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内部创业计划
内部创业计划
篇一：
内部创业战略
3.3.2内部创业战略指企业通过内部创新，以开发新产品、进入新的市场，或者重新塑造市场从而进入一个新的行业。
往往模仿者也用，如iBm公司在1981年成功地运用此战略，进入了计算机微机市场。
实践中一些成功的企业内部创业已经在许多著名的大型公司中出现，比如3m公司、贝尔公司（Bell）、美国电话电报公司（aT&T）和施乐公司（Xerox）等。
在进入之前必须考虑：
一是该行业的进入障碍；二是该行业中企业的反应。
1、内部创业战略的适用环境和条件
1）行业处于投入期，竞争结构还没有完全建立，如新兴行业。
2）行业中原有企业所采取的报复措施的成本超过了由此所获得的收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者效果不佳。
即节约成本。
3）企业现有技术、生产设备同新项目有一定的联系（关联性），导致进入该领域的成本较低。
4）进入该领域后，有独特的能力影响切行业结构，使之为自己服务（协同性）。
5）进入该领域后，有利于发展企业现有的业务，使经营结构改变。
2、内部创业战略的特点
1）时间性。
一般要经过8年的时间才有获利能力；经过10年以上才可达到成熟业务的水平。
（国外的经验数据）不一定适用于中国企业，如“太空棉”3年、Vcd3年。
中国市场的特殊性。
2）进入规模。
长期看以较大规模进入比小规模进入容易较早地收到效益。
柯达、富士、麦当劳、肯德基可以承受8—10年的利润负增长。
如果规模过小，风险更大。
企业要想成功地运用内部创业战略，必须要做到以下几点：
1）确定战略目标，注意时机、规模、资源和周期；
2）有效的运用企业的研究与开发能力;
3）加强研究开发-市场的联系；
4）提高企业生产新产品的能力；
5）严格筛选与监控内部创新活动，确保实现预期的创新产品的市场份额目标。
3、内部创业成功的条件
1）企业：
强大的资源支持。
公司需要从利润中抽出一部分资金作为基金，用于资助那些具有可行性创业方案的员工，帮助其内部创业。
除了资金支持外，企业在资源、机制上也要给予百分百的支持。
企业的支持是员工内部创业成功最关键的因素。
宽松的创业环境。
企业应该建立一个宽松的内部创业平台，为有潜质的员工尽可能多地提供发展机会，鼓励其去独立开拓某一领域，而非管头管脚。
必要的控制措施。
企业要提供宽松的创业环境，但也不能对此不闻不问，而需要通过一些“遥控”措施来关心和指导员工创业。
例如，企业投资的创业项目要与企业保持直接业务关系；企业要占有创业企业的一部分股份等，从而把员工的创业行为掌握在可控范围之内。
2）创业员工：
周密的前期准备。
员工内部创业的前提条件是知己知彼。
一方面，要摸清企业的“底细”，了解公司是否具有一套完善的内部创业机制、能否给予创业员工各种支持、企业对创业失败的态度等问题；另一方面，要掂清自己的“份量”，看看是否具备了创业实力、创业计划是否具有可操作性、创业项目的市场前景是否乐观等。
合理的项目选择。
任何一种创业方式都存在风险，内部创业虽然省去了自筹资金的烦恼，但在项目的选择、制度的建立、心态的调整等方面，都是考验创业者的一道道难题。
特别是创业项目的选择，更是决定创业成功的关键因素。
一般来说，创业公司的业务与母公司业务的关联性越大，就越容易成功，因此不要有“兔子不吃窝边草”的想法。
优秀的创业团队。
在提倡合作的时代背景下，内部创业者除了具有创意以外，还必须是一名优秀的领导人，能在企业内部吸引所需的专业人才，共同组成创业团队，并同心协力，使创业团队能够安然度过最艰辛的创业初期。
最大化创造利润。
企业的资源不是“免费午餐”。
企业投资支持员工内部创业，在帮助员工实现自我价值的同时，也希望员工为企业创造更多的利润。
因此，对内部创业的创业者来说，虽执掌着创业企业的大权，但在项目决策、投资、管理时，要最大化地创造利润，达到“双赢”的目的。
4、内部创业的模式
台湾交通大学管理学院、宏基标杆学院的朱博涌教授就认为，内部创业主要有内部部门、合资新建和并购三种形式。
而美国的莫里斯等人则将公司创业形式归纳为：
传统研发、特别创业团队、新创事业部门、全民参与式、购并、创新外取以及前六种形式的混合方式。
1）柯达___阶段管理式
“柯达公司内部创业体系的独到之处，在于其对创新业务分阶段的管理”。
大约10%有成功希望但与主营业务不符的创新提议，可以从nod（neopportunitydevelopment，即新业务开发）部门获得高达2.5万美元的资助。
这一阶段被称为创业设想的开发阶段，发起人可以将20%的工作时间用于完善创业设想。
如果设想可行，便可进入下一阶段，即业务开发阶段。
这时发起人可以离开原有岗位，可获得高达7.5万美元的项目资助。
他此时必须组建项目小组，撰写项目规划书，开发产品模型。
这时项目小组会得到nod部门的咨询服务和其他支持。
如果进展顺利，创业项目可以再进一步进入运作启动阶段。
在这一阶段，项目可获得高达25万美元的资金支持，并在通过严格的项目评审后还可获得更多的资金。
这时，项目从属于柯达技术公司（KTi）。
KTi此时扮演控股公司和风险投资公司的双重角色。
尽管KTi是柯达公司的子公司，但它所管理的诸多创业项目和柯达公司已经脱钩。
KTi在此就像一个孵化器，它对创业项目的投资回报率的最低要求是25%。
如果项目运转顺利，几年后，创业项目可以通过公开上市和转让，实现资本增值。
战略分析
创新在不同阶段对资源和外部环境有不同的需求，内部创业同样存在规律，也会有相应的流程。
2）用友、华为__杯酒释兵权
用友曾经在合肥、武汉和温州推行了“创业计划”，公司总裁王文京希望那些地区分公司的员工离开公司，转为自行创业的代理商。
他为离职做代理并成立公司为员工提供资金和产品的支持。
员工级的能获得8万元、经理级的能获得15万元赞助。
不过这一措施却掀起风波，一些员工认为这是在变相裁员。
2000年，华为曾把公司非核心业务和公交、餐饮等服务业务外包给老员工作为创业机会。
华为鼓励员工离职创立新公司，帮助打通全国的分销网络，作为支持，为创业的员工免费提供价值相当于员工所持华为内部股×1.7的公司产品。
条件是创业公司产品不能同业竞争，并且不能挖墙脚。
今天，一些地方为华为做工程安装调试工作的公司就是华为当初内部创业的人。
战略分析
用友和华为当然也有其他形式的内部创业，杯酒释兵权只是在特定时期的特定政策，用友是由于原有的渠道成本压力太大，需要变革。
华为更多的是需要解决老员工的出路问题。
在这里创业不是目的，而是企业解决其他问题的工具。
3）富士通、松下——计划书模式
4）为推行内部创业，富士通成立了专门的基金，只要在富士通工作3年以上的员工，公司
都鼓励他们申请创业基金。
他们采取的是递交创业计划书的形式，公司每半年组织一次“大赛”，“大赛”主要考核两项：
一是员工个人是否具有创业素质；二是创业领域、计划书的可行性以及是否风险较小，收益稳定。
公司为此成立了专门的创业评定机构，那些被选上的员工，公司会给其投入创业基金。
这笔钱被当成是以公司的资金入股，与员工的智力和技术共同新创公司，富士通在新公司所持的股份通常不会超过50%。
随即，公司与创业的员工解除劳动关系，但可以提供资源、业务、技术等方面的支持。
2000年松下也投资100亿日元设立了公司创业基金，用于支持员工创业，方式也是通过商业计划书，一年有3次海选，获资助者会经过半年的面试、筛选、培训和考察。
为了鼓励员工创业，松下规定，创业者初期出资比例可以在30%以下，以后再从松下公司回购股份，并且创业的员工可以签约成为松下的合同工，即使创业失败，5年内仍可回公司继续工作。
战略分析
同样是成立创业基金，目的和运作各不相同，富士通的创业基金更利于让企业获得好的投资回报，而松下的创业基金则倾向培育员工成为勇于向新生事物挑战的创业人才。
虽然过去的几年里，每次能获得资助的员工不过寥寥数人，但却传递给员工呼吁创新的明确信号。
4）壳牌、英特尔—公司风险投资式
自从风险投资被互联网掀起了热潮后，风险投资也就渐渐成为被采用最多的创业方式之一了。
英特尔、微软、诺基亚等企业都成立了自己的风险投资公司或机构。
这种投资不仅可以针对公司外部的项目，同样也可以针对公司内的部门或创业者。
不过，最常见的是整合资源，内外兼顾。
壳牌石油的“游戏改变者”项目，这是该公司勘探与生产部发明的，为了给公司寻找新的市场机会，特别是突破性的机会，项目组四处收集创意，并为最有希望成功的想法提供资助。
公司将10%的技术预算按“风险投资”的方法来使用。
战略分析
公司从事风险投资的形式主要有两种：
一种是把用于风险投资的资金委托给专业的风险投资公司进行管理，由其成立的投资基金根据委托方的战略需要选择投资目标；另一种是公司直接成立独立的风险投资子公司，其运作方式与专业的风险投资公司相似。
不过，一项来自英国的研究表明，那些针对企业外部的风险投资，新创建的业务只有不到5%被母公司采纳。
5）3m、Google——15%模式
对创新型公司来说，最经典的案例莫过于3m的15%定律了。
员工可以不经同意，使用15%的工作时间干个人感兴趣的事没有多少年历史的Google公司，现在同样使用了这一招，甚至更宽松。
在Google，员工有20%的自由工作时间可参与Top100中的任何项目，Top100是个随时变动的项目列表，列表来自“想法邮递列表”，它像是一个面向所有员工的留言板，员工有了一个创意，可以写在上面，其他的员工则可以对项目发表自己的建议并投票，很多好的项目会因为高的投票率而自然的凸显出来。
当然，Google会通过技术的手段对员工的内部创业进行支持，如千万美元级别的“创始人奖”，如将项目开放给公众测试。
战略分析
15%模式最大的特点是自由和开放的空间。
公司预留出余地，不去对员工的任何创新进行限制，那些绝妙的创新很自然地进化到创业的实操阶段。
但15%模式的真正意义在于：
它创造了一种组织的理念，为公司的创业文化赋予了灵魂。
根据统计数字显示，内部创业方式的成功率要低于兼并方式。
根据兼并大国美国的某项统计，兼并的成功率接近一半，而自我发展的成功率最多在14％。
内部创业方式的好处是能够保持文化的相对稳定
3.4多元化战略
企业在新产品领域和新市场领域形成的战略，即企业同时增加新产品种类和开拓新市场的战略。
这是一种产品/市场战略。
实施该战略是为了长期稳定地经营和追求最大的经济效益。
3.4.1多元化战略类型
1、指标分类法
美国学者提出4个指标划分的标准，即专业比率、关联比率、纵向整合比率、集约/扩散。
前3个为量的标准，后一个为质的标准。
专业比率是反映多元化程度的指标，用该企业最大经营项目的销售额所占比重确定。
关联比率是反映企业内各经营项目之间相互关联程度的指标，用经营项目最大关联组销售额所占比例确定。
纵向整合比率是纵向整合各生产阶段中的原材料、副产品、半成品以至产成品的销售额占该企业销售总额的比例。
（1）纵向整合——比率为70%（参考系数）以上的企业多采用。
工业化国家适用，我国正处于工业化中期，系数需要往下调整。
（2）专业型——比率为95%以上的企业用。
（3）本业中心型——专业比率在70%—95%之间的企业用。
（4）关联型——专业比率小于70%，关联比率大于70%的企业用。
（5）非关联型——关联比率小于70%的企业用。
2、关联程度分类法
（1）横向多元化战略
指现有的产品市场为中心，横向拓展业务领域的多元化。
可以分为：
市场开发型
产品开发型
产品/市场开发型
（2）纵向多元化战略（垂直）
以现有产品、市场为基础，纵向扩大业务领域。
（3）多向多元化战略
技术关系多元化
市场营销关系多元化
资源多元化
（4）复合式多元化战略
资金关系多元化
人才关系多元化
信用关系多元化
整合多元化
3.4.2相关多元化经营战略
1.通常运作的方式主要有：
进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域（饼干的生产商进入快餐食品业）。
探求密切相关的技术和专有技能（无外设计算机生产软件的公司可以进入为个人计算机网络、公司内部和单独的个人计算机提供软件）。
将技术秘诀和专有技能，从一种经营转移到另一种（一家成功经营的意大利餐馆购并墨西哥食品的连锁店）。
将企业的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务中（一家轮胎厂购
并以制动器修理，替换消声器和减震器为擅长业务的汽车维护连锁中心）。
购并非常有助于公司在目前经营地位的新业务（有线电视广播公司购买一家运动队或电影制作公司以提供节目的原始资料）。
2.相关业务间的战略竞争优势
（1）更低的成本
（2）关键技能、专有技术或管理秘诀由一种业务有效地转移到另一种业务中
（3）分享共同品牌的魅力
（4）加强的资源力量和竞争能力
3.4.3不相关多元化战略
联合太平洋公司——铁路经营、油气勘探、矿业、微波和光缆通讯、危险废品的管理和处置、石油提炼、房地产。
沃特迪斯公司——主题公园电影制作、电视、儿童服饰、玩具。
美国标准公司——空调产品、测量产品、汽车产品（制动器和控制系统）。
采用购并进入时应考虑的问题
1、这项业务是否可以达到公司的获利能力和投资回报率的目的。
2、新业务是否需要注入资金以更新固定资产、提供流动资金。
3、这项业务是否处于有着重大增长潜力的行业。
4、是否可能出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全或环境的规定。
5、这一行业的萧条、通货膨胀、高利率和政府政策的变动是否是脆弱的。
案例1红塔的多元化发展战略
90年代初，红塔集团为寻找新的经济增长点、不断增强企业抗风险能力、更好地促进地方经济发展，开始涉足多元化产业投资。
逐渐形成了五大产业支柱，即：
能源交通企业群、烟草配套企业群、建材木业企业群、金融证券企业群、酒店房地产企业群。
多元化发展实现了红塔集团跨地区、跨行业、跨国、跨所有制的经营理想。
除致力于做精、做强、做大烟草主业之外，红塔集团还成功涉足能源交通、金融保险、医药以及轻化工行业，独资、控股、参股69家企业，累计对外投资达147.9亿元人民币。
红塔集团
红塔集团创业于1956年，从一个小规模的烟叶复烤厂到名列中国第一，成为世界前列的现代化跨国烟草企业集团。
在“山高人为峰”的企业精神指引下，近年来红塔集团坚持“以主业为主，提质创新，增强企业核心竞争力”的工作思路，以消费者为导向，以科技创新带动产品品质不断提高，其主要品牌红塔山连续七年蝉联中国最有价值品牌第一名，为海外消费者提供了环保、自然、健康、醇和的高品质烟草产品。
20XX年，实现年税利达198.8亿元，出口卷烟4.4万箱，实现创汇3575万美元，其中，仅云南红塔集团有限公司本部在金融、能源、交通、物业、酒店及房地产等多元化投资领域的年税利即达5.58亿元。
截止20XX年12月底，集团参与投资企业71家，按同口径纳入统计的企业52家，20XX年1-12月份实现销售（营业）收入258.5亿元，实现利税总额为127.5亿元，为振兴云南经济、解决就业问题、促进西部大开发做出了杰出贡献。
战略分析
围绕主业开展纵向、横向多元化，实现资源整合和品牌共享。
案例2方正科技的多元化战略
形成iT和医疗医药两大主业
方正集团的发展战略是走专业化基础上的多元化道路,是主业清晰鲜明的多元化。
方正集团历经十几年磨砺,在iT领域无论软件还是硬件都奠定了行业领先地位,iT是方正集团的第一主业。
20XX年,方正集团明确了第二主业为医疗医药,这两大主业构成了方正集团主业鲜明
篇二：
创业计划公司组织结构
1、公司管理体系
1.1公司性质
股份有限公司
1.2组织形式
图1-1：
公司总体组织结构图
注：
1、实线为管理系统，虚线为信息反馈系统；
2、公司实行董事会领导下的总经理负责制。
图1-2：
公司各部门组织结构图
1.3人员配置及各部门职责
1.3.1人员配置
本公司的主要由董事会全权负责和掌控，采用总经理负责制。
下属设办公室、技术部、生产部、采购部、公关部、销售部、财务部、信息部、人力部和地区经理，其中技术部下属开设生物技术研究中心。
聘请XXX教授担任本公司的法律顾问。
其中设总经理1名，办公室主任1名，其他各部部长1名。
1.3.2部门职责
董事会：
1、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作；2、决定公司的生产经营计划和投资方案；3、决定公司内部管理机构的设置；4、批准公司的基本管理制度；
5、听取总经理的工作报告并作出决议；
6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案；7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案；8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩法律顾问：
1、正确执行国家法律、法规，对企业重大经营决策提出法律意见；2、起草或者参与起草、审核企业重要规章制度；
3、管理、审核企业合同，参加重大合同的谈判和起草工作；
4、参与企业的分立、合并、破产、解散、投融资、担保、租赁、产权转让、招投标及改制、重组、公司上市等重大经济活动，处理有关法律事务；5、办理企业工商登记以及商标、专利、商业秘密保护、公证、鉴证等有关法律事务，做好企业商标、专利、商业秘密等知识产权保护工作；6、负责或者配合企业有关部门对职工进行法制宣传教育；7、提供与企业生产经营有关的法律咨询；
8、受企业法定代表人的委托，参加企业的诉讼、仲裁、行政复议和听证等活动；9、负责选聘律师，并对其工作进行监督和评价；10、办理企业负责人交办的其他法律事务。
总经理：
1、执行董事会决议，主持全面工作，保证经营目标的实现，及时、足额地完成董事会下达的利润指标。
2、组织实施经董事会批准的公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案。
3、组织实施经董事会批准的新上项目。
4、组织指挥公司的日常经营管理工作，在董事会委托权限内，以法人代表的身份代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。
5、决定组织体制和人事编制，决定总经理助理，各职能部门和下属各关联公司经理以及其他高级职员的任免、报酬、奖惩，决定派驻下设办事处和人员。
建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系。
6、根据生产经营需要，有权聘请专职或兼职法律、经营管理、技术等顾问，并决定报酬。
7、决定对成绩显著的员工予以奖励、调资和晋级，对违纪员工的处分，直至辞退。
8、审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、担保的可行性报告。
9、健全财务管理，严格财经纪律，搞好增收节支和开源节流工作，保证现有资产的保值和增值。
10、抓好公司的生产、服务工作，配合各分公司搞好生产经营。
11、搞好员工的思想政治工作，加强员工队伍的建设，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素，适应“四个一流”需要的员工队伍。
12、坚持民主集中制的原则，发挥“领导一班人”的作用，充分发挥员工的积极性和创造性。
13、加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象。
14、加强廉正建设，搞好精神文明建设，支持各种社团工作。
15、积极完成董事会交办的其他工作任务。
办公室：
下属文秘科、供应科和基建科
1、坚决服从总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向决经理负责；
2、严格遵守公司规章制度；认真履行其工作职责
3、协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务；
4、负责汇总公司年度综合性资料，草拟公司年度总结、工作计划和其它综合性文稿，及时择写总经理发言稿和其他以公司名义发言文稿审核工作；5、及时收集和了解各部门的工作动态，协助总经理直辖市地各部门之间有关的业务工作，掌握全公司主要活动情况，编写公司年度大事记；
6、根据公司领导意见，负责召集公司办公会议和其他有关会议，做好会议记录，按择写会议纪要，并检查督促会议决议的贯彻实施；
7、负责公司行政文书的处理，做好收支的登记、传递、催办、归档、立卷和发言的登记、打印、存档，以及行政文书档案的管理工作。
负责对各部门文书资料收集归档管理工作，进行业务指导；
8、负责公司的印鉴、文印的管理和信件的收发以及报刊订阅、分发工作；9、协助参与公司发展规划的拟定年度经营计划的编制和公司重大决策事项的讨论；
10、负责组织公司通用管理标准规章制度的拟定、修改和编写工作，协助参与专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作；
11、组织公司投资项目的洽谈、调研、立项报批、工程招投标、开工、竣工、预算、决算等有关工作，及时编制项目计划和项目进度统计报表，认真做好项目的监督管理工作；
12、负责编制原、辅材料及备品配件的供应计划。
认真组织原辅材料、小五金配件等零星材料的供应=采购，做好原辅材料、小五金配件等备品配件的进、出、存库统计核算工作；
13、负责组织全公司员工大会工作。
开展年度总结评比和表彰活动；14、负责做好公司来宾的接待安排，做好重要会议的组织、会务工作；15、负责公司对上级主管部门联系，公司有关法律咨询和联系工作；16、负责做好公司的宣传报导工作；17、完成公司领导交办的其
他工作任务；
技术部：
1、坚决服从分管副总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向分管领导负责；
2、严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责；
篇三：
公司创业计划书
北羌绣缘
发展有限责任公司
创
业
计
划
书
1执行摘要..................................................................1
1.1mi（理念识别）...........................................................1
1.1.1公司前景...........................................................1
1.1.2公司战略...........................................................1
1.1.3经营理念和经营模式.................................................2
1.1.4公司文化...........................................................2
1.1.5公司内部管理.......................................................3
1.1.6公司外部管理.......................................................7
1.2Bi（行为识别）..........................................................7
1.2.1员工培训...........................................................7
1.2.2企业内部环境建设...................................................8
1.2.3公益活动...........................................................8
1.3Vi（视觉识别）...........................................................8
1.3.1公司名称和Logo....................................................8
1.3.2产品品牌...........................................................
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