会，13年国家节能惠民政策
会给市场带来50亿销售增量；
（三）国家保障房项目
国家保障房13年预计年交付700万套，带来新增用户700万户。
精品零售
完全可以利用自己的关系等各方面优势，拿下这些家电大单。
（四）人口城镇化发展趋势
中国城镇化首次超过50%，预计年新增300万户，精品零售商的门店主要集
在一二级市场，消费人口的增加势必会带来购买力的提升；
（五）电子商务迅猛发展
电商行业发展迅速，年增长50%-70%,预计电商年度交易额破万亿。
各精品
售商或自建网站，或者与专业网站合作，都紧盯这一市场发展契机。
四、精品零售商SWOT分析一威胁T
（-）国家相关政策调整
从宏观经济环境来看，国家房地产宏观调控政策13年继续实施。
国家家电
乡政策2013年退出，这些都会影响精品零售商的销售业绩。
（二）家电大连锁市场控制力逐渐増强
国内大家电连锁国美苏宁对市场的控制力度越來越大，讨价还价能力增强，
对精品零售商在当地市场的占有率必然会产生冲击；
（三）家电制造商自建营销体系
家电制造商自建营销体系，如HR、美的、格力等自建品牌专卖店等势必会分
流一部分消费者；
（四）国际大的连锁超市进军国内市场
国外一些大的家电连锁如家乐福、麦德隆等在国内市场的门店扩张，也会对
精品零售市场产生冲击。
综上所述，精品零售渠道的组成成员精品零售商在当地家电市场上与主要竞
争对手国美苏宁相比，既有其全品类带来人气的优势，也有其规模和专业化程度
不足的劣势，市场机会和风险并存，作为HR公司对精品零售渠道的管理，必须结
合其渠道特点、管理现状及存在问题点，才能有的放矢，事半功倍。
第四章HR集团家电精品零售渠道管理现状及存在问题
第一节精品零售渠道管理现状
一、渠道设计现状
在渠道设计上，HR集团对精品零售渠道采用的是以零售为主导的渠道结构。
HR公司随着国内家电市场营销渠道的演变，根据自身的产品品类多、年销售规模
大、品牌知名度高等特点，适时进行了渠道结构调整，最终建成了基本上以零售
为主导的国内营销渠道系统，对于精品零售渠道亦然。
HR公司在全国每一个一级
城市和部分二级共设有42个分中心；每个分中心直接向精品零售客户供货并提供
相应的工作支持。
精品零售渠道的结构可用图4-1表示。
这样的渠道结构，取消
了分销商环节，降低了销售通路成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。
在HR公司的精品零售渠道模式中，HR公司承担了大部分工作，而精品零售客
户基本依从于HR公司。
HR集团精品零售渠道的商业模式流程是：
1.HR分中心提供店内HR产品展台专柜的装修，优惠提供实体样机及全套空壳
样机，如空调和热水器产品提供空壳，而对于彩电和冰箱洗衣机其他产品则给予
一定的出样优惠政策；
2.HR公司根据精品零售客户下达的订取，按卑生产，把生产出来的订単通过
一次物流发到分中心仓库，客户打款换单后然后从分中心仓库通过二次物流送到
各精品零售渠道客户仓库；
3.HR公司提供各产品促销员，并负责产品促销人员的招聘、培训和管理；
4.HR公司中国区市场营销部门制定市场推广计划，从营销宣传的选材、活动
计划和实施等工作，HR公司有一整套完成的营销计划，精品零售客户一般只需配
合工作；
5.HR公司在全国各地建立的大量的售后服务网络用于承担安装和售后服务工作。
二、渠道组织现状
在渠道组织上，HR集团对精品零售商根据原则进行分类选择，并配备专门的
管理团队。
渠道成员的选择原则有目标市场原则、分工合作原则、形象原则、效
率原则及互惠互利原则。
根据以上原则及HR集团精品零售渠道成员的不同特点从政策和具体管理主体
上进行分类选择，具体分类及运作情况如下：
HR公司将国内的综合性百货商场统称为精品零售渠道。
具体的又根据市场定
位不同、门店数量情况、是否专营家电三个因素划分为4小类。
定位于高端市场的我们称之为高端形象店，如北京翠微、广州友谊、杭州大
厦等；根据是否专营家电分为家电连锁店和综合店，家电连锁店指的是专门经营
家电当地连锁客户，如武汉工贸家电等；综合店根据门店数量不同，一般门店数
量超过10家且规模较大的综合店我们称为综合连锁店，如济南银座、青岛利群、
石家庄北国等；门店数量少于10家且规模较小的客户我们称之为普通百货店，如
德州百大、溜博商厦等；
在这四种小渠道的管理上，综合连锁店的渠道现状是基本上山总部直接签约，
政策由总部直接制定，渠道的管理由总部和当地中心共同进行；家电连锁店的渠
道现状是出武汉工贸家电等几家核心客户山总部直接签约，其他规模较小家屯连
锁客户由各地分中心签约，分中心主要负管理责任；高端形象店主要山当地分中
心来管理操作，客户对展台形象和利润要求较高，但整体规模并不大，属于品牌
树高端展示形象的终端；普通百货店主要由当地分中心来管理操作，客户对展台
形象和利润要求一般，但整体规模并不大，但数量较多，主要集中于二三级市场，
相对管理较为容易。
针对不同的客户，按照HR产品销售规模、销售区域以及门店数量将渠道内
不同客户划分成一个个独立的单元，并针对每个不同的业务操作单元（一个或多
个客户）HR公司成立一个专门的销售服务团队，在HR内部叫做一线经营体。
每个一线经营体设四个BU销售服务经理，分别为大白电BU销售经理（负责冰箱、
洗衣机、冷柜），分别为空调BU销售经理（负责家用空调、商用空调），分别为小
白电BU销售经理（负责热水器、厨电），分别为黑电BU销售经理（负责彩电、
电脑、手机），从四个BU销售经理中选出一个作为牵头人任命为一线经营体长，
负责HR团队与渠道即客户的牵头对接，如营销活动等；如济南银座电器的经营体
长即为空调BU销售经理兼任。
三、渠道激励现状
在渠道激励上，HR公司对精品零售渠道成员釆用多元化的激励方案。
渠道激
励理论有很多，如马斯洛的需求层次理论，双因素理论、ERG理论、目标设置理论、
期望理论等。
结合各种理论及HR公司精品零售渠道的实际情况，HR公司对精品零
售渠道客户的激励大致可分为三种。
具体如下：
第一、基本政策激励。
即正常的政策激励，在产品年度合同中体现；
第二、节点激励。
在五一、十一、元旦等大型节假日及渠道大型活动节点等
按时对渠道成员进行激励，以保持渠道成员对HR产品的主推力度及热情；
第三、阶段性激励。
通过阶段性政策，对渠道成员设置阶段性的目标，对于
达标者或者排名在前几名的渠道成员进行多元化的激励政策，如旅游激励、培训激
励、实物激励等。
并根据竞争对手对精品零售渠道的激励方案及时进行调整，以保
持激励的有效性。
如美的公司对全国的精品零售渠道中的核心客户进行的TOP100
激励方案以及三星的S-CLUB方案，效果就比较明显，后来被其他品牌纷纷效仿。
四、渠道控制现状
在渠道控制上，HR公司对精品零售渠道成员建立了全方位的渠道控制体系。
关于家电市场的渠道控制，一直是令各大家电厂商头疼的课题。
无论是企业内部
的控制，还是对中间商的市场控制，还是贯穿于事前、事中、事后的控制，对产
品和服务的控制、对市场价格的控制、对营销活动的控制，对区域或者渠道的控
制，都是HR公司每年都要花大力气要研究的内容。
在表4-1中，从HR公司和精
品零售渠道两个角度，列举出在营销渠道中对营销组合控制的具体内容。
尤其是对市场价格的控制，HR公司制定了市场秩序规范，以维护市场价格体
系的稳定，同时聘请例如北京的慧聪资道公司来进行市场价格的调研，通过第三
方来进行市场价格体系的监控，以避免当地分公司掩盖当地市场价格混乱的现状。
在HR公司，所有的渠道控制都是建立在订单制的基础之上的。
对于窜货，通
过二次物流出库的订卑条码扫描，确定窜货客户，并按照市场秩序平台对窜货客
户采取相应的处理措施，以维护HR公司整个国内市场体系的正常运转。
第二节精品零售渠道管理存在问题
精品零售渠道属于传统营销渠道，在传统营销渠道中，渠道成员都是以各
自的利益独立完成在自己的职能，成员之间是纯粹的买卖关系，很少或者根本不
重视彼此之间的合作。
在市场条件好、竞争不激烈的时期，各方的利益能够得到
满足。
但是一旦市场出现起伏、竞争较为激烈的时候，各方会发生利益摩擦，此
时渠道中往往会发生矛盾和冲突，给企业对这些精品零售渠道的管理带来一定的
困难。
目前，HR公司对精品零售渠道的管理上也存在一些问题，具体如下：
_、在渠道组织上，渠道成员选择确定上存在问题
渠道成员
升级会员 